《執(zhí)行如何完成任務的學問》講解謝祥

執(zhí)行：如何完成任務的學問——謝祥：中南財經(jīng)政大學

介紹《執(zhí)行：如何完成任務的學問》一書由拉里.博西迪和拉姆.查蘭于2002年完成。博西迪是霍尼韋爾國際公司總裁和CEO，再次之前曾在通用電氣和聯(lián)信公司工作過，2001年，在韋爾奇的領導下，準備收購霍尼韋爾公司，結(jié)果以失敗而告終，韋爾奇也因此提前幾個月退休。查蘭是一位資深顧問，他曾為包括從新公司到《財富》500強在內(nèi)的許多公司的CEO和高級執(zhí)行官提供過咨詢服務。他的著作包括《CEO希望你知道的》、《有效地董事會》、《所有行業(yè)都是增長型行業(yè)》。查蘭曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》和《財富》雜志上發(fā)表過許多文章，并獲得哈佛商學院MBA和DBA學位，目前任教于哈佛大學商學院和西北大學凱洛格商學院。謝祥：中南財經(jīng)政法大學本科生，并致力于從事管理理論介紹和研究工作，結(jié)合管理與哲學的相關聯(lián)系，探求管理哲學的相關問題！課程大綱前言第一部分：為什么需要執(zhí)行第一章：不為人知的鴻溝第二章：執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別第二部分：執(zhí)行的要素第三章要素一：領導者的七條基本行為第四章要素二：建立文化變革的框架第五章要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置第三部分：執(zhí)行的三個核心流程第六章人員流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系第七章戰(zhàn)略流程：將人員與運營結(jié)合起來第八章如何進行戰(zhàn)略評估第九章運營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系總結(jié)前言本書主要根據(jù)執(zhí)行的作用，探討出執(zhí)行的要素，接下來對執(zhí)行的三個核心流程進行分析本書中的側(cè)重點在于提出了執(zhí)行的與現(xiàn)實工作的不同，以及執(zhí)行所要關照的要素，最后以提出了執(zhí)行的三個核心流程，但更為重要的是：這三個流程并非獨立存在，而是相互聯(lián)系的。第一部分為什么需要執(zhí)行第一章不為人知的鴻溝不為人知的鴻溝就是企業(yè)領導者希望取得的目標和該企業(yè)實現(xiàn)這些目標的能力之間的差距。（P16）為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，你必須要記住三個要點：(P18)1，執(zhí)行是一門學問，它是戰(zhàn)略的一個內(nèi)在組成成分。（戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎，執(zhí)行是一是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化方式P19)2，執(zhí)行是企業(yè)領導者的主要工作(領導者必須親自運營這三個流程—挑選其他領導人、確定戰(zhàn)略方向、以及引導企業(yè)運營，并在此過程中落實各項計劃。只有領導者才能左右組織中對話的基調(diào)。對話是企業(yè)文化的核心，也是工作最基本的單位。P21）3，執(zhí)行應當是一個組織文化中的核心元素。（執(zhí)行型的領導者會建立一個執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu)，他會提拔那些能夠更快更好地完成工作的人，并給予他們更高的回報。P24）為什么人們沒有意識到執(zhí)行的重要性？真正的問題在于，執(zhí)行那個這個詞聽起來可能不是那么吸引人。領導者們總是喜歡自己制定戰(zhàn)略，然后把執(zhí)行落實的任務交割手下的經(jīng)理們。P27只有當適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間開始關注適當?shù)募毠?jié)的時候，一個組織才能真正地落實一項計劃。P29第一部分為什么需要執(zhí)行第二章執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別所有偉大的領導者都需要有一種執(zhí)行的功能。戰(zhàn)略型領導者與執(zhí)行型領導者的區(qū)別在于：戰(zhàn)略型領導者非常善于把握和闡述戰(zhàn)略計劃，卻不關心如何把計劃變成現(xiàn)實——在他們看來，這些事情應該交給別人。P30而執(zhí)行型領導者通常會建立一個執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu)，提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報。（P24）嚴格地設計、實施和運營三個核心流程的企業(yè)領導者來說，他們必須掌握一套基本要素，即領導者的基本行為、從企業(yè)運營角度對文化變革的框架做出定義、量才適用，讓適當?shù)娜藦氖逻m當?shù)墓ぷ?。第二部分?zhí)行的要素積極開放的對話的重要性活躍對話的前提是對話者必須解放自己的思想。要做到坦誠，談話就不能過于正式，這也是杰克.韋爾奇的口頭禪之一。最后，非正式的對話結(jié)果總能使大家達成一致的意見。領導者的行為將決定其他人的行為一家公司的文化是由這家公司領導者的行為所決定的。領導者所表現(xiàn)或容忍的行為將決定其他人的行為。所以改變領導者的行為方式是改變整個企業(yè)行為方式的一個最有效的手段。而衡量一個企業(yè)文化變革的最有效尺度就是該企業(yè)領導者行為和企業(yè)業(yè)績的變化。（迪克.布朗所言，P88/89）第二部分執(zhí)行的要素第五章要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置為什么有的企業(yè)不能做到量才適用1，知識的缺乏2，勇氣的缺乏3，心理安慰的因素4，缺乏責任感你在尋找什么樣的人才1，他們能夠激勵別人2，在棘手的問題上能夠進行果斷決策3，指揮別人完成任務4，跟進如何做到量才適用不滅的真理第三部分執(zhí)行的三個核心流程第六章人員流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來要素二：為公司提供完善的領導培養(yǎng)渠道要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起坦誠的對話：實彈第三部分執(zhí)行的三個流程第七章戰(zhàn)略流程：將人員與運營結(jié)合起來方式的重要性戰(zhàn)略所應當具備的要素制定戰(zhàn)略計劃誰來制定計劃制定戰(zhàn)略計劃過程中的注意事項（有7條）第三部分執(zhí)行的三個流程第八章如何進行戰(zhàn)略評估在戰(zhàn)略評估會議上提出的問題1，每個業(yè)務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何？2，你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何？3，這份計劃是否具有極強的針對性？4，我們是否選擇了正確的方案？5，人員和企業(yè)運營之間的連接是否清晰？跟進第三部分執(zhí)行的三個流程第九章運營