《組織效能的底層邏輯、方法論框架與案例解析》研究報告

組織效能的底層邏輯、方法論框架與案例解析助力塑造成功而美好的組織滋養(yǎng)并放大人類最可貴的品質(zhì)CONTENTS1什么是組織效能2經(jīng)營效能及其提升3運營效能及其提升4人效及其提升什么是組織效能和信頤安HES ION當(dāng)我們在談?wù)摻M織效能的時候，在談?wù)撌裁?？組織成功

Organizationalsuccess組織價值

OrganizationalworthGeorgopoulos&Tannenbaum能力

Ability責(zé)任

Accountability效率Efficiency改進Improvement績效Performance生產(chǎn)率Productivity成功SuccessCameron&Whetten1957年 1983年公司績效FirmperformanceDelaney&Huselid1996年商業(yè)成果

Businessoutcomes組織成果

Organizationaloutcomes組織績效

Organizationalperformance2001年Koys組織效能的影響因素組織效能盈利模式運營效率市場洞察機會捕捉信息化水平人才驅(qū)動力決策效率人才與團隊能力組織文化管控體系編制管理標(biāo)準(zhǔn)化程度流程縮短兩個案例引起的組織效能思考案例二捕捉機會的高手，為什么企業(yè)卻業(yè)績平平？案例一為什么效率越高，失敗的越快！戰(zhàn)略是實現(xiàn)ROI最大化的機會選擇戰(zhàn)略是不同時空里ROI（投入產(chǎn)出比）最高的Strategy（策略）組織效能的內(nèi)涵與三個層次經(jīng)營層運營層組織與人力層可持續(xù)的投入產(chǎn)出比經(jīng)營效能及其提升策略和信頤安HES ION經(jīng)營的本質(zhì)：ROEROE

=

銷售凈利率

×

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

×

權(quán)益乘數(shù)組織與運營 利潤（率）業(yè)務(wù)增長客戶資產(chǎn)收益率 周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金凈流入經(jīng)營效能：杜邦分析法的公式分解盈利能力 經(jīng)營效率 財務(wù)杠桿凈資產(chǎn)收益率（ROE）(%)銷售凈利率*(%)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次) 權(quán)益乘數(shù)*銷售凈利率(%)歸屬母公司股東的凈利潤占比(%)營業(yè)總收入 平均總資產(chǎn) 平均總資產(chǎn) 平均歸屬母公司股東的權(quán)益考慮稅負(fù)因素(%)考慮利息負(fù)擔(dān)(%)歸屬母公司股東凈利潤 凈利潤EBIT 凈利潤 利潤總額營業(yè)總收入 利潤總額 EBIT期末總資產(chǎn) 期末歸屬母公司股東的權(quán)益期初總資產(chǎn) 期初歸屬母公司股東的權(quán)益× ×× ÷ ÷經(jīng)營利潤率× × ÷(%)經(jīng)營效能：ROEp經(jīng)營效能指企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，最大化資源利用率和作業(yè)效果的能力；p衡量經(jīng)營效能時，凈資產(chǎn)收益率（ROE）是一個重要指標(biāo)，它測度了公司的權(quán)益回報水平；一般而言，上市公司ROE長期在10%-20%就是很優(yōu)秀的企業(yè)了。pROE的大小，是在結(jié)果層面對企業(yè)經(jīng)營的評價；從過程層面來看，管理者需要分解經(jīng)營指標(biāo)，準(zhǔn)確分析公司的價值驅(qū)動因素，找準(zhǔn)經(jīng)營層面的優(yōu)勢點，幫助企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展；p杜邦分析法將ROE分解為銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)的乘積，企業(yè)經(jīng)營者從盈利、運營、融資三方面考察企業(yè)的經(jīng)營效能；銷售凈利率反映了盈利能力，三個主要指標(biāo)是毛利率，凈利率和費用率；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了運營能力，兩個主要指標(biāo)是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率；權(quán)益乘數(shù)反映了融資能力，主要指標(biāo)是資產(chǎn)負(fù)債率不同行業(yè)ROE水平對比數(shù)據(jù)來源：wind中國2016-2021年各行業(yè)平均ROE，%泛金融銀行 12.6非銀金融 7.8保險 14.2房地產(chǎn) 17.6消費消費品 21.8食品、飲料與煙草 21.1醫(yī)療保險 14.2制造業(yè)汽車與汽車零部件 10.9工業(yè)品與服務(wù) 9.8科技 12.2公用事業(yè)電信 7.7公用事業(yè) 8.4材料能源 6.5基礎(chǔ)材料 8.0建筑材料 13.3ROE反應(yīng)了不同的經(jīng)營模式經(jīng)營特征類別 表現(xiàn)形式 代表企業(yè)高利潤低周轉(zhuǎn) 高凈利潤率和較低的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為特征 醫(yī)藥、軟件、奢侈品、高端制造業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)等低利潤高周轉(zhuǎn) 低凈利潤率和較高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為特征 零售、家用電器、低價視頻、低端制造業(yè)，建筑施工等杠桿型 經(jīng)營主要且必須以負(fù)債為基礎(chǔ)，高額的負(fù)債率既是其持續(xù)經(jīng)營所必需的，又是其ROE水平的決定因素銀行、房地產(chǎn)、券商、保險等銷售凈利率及其提升策略銷售凈利率p銷售凈利率代表凈利潤在總銷售額中占的比例；能綜合反映一個企業(yè)或一個行業(yè)的經(jīng)營效率。p利潤在各個時期、各個行業(yè)以及各個企業(yè)之間都有所不同。在利潤較高的企業(yè)中，員工可以得到較高的工資和獎金。從凈利率水平的高低情況，可以預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢。p當(dāng)銷售凈利率越高，企業(yè)就能掙得更多的利潤，并且可以用來當(dāng)作股息與留存收益，提高股東財富的同時也能夠增加企業(yè)投入運營的資金。p經(jīng)營者也可以通過比較不同企業(yè)之間銷售凈利率判斷企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢或不足。銷售凈利潤率代表企業(yè)的盈利能力作為經(jīng)營者應(yīng)該按順序關(guān)注以下三個指標(biāo)收入1毛利率2銷售凈利率3?收入代表具體規(guī)模?一家企業(yè)的市場份額看：收入總市場份額?毛利率代表企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力?同行業(yè)內(nèi)，毛利率越高，企業(yè)越有競爭力?凈利潤率代表企業(yè)的盈利能力?同行業(yè)，凈利潤率越高企業(yè)盈利能力越強2022年白酒行業(yè)代表公司銷售凈利率對比分析p以白酒行業(yè)為例，其2022年行業(yè)平均銷售凈利率為27.12%p選取的四家公司中，貴州茅臺的銷售凈利率遠(yuǎn)高于行業(yè)均值，說明其盈利能力非常強，品牌產(chǎn)生了高溢價，使其綜合ROE（32.41%）高于行業(yè)均值（23.67%），這也是其核心競爭力的來源；而水井坊的銷售凈利率略低于行業(yè)均值，說明其盈利能力中等，并不具有明顯優(yōu)勢ROE% 銷售凈利率% 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次） 權(quán)益乘數(shù)水井坊 39.93 26.02 0.72 2.12五糧液 25.05 37.81 0.51 1.35洋河股份 20.85 31.19 0.44 1.51貴州茅臺 32.41 51.25 0.50 1.32白酒行業(yè) 23.67 27.12 0.56 1.61如何提升銷售凈利潤率銷售凈利潤率=收入?成本收入×100%增加收入同時控制成本不增加收入直接降低成本從產(chǎn)品、員工和客戶三個維度鎖定利潤增長的機會點利潤表產(chǎn)品 產(chǎn)品利潤表尋找尖端產(chǎn)品產(chǎn)品資源管理員工員工利潤表支持高效團隊改善低效團隊人均能效表衡量人均產(chǎn)出評估員工貢獻(xiàn)客戶 客戶利潤表判斷客戶質(zhì)量客戶資源投入看未來增長趨勢與機會點降低成本是提升利潤的有效的、重要的方式假設(shè)某企業(yè)年營收200億，成本130億，費用58億，那么利潤則是12個億，利潤率6%。如果要增加利潤，有兩種方式：增加收入or降本如上表所示，要實現(xiàn)利潤翻倍，降本10%或增加營收208%，降本比增收容易，所以，降本是提升利潤的重要方式維度 現(xiàn)狀 假設(shè)一價格（收入） 200成本 130費用 58利潤 12 X假設(shè)一：成本降低10%，價格（收入）和費用不變，利潤X維度 現(xiàn)狀 假設(shè)一 假設(shè)二價格（收入） 200 200 417成本 130 117 271費用 58 58 121利潤 12 25 25假設(shè)一：成本降低10%，價格（收入）和費用不變，利潤X假設(shè)二：利潤增加X，成本和費用等比增長，價格（收入）要Y維度 現(xiàn)狀 假設(shè)二價格（收入） 200 Y成本 130費用 58利潤 12 X假設(shè)二：利潤增加到X，成本和費用等比增長，價格（收入）要Y如何提升銷售凈利潤率：低成本創(chuàng)新的減法原則減法原則?低成本是設(shè)計出來的?減少多余的成本支出采購成本創(chuàng)新?像開發(fā)顧客一樣開發(fā)供應(yīng)商?從價格、服務(wù)、賬期和交付品質(zhì)四個維度對供應(yīng)商進行評估生產(chǎn)成本創(chuàng)新?轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地?在全國甚至全球范圍尋找生產(chǎn)洼地OD從業(yè)者如何提高銷售凈利潤率研發(fā)的投入代表了未來，重視研發(fā)投入的公司，才會在市場上有未來，才能獲得優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品溢價。吸引優(yōu)秀的研發(fā)人才打造行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品優(yōu)秀的營銷人員可以更好地影響客戶的心智，能在品牌推廣、產(chǎn)品定價、渠道開拓等方面給公司業(yè)務(wù)帶來巨大的貢獻(xiàn)。招聘優(yōu)秀的營銷人員、開發(fā)營銷勝任力模型、提升現(xiàn)有團隊水平、設(shè)計銷售獎金來激勵營銷團隊獲得高業(yè)績，這些都是HR可以來主導(dǎo)的措施。建立強大的營銷隊伍讓產(chǎn)品賣得更多更好HR在控制人力成本問題上，也可以借鑒財務(wù)的思路：嚴(yán)格控制固定成本（固薪），靈活管理變動成本（獎金）。可以考慮的措施包括：嚴(yán)格控制人員編制的增長；建立規(guī)范的薪資架構(gòu)，合理定薪；利用薪資的固浮比來管理員工總薪酬；嚴(yán)控年度調(diào)薪，靈活獎金等。降低成本提高效益資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及其提升策略資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率p在一段特定時間內(nèi)，用企業(yè)總銷售收入除以總資本，就得到了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。p資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率最主要的用途是衡量資產(chǎn)運營的效率，高周轉(zhuǎn)率要求企業(yè)用盡可能短的時間，完成從生產(chǎn)商品、銷售商品再到運輸商品的一系列過程。p將資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率作為評估企業(yè)經(jīng)營效能的一個方面，是因為能在一定程度上過濾外部環(huán)境給企業(yè)帶來的干擾，例如，企業(yè)有可能因經(jīng)濟環(huán)境溫和或市場發(fā)展繁榮帶來的自然增長，忽略自身管理上存在的缺陷與低效。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響因素p資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率代表企業(yè)賺錢的速度，代表企業(yè)每投入一元錢的資產(chǎn)，能夠為企業(yè)帶來多少收入p從財務(wù)角度來看，評估資產(chǎn)效率快慢的指標(biāo)是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，其計算公式為：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=收入總資產(chǎn)=收入流動資產(chǎn)+非流動資產(chǎn)分子越大，分母越小，資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率就越高2022年白酒行業(yè)代表公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率對比分析p以白酒行業(yè)為例，由于白酒的制造工藝和環(huán)節(jié)等生產(chǎn)過程較為復(fù)雜，需要時間較長，導(dǎo)致其行業(yè)平均資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并不高，其2022年行業(yè)平均資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.56；p選取的四家公司中，水井坊的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率超過了行業(yè)均值，在四家公司里排名靠前，說明其比較依賴高周轉(zhuǎn)賺錢；五糧液、茅臺、洋河的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均低于行業(yè)均值，說明其并不依賴高周轉(zhuǎn)賺錢。ROE% 銷售凈利率% 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次） 權(quán)益乘數(shù)水井坊 39.93 26.02 0.72 2.12五糧液 25.05 37.81 0.51 1.35洋河股份 20.85 31.19 0.44 1.51貴州茅臺 32.41 51.25 0.50 1.32白酒行業(yè) 23.67 27.12 0.56 1.61資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：效率決定賺錢的速度總資產(chǎn)存貨應(yīng)收賬款固定資產(chǎn)p要想駕馭好資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，企業(yè)必須匹配輕資產(chǎn)的方案；p在相同的收入情況下，總資產(chǎn)一定是越低越好；p在資產(chǎn)負(fù)債表中，決定企業(yè)總資產(chǎn)金額的大小的最核心的三個因素是應(yīng)收賬款、存貨和固定資產(chǎn)；p提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，關(guān)鍵是找到有效控制應(yīng)收賬款、存貨和固定資產(chǎn)的辦法。賣不出去的存貨（呆滯庫存）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提升策略：找出不良資產(chǎn)應(yīng)收賬款 存貨 固定資產(chǎn)不良資產(chǎn)會殺掉企業(yè)的利潤應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款等營運資產(chǎn)的質(zhì)量好壞直接決定了企業(yè)的現(xiàn)金流是否健康企業(yè)家和經(jīng)營者之所以需要看懂資產(chǎn)負(fù)債表，就是為了及時找到并解決這些不良資產(chǎn)只有提前識別不良資產(chǎn)，把這些風(fēng)險扼殺在搖籃里，才能真正提升企業(yè)的效率收不回來的應(yīng)收賬款（壞賬） 閑置的固定資產(chǎn)如何有效管理應(yīng)收賬款：做好客戶信用調(diào)查由于權(quán)責(zé)發(fā)生制，企業(yè)需要為應(yīng)收賬款承擔(dān)13%的增值稅和25%的企業(yè)所得稅。如果這些應(yīng)收賬款沒有收回來，長期拖欠并轉(zhuǎn)化為壞賬，企業(yè)不但沒有利潤，僅在稅款一項，就增加了38%的成本。應(yīng)收賬款超期的時間越長，風(fēng)險就越大。企業(yè)可以根據(jù)合同約定的賬期，計算出企業(yè)應(yīng)收賬款的賬齡表，重點關(guān)注信用期外的應(yīng)收賬款。為防止應(yīng)收賬款變成壞賬，在編制預(yù)算時，企業(yè)也要將應(yīng)收賬款預(yù)算考慮在內(nèi)，做好信用調(diào)查，不讓劣質(zhì)客戶有機可乘。?如果客戶所在的行業(yè)處于高速成長期，整個產(chǎn)業(yè)鏈一派生機勃勃，企業(yè)的盈利往上走，其現(xiàn)金流安全就有了基本保障。此時，可以給予客戶較高的信用等級；如果客戶所在的行業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)，企業(yè)市場需求萎縮，隨時都有可能面臨倒閉，那么應(yīng)該給予客戶較低的信用等級行業(yè)生命周期?誠信的客戶往往會及時履行付款義務(wù)，而缺乏誠信的客戶哪怕其賬面上有足夠的現(xiàn)金，也會對應(yīng)收賬款久拖不付?可以從客戶的銀行、供應(yīng)商、合作伙伴以及公開的媒體四大方面找到蛛絲馬跡，以此判斷客戶的資信等級誠信記錄?如果客戶的負(fù)債率過高，尤其是短期負(fù)債很高，會嚴(yán)重影響到客戶的償債能力。這樣的客戶，即使處于行業(yè)生命周期上升期，擁有良好的誠信記錄，也必然會陷入沒有充足的現(xiàn)金流來支付到期的尷尬局面。反之，如果客戶的資產(chǎn)負(fù)債表上短期負(fù)債較少，資產(chǎn)的流動性好，變現(xiàn)能力較強，可以給予較高的資信等級。償債能力如何有效管理存貨存貨就是庫存，本質(zhì)上是一種資產(chǎn)在沒有賣出去以前是貨品 在賣出去以后就變成了現(xiàn)金流或應(yīng)收賬款管理庫存就是管理企業(yè)變現(xiàn)能力在庫時間越長變現(xiàn)能力越差普通企業(yè)產(chǎn)品隨著時間而貶值特殊企業(yè)產(chǎn)品隨著時間而增值COSTCO的“高周轉(zhuǎn)”2018年商超對比經(jīng)營COSTCO 沃爾瑪 永輝銷售收入（單位：億美元或億元）138.43（950.07)500.3(3402.24) 705.17會員費收入（單位：億美元或億元）3.14(21.35)4.54(30.87) ——毛利率 11.04% 24.70% 22.15%ROE 23.82% 13.02% 5.13%存貨周轉(zhuǎn)天（單位：天） 11.15 42.20 53.25來源：網(wǎng)上公開資料如何有效管理固定資產(chǎn)輕資產(chǎn)企業(yè)固定資產(chǎn)比例小拋棄部分固定資產(chǎn)將非核心業(yè)務(wù)外包用最少的資金換取資源用杠桿的方式賺取利潤重資產(chǎn)企業(yè)固定資產(chǎn)比例大傳統(tǒng)方式經(jīng)營企業(yè)固定資產(chǎn)投入大買地建生產(chǎn)線如何有效管理固定資產(chǎn)——建立輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，甩掉重資產(chǎn)經(jīng)營租賃租賃別人的資產(chǎn)，經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)。企業(yè)的資產(chǎn)越輕盈，賺錢的速度就越快，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就越高。協(xié)議收購企業(yè)減少自建工廠，與其它工廠簽訂合作收購產(chǎn)品，保障產(chǎn)品供應(yīng)。非核心業(yè)務(wù)外包保證資源集中到最有核心競爭力的地方，用最少資源撬動最大價值；保證非核心環(huán)節(jié)的品質(zhì)提升產(chǎn)品整體價值01 0302OD從業(yè)者如何提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率加速人才的新陳代謝、優(yōu)勝劣汰如果把人才比做資產(chǎn)的話，可以以加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的思路來管理人才，就是要盡快讓優(yōu)秀人才進入組織，同時進行淘汰。華為的組織管理理念中有著名的一句話：“保持方向大致正確，組織充滿活力”?！俺錆M活力”主要就是組織要不斷實現(xiàn)新陳代謝、優(yōu)勝劣汰。正因如此，華為要求干部隊伍每年保持10%的淘汰率，雷打不動。校園招聘、績效管理、人才盤點、內(nèi)部提拔等，這些都是可以采取的加快人才周轉(zhuǎn)的經(jīng)典手段。01 加快信息流動，鼓勵信息透明共享?人們能快速合理決策的前提往往是掌握全面的信息。字節(jié)跳動公司文化中有一句借鑒奈飛的文化原則：Context,notControl。意思是，上級對下級不是通過控制，而是盡可能給員工全面的信息，然后相信他們自己能夠做出合理的決策。?奈飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯曾在《不拘一格》一書中提到，為了方便員工平時的及時決策，公司會最大限度地實行信息透明化，甚至在每個季度的財報公布前，將公司的財務(wù)機密信息提前向幾百名經(jīng)理公布。而這種信息共享，也極大地降低了決策成本，提高了決策效率。?很多組織頭疼跨部門合作，實際上，跨部門合作很多時候還是取決于信息共享的程度。推動各種信息共享機制，包括：經(jīng)營分析的月會和季會、關(guān)鍵部門之間的跨部門雙周會、CEO與員工面對面的季度會、公司管理層與員工的半年會和年會等。?全方位的會議機制，確保了信息在組織內(nèi)的快速暢通流動，最終在公司呈現(xiàn)出來的結(jié)果就是：跨部門協(xié)作增多，公司層面的產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)保障、營銷推廣等項目推進更加順利；團隊的目標(biāo)感和凝聚力增強，員工滿意度上升。03簡化組織機制組織設(shè)計和流程越簡單，組織決策就會越快，這也起到了加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的效果。如今很多企業(yè)在組織設(shè)計上打破傳統(tǒng)的金字塔科層制，建立敏捷組織，目的就是為了快速響應(yīng)外部多變的市場。常見的組織簡化方法包括：組織扁平化，縮短管理層級；在組織內(nèi)部建立以任務(wù)為導(dǎo)向的小團隊，通過小步快跑、不斷迭代的方法來管理工作任務(wù)；建立以客戶中心而不是以領(lǐng)導(dǎo)為中心的組織，縮短組織決策機構(gòu)到客戶的距離；賦能一線團隊，讓聽得見炮火的人可以呼叫炮火等。02權(quán)益乘數(shù)及其提升策略權(quán)益乘數(shù)p權(quán)益乘數(shù)反映了企業(yè)的融資能力，讓管理者能較準(zhǔn)確地審視負(fù)債情況。p權(quán)益乘數(shù)是指資產(chǎn)總額相當(dāng)于股東權(quán)益的倍數(shù)，其計算公式為：權(quán)益乘數(shù)=資產(chǎn)總額/股東權(quán)益總額=1/((1-資產(chǎn)負(fù)債率))。p權(quán)益乘數(shù)越大表明所有者投入企業(yè)的資本，即股東權(quán)益總額，占全部資產(chǎn)的比重越小，企業(yè)負(fù)債的程度越高；反之，該比率越小，表明所有者投入企業(yè)的資本占全部資產(chǎn)的比重越大，企業(yè)的負(fù)債程度越低，債權(quán)人權(quán)益受保護的程度越高。p通常情況下，將權(quán)益乘數(shù)“以小搏大”的現(xiàn)象稱之為財務(wù)杠桿，即利用少數(shù)錢撬起成倍的資產(chǎn)的現(xiàn)象，權(quán)益乘數(shù)越大，財務(wù)杠桿越大，風(fēng)險越高。p不同行業(yè)杠桿率也不一樣，但總的來說，高杠桿率意味著高風(fēng)險，高風(fēng)險則要求更高的回報率。因此涉及金融行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)往往有著相對很高的桿桿率，而制造業(yè)的企業(yè)利潤率相對較低，薄利多銷，往往支撐不了高杠桿。p要在確保企業(yè)現(xiàn)金流安全的前提下，選擇合適的支點，適當(dāng)負(fù)債經(jīng)營，享受高回報。2022年白酒行業(yè)代表公司權(quán)益乘數(shù)對比分析p以白酒行業(yè)為例，行業(yè)的平均權(quán)益乘數(shù)并不高，為1.61；p選取的四家公司中，五糧液、洋河股份和茅臺每年的權(quán)益乘數(shù)都低于行業(yè)均值，尤其是茅臺最低，說明其負(fù)債程度最低；而水井坊的權(quán)益乘數(shù)（2.12）遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均（1.61），進而其綜合ROE（39.93）遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均（23.67），融資能力可以認(rèn)為是水井坊比較明顯的競爭力來源；另外，也說明水井坊同時承擔(dān)著比其他三家公司更高的經(jīng)營風(fēng)險：ROE% 銷售凈利率% 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次） 權(quán)益乘數(shù)水井坊 39.93 26.02 0.72 2.12五糧液 25.05 37.81 0.51 1.35洋河股份 20.85 31.19 0.44 1.51貴州茅臺 32.41 51.25 0.50 1.32白酒行業(yè) 23.67 27.12 0.56 1.61如何有效管理資產(chǎn)負(fù)債率？正確控制杠桿財務(wù)杠桿企業(yè)用別人的錢，借力越大回報越大B經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)借的錢越多，如果無法及時歸還，風(fēng)險也就越大杠桿兩面性判斷企業(yè)現(xiàn)金流是否健康初創(chuàng)期 成長期 成熟期 衰退期企業(yè)創(chuàng)立初期需要大量資金支持，此階段企業(yè)經(jīng)營管理需要聚焦資本支出企業(yè)此階段已經(jīng)成功進入市場，應(yīng)該聚焦渠道擴張；成長期早期，有收入無利潤，沒有經(jīng)營現(xiàn)金凈流入；成長期中后期，有收入有利潤，現(xiàn)金流可正可負(fù)大量資本進入行業(yè)，行業(yè)和企業(yè)進入成熟期，此時企業(yè)以控制成本為基礎(chǔ)；一手抓利潤，一手抓現(xiàn)金流行業(yè)進入衰退期，大量企業(yè)開始倒閉。企業(yè)要以管理現(xiàn)金流為重，防止現(xiàn)金流斷裂企業(yè)負(fù)債率的制定策略成長期成長期應(yīng)該激進采取激進策略，將負(fù)債率控制在60%左右成熟期成熟期應(yīng)該穩(wěn)健將負(fù)債率控制在50%左右衰退期衰退期應(yīng)該保守企業(yè)需要采取保守政策，將負(fù)債率控制在20%左右在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)的負(fù)債率應(yīng)該保持在多少？地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營效能案例解析經(jīng)營效能：地產(chǎn)行業(yè)案例解析—最小的資本，最短的時間，賺取最高的利潤ROE=盈利能力銷售凈利率凈資產(chǎn)收益率運營效率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)杠桿權(quán)益乘數(shù)× ×收入提升土地價值產(chǎn)品領(lǐng)先品牌優(yōu)勢優(yōu)質(zhì)服務(wù)開源成本管理成本適配責(zé)任成本集中采購營銷費用節(jié)流費用管理財務(wù)費用管理費用稅務(wù)稅務(wù)籌劃計劃管理快速開工快速開盤高效決策快速去化盤活資產(chǎn)貨值管理產(chǎn)銷匹配存貨去化快速周轉(zhuǎn)資金管理合作借力多類融資收支管理融資、合作零售行業(yè)經(jīng)營效能案例解析經(jīng)營效能：零售行業(yè)案例解析——商品毛利回報率對于零售業(yè)來說，賣得好的商品不一定是A類商品，因為可能它們的毛利率并不是很高；而毛利率高的商品也不一定是A類商品，因為它們可能銷量不是那么好，會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓，壓住現(xiàn)金的情況。A類商品一定是毛利率高并且周轉(zhuǎn)率高的商品，因此引入商品毛利回報率（GMROI）的概念，來衡量企業(yè)在庫存中獲利的能力。GMROI是商品的庫存投入的毛利回報，毛利率代表商品進銷毛利的高低，周轉(zhuǎn)率代表商品好不好賣，商品毛利率與周轉(zhuǎn)率之間相乘的笑意高低，即代表GMROI毛利回報率的高低。舉個例子，它代表著我們的商品是投入100萬元的庫存成本，賺回1萬元，還是投入10萬元的庫存成本，賺回來1萬元的問題。這個概念可以幫助確定哪些商品最有利可圖，從而提升庫存管理水平。商品毛利回報率從毛利和庫存周轉(zhuǎn)兩方面來評估商品，其公式為：商品毛利回報率=毛利額平均庫存成本可以將它拆解得到：商品毛利回報率=毛利率×周轉(zhuǎn)率?毛利額=商品銷售總額-商品銷售成本=（商品售價-商品進價）×商品銷售數(shù)量?所以影響GMROI的四大因素：商品售價、商品進價、商品銷售數(shù)量、平均庫存水平經(jīng)營效能：零售行業(yè)案例解析——商品毛利回報率差異分析當(dāng)商品毛利回報率超過1時，表明企業(yè)能夠從庫存中盈利，但是并不意味著企業(yè)能夠支付其總業(yè)務(wù)成本。為零售商確定一個好的商品毛利回報率是很困難的，因為每個零售業(yè)務(wù)都是獨一無二的，平均商品毛利回報率可能會因零售垂直市場和細(xì)分市場而有很大差異。銷售量非常高的零售商通常獲得較小的利潤，因為他們需要多余的庫存才能運營；庫存周轉(zhuǎn)量較大的商品通常利潤率較低，高利潤的單件商品通常會在貨架上放置更長時間，從而產(chǎn)生較低的整體商品毛利回報率。經(jīng)營效能：零售行業(yè)案例解析——商品毛利回報率差異分析01234567專業(yè)零售食品飲料健康和美妝電子產(chǎn)品家具服飾（包含珠寶）建筑材料美國零售行業(yè)近五年平均GMROI來源：網(wǎng)上公開資料服飾零售商除了珠寶（總投資回報率約為1美元），大多數(shù)服裝零售商的總投資回報率在1.5美元到3美元之間（女性服裝和配飾零售商略有優(yōu)勢)。專業(yè)零售商不同類型之間差異較大，花店平均GMROI約為15美元。藝術(shù)品和禮品零售商的GMROI僅略高于3美元。電子零售商傳統(tǒng)家電行業(yè)的GMROI基準(zhǔn)較低，僅為2.30美元，而消費電子產(chǎn)品零售商的GMROI基準(zhǔn)超過5美元。健康和美妝零售商眼鏡店的5年GMROI基準(zhǔn)最高，為6.67美元，藥店為5.25美元?；瘖y品的GMROI基準(zhǔn)與服裝類別更為一致，平均為2.85美元。汽車零售商垂直行業(yè)之間存在巨大差異。如，由于新車經(jīng)銷商的大部分利潤來自服務(wù)，其5年的GMROI平均值只有0.59美元；但輪胎經(jīng)銷商的GMROI約為3.19美元。經(jīng)營效能：零售行業(yè)案例解析——提高商品毛利回報率根據(jù)定義，低GMROI是對庫存的不良投資，即如果購買過多的庫存而沒有來得及將出售，會降低周轉(zhuǎn)率，從而降低企業(yè)的商品毛利回報率。因此，如果決策者能夠準(zhǔn)確地預(yù)測未來需求，就可以做出更好的購買決策，并獲得更多的庫存投資回報。提高預(yù)測的準(zhǔn)確性其他條件不變，當(dāng)價格上漲時，總銷售數(shù)量就會減少；而價格降低時，總銷售數(shù)量就會增加。毛利率上升，總銷售額自然會下降。我們可以通過一個合理定價使兩者的乘積到一個最大值，使商品毛利回報率更大。優(yōu)化定價企業(yè)可以優(yōu)化在線訂單履行和退貨管理系統(tǒng)，降低庫存成本，從而提高周轉(zhuǎn)率，增加企業(yè)的商品毛利回報率。降低庫存成本運營效能及其提升策略和信頤安HES ION運營層：價值鏈分析法如何提高銷售額和市場份額（損益表上部：收入）理解價值需求選定目標(biāo)價值選擇產(chǎn)品和流程開發(fā)采購

制造價值提供交貨和收費服務(wù)決定利益/價格比 信息內(nèi)容價值宣傳廣告 促銷及公關(guān)如何開發(fā)與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部：費用）如何銷售（損益表下部：利潤）?如何進行市場細(xì)分?如何進行差異化價值主張定義?如何讓客戶選我?如何以最低成本提供所承諾的價值?如何獲取所需的能力?如何利用已有的能力–提高單個行為的效率–改善行為之間的協(xié)同性?如何讓客戶理解我們的價值定位?如何提升客戶對于我們的價值感受?如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具運營層效能：評價指標(biāo)（分行業(yè)）1、酒店/共享空間行業(yè)： ?空房率2、交通行業(yè)（出租車/鐵路/航空）： ?空車率?空位率3、物流： ?交通工具和倉庫?運輸中物件數(shù)/倉庫物件數(shù)4、生產(chǎn)制造： ?設(shè)備產(chǎn)出率?機時5、餐飲：翻臺率 ?翻臺率6、信息服務(wù)，三大運營商： ?基建覆蓋率7、存貨，零售業(yè)： ?存貨周轉(zhuǎn)率?坪效8、項目型： ?項目周轉(zhuǎn)率?平均項目時長……SaaS行業(yè)運營效能案例解析SaaS企業(yè)運營效能解析1.產(chǎn)品服務(wù)可用率模板啟用后留存率開發(fā)過程bug比率2.市場成交客戶中來自市場線索比率各線索通道的線索有效率自然流量線索的比例線索分類分級的準(zhǔn)確率3.銷售平均客單價與平均成交周期營銷費率人效各線索通道的線索轉(zhuǎn)化率4.服務(wù)續(xù)費率流失率新交付客戶本月活躍率凈推薦值NPS產(chǎn)品市場定位核心價值n產(chǎn)品的核心價值需要明確，能夠切中客戶痛點。n產(chǎn)品的核心價值需要反映在員工的培訓(xùn)中。目標(biāo)群體n明確產(chǎn)品的目標(biāo)群體，了解群體分布的行業(yè)、地域和組織?？蛻舢嬒駈對客戶需要有清晰的畫像，且要有可操作性。n業(yè)務(wù)員能夠通過這些畫像準(zhǔn)確找到目標(biāo)客戶。競爭對手n明確主要競爭對手，判斷競爭優(yōu)勢，找到兩者產(chǎn)品及競爭策略之間的差異。市場01 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，確定各類線索數(shù)量及其有效線索比例、成交（銷售）轉(zhuǎn)化率各為多少02 計算各個來源每條有效線索的成本和每個通道的線索轉(zhuǎn)化商機的比例和金額，最終轉(zhuǎn)化為合同及回款的比例和金額市場部及SDR團隊的工作效率指標(biāo)●線索分級分類的準(zhǔn)確率●線索分發(fā)及時率●銷售部門跟進及時率市場部門的職責(zé)在公司的不同階段有不同側(cè)重。在實現(xiàn)公司盈虧平衡前，企業(yè)經(jīng)營者都更關(guān)注市場部能帶來有效線索數(shù)量，而在達(dá)到盈虧平衡點后，公司會在品牌、PR上加大投入。市場部門應(yīng)與銷售部門平衡發(fā)展。03提高銷售管理效率這類公司的銷售業(yè)績公式為：新購業(yè)績=員工數(shù)×員工月均單產(chǎn)員工數(shù)量是重點假定企業(yè)的銷售有5個環(huán)節(jié)：找客戶資料—電話邀約—拜訪—提案—成交成交客戶數(shù)量=提案數(shù)量×提案成交轉(zhuǎn)化率提案數(shù)量=拜訪數(shù)量×拜訪提案轉(zhuǎn)化率拜訪數(shù)量=電話邀約數(shù)量×邀約成功率電話邀約數(shù)量=客戶資料數(shù)量×客戶資料有效率以上都是可以管理的指標(biāo)，與產(chǎn)品及客戶、業(yè)務(wù)流程、組織特性有很大關(guān)系。選擇關(guān)鍵指標(biāo)，要有重要性、操作性、易復(fù)核三方面的考量。如果是以面銷為主的團隊，建議抓拜訪量。以銷售自開拓客戶為主的公司這類公司的銷售額公式為：新購業(yè)績=有效市場線索的數(shù)量×線索成交轉(zhuǎn)化率?因此銷售的任務(wù)是提高轉(zhuǎn)化率，市場的職責(zé)是提高有效線索的數(shù)量。?這里涉及一個建立管理指標(biāo)的原則問題，指標(biāo)需要均衡。如果沒有相對均衡的多個指標(biāo)，只強調(diào)一個業(yè)績指標(biāo)，這個團隊很可能會發(fā)展成只看業(yè)績，不講合作的團隊。?在以市場線索為主要客戶來源的公司中，如果只對業(yè)務(wù)員考核銷售業(yè)績，業(yè)務(wù)員就會想方設(shè)法多占有更多的線索和客戶。?在均衡原則的設(shè)計下，一個業(yè)務(wù)員要想方設(shè)法完成自己的業(yè)績目標(biāo)，同時也要考慮自己的提成比例會影響個人收入。這樣就會綜合考慮，線索到一定數(shù)量就不再申請，而把機會讓給同事。以市場線索為主的公司服務(wù)服務(wù)總體指標(biāo) ●客戶數(shù)/金額續(xù)費率、流失率●新交付客戶本月活躍率部門組織管理 部門組織方式合理劃分，資源分配充分，將客戶按照行業(yè)、規(guī)模、區(qū)域等特點進行劃分，服務(wù)團隊可以按照行業(yè)劃分●CSM平均服務(wù)客戶數(shù)量及客戶的待續(xù)費金額●凈推薦值NPS業(yè)務(wù)與管理成熟度 是否有接手服務(wù)新客戶、客戶投訴等標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程？服務(wù)過程是否有標(biāo)準(zhǔn)模板作為？服務(wù)過程的記錄標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況如何？考核KPI包括：新交付客戶本月活躍率、客戶活躍率、續(xù)費率、增購率組織與人力層效能及其提升策略和信頤安HES ION推動經(jīng)營要關(guān)注人的產(chǎn)出——人效p任正非在華為飛速狂奔的過程中，一直強調(diào)“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效（人力資源效能）。p所以，在某段時間，即使華為的經(jīng)營數(shù)據(jù)超過了愛立信，但人效不高，他依然不能滿意各大廠的“人均營收”（2022年數(shù)據(jù)）公司 人效騰訊 人均產(chǎn)出約580萬/人年愛奇藝 人均產(chǎn)出約510萬/人年字節(jié)跳動 人均產(chǎn)出約370萬/人年快手 人均產(chǎn)出約350萬/人年華為 人均產(chǎn)出約330/人年百度 人均產(chǎn)出約304萬/人年網(wǎng)易 人均產(chǎn)出約292萬/人年阿里巴巴 人均產(chǎn)出約286萬/人年（按上一財年）嗶哩嗶哩 人均產(chǎn)出約216萬/人年人效管理的五大價值價值1價值2價值3價值4價值5人效是組織能力的最佳北極星指標(biāo)人效是業(yè)務(wù)健康度的綜合指標(biāo)。對很多企業(yè)來說，當(dāng)人數(shù)在快速擴張的過程中，如果出現(xiàn)了人效急劇的下降，一定要引起重視人效意識會倒逼每一個管理者持續(xù)精進，通過管理過程的持續(xù)優(yōu)化提升管理效能人效文化有利于引導(dǎo)全員樹立“人人都是經(jīng)營者”的理念人效有利于樹立企業(yè)經(jīng)營的外部視角，知己知彼，持續(xù)進步、杜絕內(nèi)卷和躺平人效指標(biāo)的分類人均類指標(biāo)人均銷售額=組織總銷售額員工人數(shù)人均產(chǎn)值=組織總產(chǎn)值員工人數(shù)人均利潤=組織凈利潤員工人數(shù)元均類指標(biāo)元當(dāng)產(chǎn)值=

組織總產(chǎn)值薪酬福利總額人力資本投資回報率=

組織凈利潤薪酬福利總額成本類指標(biāo)人事費用率=總薪酬福利總額銷售額或總產(chǎn)值人員費用率=薪酬福利總額總運營成本

增長類指標(biāo)員工人數(shù)增速<組織收入或銷售額增速薪酬福利增速<組織銷售額或利潤增速人均薪酬福利增速<人均銷售額或人均利潤增速整體勞動力效能OLE=時間利用率*生產(chǎn)效率*質(zhì)量合格率時間利用率=直接有效時間出勤時間生產(chǎn)效率=每每小時實際產(chǎn)量小時標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量質(zhì)量合格率=實合格產(chǎn)量企業(yè)人效指標(biāo)：組織人效指標(biāo)；部門/團隊人效指標(biāo)企業(yè)的人效指標(biāo)可以分為組織人效指標(biāo)，以及部門/團隊層面的人效指標(biāo)組織人效指標(biāo)評價一個組織整體人均經(jīng)濟價值部門/團隊人效指標(biāo)評價部門/團隊人均經(jīng)濟價值組織人效指標(biāo)人均銷售收入人均生產(chǎn)產(chǎn)值人均毛利凈值人均人力成本人力成本占總成本比例人力成本占銷售收入比例人力成本占毛利比例部門/團隊人效指標(biāo)制造部 人均入庫產(chǎn)量銷售部 人均銷售收入采購部 人均采購量技術(shù)研發(fā)部 人均項目倉儲部 人均運輸量新項目團隊 人均銷售額組織人效指標(biāo)：某投資公司案例組織效能模型產(chǎn)出 投入 投入產(chǎn)出利潤指標(biāo) 費用指標(biāo) 人力成本占比指標(biāo) 投入/產(chǎn)出 產(chǎn)出/投入凈利潤率息稅前利潤率人均凈利潤人均稅前利潤業(yè)務(wù)運營費用占比客戶維護費用占比人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入（各業(yè)務(wù)板塊）人均自有資金投入收益人均管理費收入每元人力總成本創(chuàng)造的營業(yè)收入每元薪資福利總成本創(chuàng)造的營業(yè)收入每元薪資福利總成本創(chuàng)造的稅前利潤計提人力成本/業(yè)務(wù)運營費用固定薪資/計提薪資成本計提變動獎金/計提薪資成本收入指標(biāo)營業(yè)收入自有資金投入收益管理費收入各板塊營業(yè)收入總福利費用/計提薪資成本計提薪資成本/營業(yè)收入計提變動獎金/計提獎金前稅前利潤人均人力成本（計提+實發(fā)）條線 效能指標(biāo) 條線合計A B C D E F G H I J K L人均效能營銷人均銷售目標(biāo)（億元） 0.94 0.93

1.23

0.55

0.67

1.23

1.00

0.50

0.76

1.16

1.58

0.61

0.96人均在售面積(萬平方米) 0.58 0.49

0.51

0.00

0.89

1.19

0.56

0.34

0.34

0.52

1.06

0.52

1.19人均在售項目數(shù) 0.19 0.13

0.28

0.00

0.22

0.14

0.17

0.17

0.16

0.22

0.17

0.11

0.16財務(wù) 人均標(biāo)準(zhǔn)公司數(shù) 0.61 0.79

0.74

0.67

0.43

0.40

0.51

0.30

1.03

0.38

0.20

0.38

0.30采購 人均合同數(shù) 2.51 13.13

16.73

4.00

5.00

6.60

14.33

9.67

15.00

12.00

13.50

13.00

6.75工程 人均在建面積（萬平方米） 1.91 1.22

2.06

0.47

4.62

3.04

1.91

2.97

1.91

1.10

3.52

1.53

1.72開發(fā)配套 人均在建項目數(shù) 0.76 0.50

1.08

2.00

0.50

1.00

0.67

0.50

1.17

0.50

0.33

0.50

0.50運營 人均在建項目數(shù) 1.29 0.67

2.80

2.00

1.00

0.86

1.00

1.00

1.75

1.33

0.50

0.67

1.00設(shè)計人均設(shè)計管理面積（萬平方米） 9.17 4.31

9.06

4.69

4.51

9.14

5.23

4.83

17.80

10.64

6.66

9.94

14.29人均施工圖面積（萬平方米） 4.17 2.05

4.36

2.31

0.00

2.84

1.75

1.60

8.96

3.06

6.66

3.71

7.27人事 人均服務(wù)編內(nèi)人數(shù) 33.81 35.57

40.50

19.40

30.00

28.44

25.00

18.67

48.55

44.00

24.67

36.75

25.56行政 人均服務(wù)編內(nèi)人數(shù) 35.11 22.64

50.63

12.13

30.00

36.57

33.33

56.00

66.75

35.20

24.67

36.75

32.86客服 人均在售項目數(shù) 1.24 0.67

2.22 1.00

1.20

0.67

1.00

1.07

1.00 1.00

1.25部門/團隊人效指標(biāo)：某地產(chǎn)公司案例人效指標(biāo)選取邏輯企業(yè)的商業(yè)模式分析：究竟是主打低成本，還是主打差異化？?主打低成本，關(guān)注高周轉(zhuǎn)、低毛利，關(guān)注周轉(zhuǎn)率?主打差異化，關(guān)注低周轉(zhuǎn)、高毛利，關(guān)注毛利率1企業(yè)的核心競爭力分析：究竟是基于研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、市場，還是品牌？?在研發(fā)、市場、品牌上有優(yōu)勢的企業(yè)關(guān)注毛利潤?在供應(yīng)鏈和生產(chǎn)上具有優(yōu)勢的企業(yè)關(guān)鍵在于上量，它們更關(guān)注營業(yè)收入、出貨量2企業(yè)生命周期分析：初創(chuàng)期、成長期、成熟期還是衰退期？?初創(chuàng)期和成長期關(guān)注營業(yè)收入，需要擴大規(guī)模、占市場；?成熟期關(guān)注毛利潤，因為市場格局已經(jīng)形成，要回歸理性；?衰退期關(guān)注凈利潤，因為企業(yè)已經(jīng)調(diào)整好姿態(tài)要戰(zhàn)略性退出了。3組織管理模式分析：是基于職能管理，還是基于經(jīng)營單元？?基于職能管理，需要細(xì)分每個職能環(huán)節(jié)的貢獻(xiàn)，深究每個職能環(huán)節(jié)的成本發(fā)生和價值創(chuàng)造；?基于經(jīng)營單元管理的，需要兩手考慮，一手測算每個職能環(huán)節(jié)的效能要求，一手以經(jīng)營單元為中心監(jiān)控整體經(jīng)營效能。4人均效能儀表盤：紅黃綠燈序號 店面銷售部銷售人均收入銷售人均毛利銷售部人均臺次銷售顧問人均臺次 展廳人均臺次網(wǎng)電人均臺次XX品牌 108.11 5.10 3.03 4.76 4.39 6.421 店面1 175.79 8.49 4.27 6.27 4.44 12.832 店面2 196.91 5.91 4.74 6.49 4.35 18.833 店面3 116.81 4.75 3.20 4.75 4.80 4.584 店面4 99.93 2.52 2.64 3.61 2.35 30.675 店面5 118.17 5.83 3.21 5.13 4.58 7.336 店面6 108.72 7.27 2.83 3.67 3.22 4.737 店面7 134.99 6.87 3.97 5.67 5.40 6.338 店面8 104.74 4.80 2.87 4.78 3.70 7.759 店面9 107.49 4.11 3.31 5.89 5.67 5.2210 店面10 77.18 2.46 2.35 3.60 3.26 5.8911 店面11 103.08 4.08 2.63 4.67 6.00 3.0012 店面12 88.33 5.40 2.21 3.58 2.11 6.50效能儀表盤的數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用監(jiān)測 診斷 預(yù)警 建模1 2 3 4三個儀表盤，就像行車儀表盤一樣?通過數(shù)據(jù)化的方式即時監(jiān)測經(jīng)營、運營、組織與人力管理效能狀況?隨時診斷組織效能是否處于正常狀況，可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置每個指標(biāo)的卓越值、正常值、與警戒值?一旦出現(xiàn)問題，可進行預(yù)警與針對性的管理?經(jīng)過長期的數(shù)據(jù)積累，可以做數(shù)據(jù)分析，對組織效能三方面的因果關(guān)系進行建模，從而找出驅(qū)動因素，有針對性地進行提升人均效能儀表盤的其他應(yīng)用編制預(yù)算01標(biāo)準(zhǔn)化的組織搭建02運營分析03人工成本測算04人效檢核05如何分析人效數(shù)據(jù)：第一，和自己比01000200030004000500060000204060801001201401601802002013 2014 2015 2016 2017 20182022年某行業(yè)人均收入人數(shù)人均產(chǎn)值（萬）先計算出組織的人效指標(biāo)，再在時間維度上按年度、季度或月度來進行縱向比較。不斷地和自己比，不斷地和歷史數(shù)據(jù)比。比如，可以將組織的人均產(chǎn)值和人均費用這些指標(biāo)按月度繪制出來，然后看曲線的變化趨勢，尤其針對其中的拐點、異常值等情況，深挖背后的原因，直到找到解決問題的真正答案。在深挖數(shù)據(jù)背后的原因時，具體可以采用數(shù)據(jù)分析法中常用的“5WHY”法或“5W2H”法。如何分析人效數(shù)據(jù)：第二，和別人比和自己比可以看到數(shù)據(jù)的變化趨勢，和別人比才能確定自己的指標(biāo)是否健康，尤其是要和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對比，以此找到和標(biāo)桿企業(yè)間的差距516 2012012006251000297.50200400600800100012001400020406080100120140A公司 B公司 C公司 D公司2022年同行業(yè)人均收入人數(shù)人均收入人效標(biāo)桿數(shù)據(jù)的來源上市公司的信息披露都是最完整的，可以根據(jù)其年報找到該公司歷年的財務(wù)和人員數(shù)據(jù)。如果是同行業(yè)或行業(yè)相近的公司，這些指標(biāo)具有一定參考意義。一般可以在新浪財經(jīng)或同花順財經(jīng)網(wǎng)站尋找某家上市公司的數(shù)據(jù)。在網(wǎng)站上可以按圖索驥，找同行公司的數(shù)據(jù)。上市公司年報如上市公司的情況和自己相差較大，就需要HR去挖掘自己的社交網(wǎng)絡(luò)了。做HR，建議一定要在自己的行業(yè)里有一個非正式的圈子，有一些同行HR小伙伴。平時可以交流工作心得和行業(yè)動向，必要時候還能幫助自己很便捷地收集到一些行業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)。HR自己的社交網(wǎng)絡(luò)企業(yè)經(jīng)常會遇到來自同行企業(yè)的求職者，如果招聘人員在正常的面試考察結(jié)束之后，多問問候選人所在企業(yè)的一些數(shù)據(jù)情況，比如產(chǎn)值、人數(shù)、部門設(shè)置等，最后積少成多，通過招聘端獲取的零散數(shù)據(jù)可能就能幫你拼湊成一幅比較完整的圖畫。從招聘端獲取人效提升維度與舉措打勝仗戰(zhàn)?略 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)人才文化機制流程p業(yè)務(wù)線延伸p業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)p組織精簡：精簡總部、合并部門/職能、減少層級、增加管理幅度p崗位精簡：崗位合并、崗位價值評估與重新規(guī)劃、基于人效指標(biāo)強化編制管理p簡化流程：根據(jù)客戶觸點梳理核心業(yè)務(wù)流程，消除或合并不增值環(huán)節(jié)p標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：流程標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、工作模塊化p信息化、自動化：如工業(yè)機器人的使用、AI技術(shù)應(yīng)用等p設(shè)置人工成本管控基線：收入的增長>薪酬包增長>人數(shù)的增長（適用于成長期企業(yè)）p差異化薪酬、獎金、福利、中長期激勵設(shè)計，差異化調(diào)薪，“給火車頭加滿油”，拉開績優(yōu)與績差者的差距，增強活力p費用包干的管理機制設(shè)計，倒逼業(yè)務(wù)管理者提升經(jīng)營意識，持續(xù)提升人效p優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)p將A類人才（強人）配置到關(guān)鍵崗位，提高單兵作戰(zhàn)能力p靈活用工p提升業(yè)務(wù)管理者的人效管理意識與能力打造文化領(lǐng)導(dǎo)力：基于業(yè)務(wù)場景（戰(zhàn)前、戰(zhàn)中、戰(zhàn)后）提升員工士氣，強化各個團隊積極正能量、結(jié)果導(dǎo)向的文化價值觀建組織?組織保障有效支撐戰(zhàn)略持續(xù)增長的常見增長路徑企業(yè)核心能力和資源新產(chǎn)品服務(wù)支持產(chǎn)品降級產(chǎn)品補充類產(chǎn)品升級產(chǎn)品新客戶現(xiàn)有客戶群的再細(xì)分新客戶群轉(zhuǎn)化競爭對手客戶新地理市場全球擴張全國擴張本區(qū)域滲透 新商業(yè)模式全新需求新項目新替代品戰(zhàn)略持續(xù)增長案例華為華為是從交換機起家的，但是一路走來，探索了通信業(yè)務(wù)、消費者終端領(lǐng)域、云和AI業(yè)務(wù)以及現(xiàn)在的汽車領(lǐng)域，始終沿著“云-管-端”的價值鏈條進行業(yè)務(wù)延伸，與客戶建立緊密鏈接，獲得價值，實現(xiàn)人均效能的不斷增長。小米小米從手機起家，延伸出電視、手表、空調(diào)、拉桿箱、運動鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年時間，小米成為全球成長速度最快的世界500強，也是全球最大的AIOT智能家居服務(wù)商組織精簡：減少組織層級和管理幅度管理寬幅 管理深度如何確定管理幅度：基于要素評分方法評估核心變量、量化確定變量 工作量的極差與權(quán)數(shù)地點相近性完全在一起在同一辦公樓附近的不同辦公樓同一地區(qū)的不同辦公樓不同地區(qū)1 2 3 4 5職能相似性完全相同基本相同相似基本不同根本不同1 2 3 4 5職能復(fù)雜性簡單重復(fù)例行性稍具復(fù)雜性復(fù)雜多變高度復(fù)雜多變2 4 6 8 10監(jiān)督程度不需要 有限 定期經(jīng)常持續(xù)經(jīng)常緊密3 6 9 12 15協(xié)調(diào)程度與別人工作不相關(guān)與別人工作有一定關(guān)聯(lián)適度、易控的關(guān)聯(lián)相當(dāng)密切的關(guān)聯(lián)相互接觸面廣且情況多變2 4 6 8 12計劃/決策工作量范圍與復(fù)雜性小范圍與復(fù)雜性有限范圍與復(fù)雜性廣基于原則沒有方向指引2 4 6 8 10權(quán)數(shù) 管理幅度<20 >1220-24 8-1125-27 7-1028-30 6-931-33 5-834-36 4-737-49 4-640-42 4-5>42 <4修正系數(shù)：系數(shù)一般取0-1之間的小數(shù)主管擁有的助理人數(shù)越多，系數(shù)就越小有1位助手，系數(shù)為0.9；有2位助手，系數(shù)為0.8；以下類推。主管的助理承擔(dān)的工作職責(zé)越重，系數(shù)就越小配有分擔(dān)一部分主管工作的直線助理：0.7配有負(fù)責(zé)計劃、控制等職責(zé)的參謀助理：0.75-0.85以“洛克希德法”為例如何確定管理幅度：根據(jù)不同管理崗位的角色，確定適宜的幅度角色 角色內(nèi)涵 勝任要求 管理幅度運動員（player）擁有高度的個人權(quán)責(zé)，工作類型復(fù)雜，工作內(nèi)容也幾乎無法復(fù)制，沒有標(biāo)準(zhǔn)化流程需要大量的學(xué)習(xí)和模仿，工作多年才能完全游刃有余 3-5人教練（coach）擁有高度個人權(quán)責(zé)，有一定的流程指導(dǎo)，下屬通常要做一種以上的工作需要1年的時間做到游刃有余，所需技能需要在固定模式下進行大量的學(xué)習(xí)與模仿 6-7人監(jiān)督員（supervisor）享有中等程度的個人權(quán)責(zé)，在執(zhí)行方面有更高的管理者監(jiān)督，工作上有標(biāo)準(zhǔn)化流程，直線下屬的工作類型單一通常用不了6個月的時間就能做到游刃有余 8-10人引導(dǎo)者（facilitator）個人權(quán)責(zé)有限，通常管理的是他人的日常工作；工作內(nèi)容基本是標(biāo)準(zhǔn)化的，團隊成員做著同類型或相似的工作只要1-2個月的時間就能做到游刃有余，因為所需的技能很快就能學(xué)會 11-15人協(xié)調(diào)員（coordinator）大多數(shù)工作內(nèi)容就是管理日常工作，工作內(nèi)容高度標(biāo)準(zhǔn)化或自動化，團隊從事的是相同的基礎(chǔ)工作通常只需2周就能做到游刃有余，因為需要的技能不多 15+人管理幅度案例181202000100000+京東”8150” 管理幅度8155015?8：管理者直接匯報下屬不得低于8人，不夠就合并?15：只有超過15人才可以增加一個層級?50：單一工種基層管理者（如打包）至少管理50人“從我到基層只有4~5層，這個原則保證我和基層員工的距離盡可能短?！薄獎姈|崗位精簡：編制管理案例?微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨有一個著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的員工人數(shù)，絕對要少于實際應(yīng)付工作所需要的人數(shù)（相當(dāng)于至少要比核定的編制少一個）。?GE的韋爾奇在80年代曾被叫作“中子彈杰克”（NeutronJack），因為他在這一階段通過“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”、“GE業(yè)務(wù)矩陣”共出售了價值110億美元的企業(yè)；把內(nèi)部的管理層級從13個層級壓縮到8個層級，解除了大量的部門、干部；通過“人才九宮格”嚴(yán)格考核員工績效以決定員工的去留，解雇了17萬員工！編制規(guī)劃的流程與常用方法基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和組織分析，確定經(jīng)營目標(biāo)和假設(shè)條件人才總數(shù)規(guī)劃（預(yù)算控制法）業(yè)務(wù)類人才數(shù)量規(guī)劃（工作效率法、回歸預(yù)測法）職能類人才數(shù)量規(guī)劃（配比關(guān)系和預(yù)算控制法）管理類人才數(shù)量規(guī)劃（配比關(guān)系法）人才總數(shù)按經(jīng)營目標(biāo)和人效目標(biāo)再平衡后確定預(yù)算控制法與工作效率法預(yù)算控制法是指通過年初制定的人工成本預(yù)算來進行年度的人員數(shù)量控制。目標(biāo)利潤（A）（億元）人力資源投入產(chǎn)出比（B)人工成本預(yù)算（C=A/B)（萬元）平均年薪（D)（萬元）員工總?cè)藬?shù)（E=C/D)（人）3 8 3750 24~26 144~156工作效率法是根據(jù)員工的工作量、工作時間和工作效率等因素來計算崗位人數(shù)的方法。項目 2018年 2019年 2020年 2021年目標(biāo)銷售額（萬元） 14919.8 21235.3 29000.0 38500.0總?cè)藬?shù)（人） 118 175 224 306人均銷售額（萬元） 126.4 121.3 129.5 125.8——以上案例來自《人才盤點》回歸預(yù)測法回歸預(yù)測法同樣是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和未來戰(zhàn)略目標(biāo)，來確定企業(yè)未來一定時期內(nèi)人員需求數(shù)量的方法。示例：Y=7873.82X-0.491（R2=0.99）項目 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018銷售額（億元）209.35267.05 354.69 449.58 508.13 684.45 866.8 1127.95每億元銷售額所需人數(shù)（人）567 517 453 379 366 305 282 259——以上案例來自《人才盤點》人員配比法人員配比法是指企業(yè)根據(jù)員工總數(shù)和各職類員工的相對比例來確定各職類的員工數(shù)量的方法。項目 2017年 2018年 2019年 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 2020年人力資源配置率 149 160 155 140 150注：人力資源配置率=企業(yè)員工總?cè)藬?shù)/人力資源員工人數(shù)。 ——以上案例來自《人才盤點》簡化流程：應(yīng)用信息化手段客戶接待部信用部交易條款部估價部業(yè)務(wù)主管部反饋客戶申請表查詢信用情況制定協(xié)議確定貸款利率綜合信息改造前的業(yè)務(wù)流程圖 改造后的業(yè)務(wù)流程圖客戶交易員專家小組計算機協(xié)作完成所有的業(yè)務(wù)流程提供特殊幫助標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：馬斯克的五步工作法確認(rèn)需求真實存在并且可行01驗證需求快速嘗試和調(diào)整，以便更快地獲得結(jié)果02加速迭代簡化流程，只保留最重要的部分03最小化流程用機器或軟件替代人工，提高生產(chǎn)效率04自動化不斷改進和優(yōu)化流程，提高效率05簡化和優(yōu)化這五個步驟需要反復(fù)執(zhí)行，以便不斷提高并接近目標(biāo)該方法不僅可以幫助提高工作效率和質(zhì)量，還可以幫助更好地了解自己和周圍的世界自動化、AI化企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)人效對比2023年12月7日優(yōu)秀傳統(tǒng)企業(yè) 優(yōu)秀數(shù)字企業(yè)沃爾瑪 谷歌市值 4147億美元 1.63萬億美元員工 210萬 19萬通用汽車 Meta市值 450億美元 8158億美元員工 16.7萬 8.6萬比亞迪 騰訊控股市值 5806億元 2.93萬億（HKD）員工 57萬 10.6萬（3月）科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，在硅基系統(tǒng)，邊際成本消失了，一份創(chuàng)造，可以無成本的復(fù)制，幾乎不需要額外的人力參與自動化、AI化AI化深圳某面板制造企業(yè)，過去為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須大量雇傭質(zhì)檢員，一般來說，質(zhì)檢員要培訓(xùn)3個月才能上崗，最熟練的質(zhì)檢員也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看數(shù)千張。很多人不愿做大量重復(fù)性的工作，所以招工也很苦難。企業(yè)采用AI輔助檢測的解決方案，通過物聯(lián)網(wǎng)采集數(shù)據(jù)，利用深度學(xué)習(xí)建模，并借助邊緣計算對產(chǎn)品缺陷進行光學(xué)檢測識別，這個系統(tǒng)可以24小時不間斷地進行質(zhì)檢，不但時間縮短為原來的百分之一，而且準(zhǔn)確率還提高到了90%以上。自動化 工廠每引進一個工業(yè)機器人就可以替代三名工人的工作，花在機器人上面的錢三年即可收回投資，而且后續(xù)還沒有人工那樣的社保、福利、勞務(wù)糾紛等成本擔(dān)憂。設(shè)置人工成本管控基線：黃金不等式人工成本的增長不能夠高于收入增長和利潤增長。員工收入的不斷提高具備行業(yè)競爭力：員工收入大于同業(yè)收入。股東：可持續(xù)發(fā)展的利潤。人工成本黃金不等式：?總?cè)斯こ杀菊急?lt;利潤警戒線?總?cè)斯こ杀驹鲩L率<利潤增長率?總?cè)斯こ杀驹鲩L率<收入增長率破局路徑：1）讓兩個人干四個人的活，拿三個人的錢，這樣總?cè)斯こ杀静庞锌赡艹制胶拖陆怠?）提高付薪能力→吸引優(yōu)秀人才→打造健康組織→取得財務(wù)競爭力→付薪能力提高→……，良性循環(huán)減員增效，不斷提升員工收入我們的政策，是減人、增產(chǎn)、漲工資人才是有成本的，員工對薪酬的增長也是“自然需求”。員工不是雷鋒，不要指望他們可以不求回報地付出；企業(yè)也不是福利機構(gòu)，不可能無條件不斷響應(yīng)員工加薪的愿望。這樣一來，企業(yè)的成本管控，就與員工因為生活的成本、晉升的需求、發(fā)展的渴望的變化而希望得到更多的收入產(chǎn)生了一個差距。沒有更高的薪酬、激勵，很難凝聚人心（不是說不需要使命愿景價值觀，但是在競爭環(huán)境下，也必須覩員薪酬的競爭力），也沒有空間去驅(qū)動干部。這個平衡，就需要CEO們通過不斷地減員增效、提升企業(yè)的經(jīng)營效益，來滿足有渴望的員工、驅(qū)動想成就的員工、帶領(lǐng)有能力的員工。優(yōu)秀的CEO們，一定能夠同時實現(xiàn)：不斷提升員工平均收入、不斷降低企業(yè)人工成本率。差異化薪酬激勵機制設(shè)計：拉開差距，增強活力序號 依據(jù) 依據(jù) 作用 屬性1 基本工資 當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn) 保健作用 固定部分2 崗位工資 崗位價值、個人能力以及外部薪酬水平 激勵作用 固定部分3 績效工資 組織績效、個人績效及個人努力程度 激勵作用 浮動部分4 業(yè)務(wù)提成/獎金 業(yè)務(wù)完成情況、個人績效 激勵作用 浮動部分5 年終獎金 公司年度經(jīng)營情況、崗位價值及個人績效 激勵作用 浮動部分6 專項獎員工對公司做出的特殊貢獻(xiàn)，如創(chuàng)新研發(fā)、服務(wù)改善、安全維護、市場開拓激勵作用 浮動部分7 福利補貼 國家法定福