會展人力資源策劃與管理教材

第一節(jié)會展人力資源概述1第二節(jié)會展人力資源組織結構策劃

2第三節(jié)會展人力資源管理

31一、人力資源概述二、會展人力資源概述21、人力資源的定義2、人力資源管理的定義3經濟學把為了創(chuàng)造物質財富而投入于生產活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最珍貴的資源，是第一資源。戴維·烏爾里克〔DaveUlrich〕被譽為人力資源管理的開創(chuàng)者，他最早提出了“人力資源〞〔HumanResource〕的概念。烏爾里克認為，現在唯一剩下的有競爭力的武器就是組織，因為那些傳統(tǒng)的競爭要素，如本錢、技術、分銷、制造以及產品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家。在新經濟中，勝利將來源于組織能力，包括速度、響應性、敏捷性、學習能力和員工素質。而人力資源部的新使命就牽涉到卓越的組織能力的培養(yǎng)。4人力資源：指一個國家或地區(qū)一切具有為社會創(chuàng)造物質財富和精神、文化財富的，從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。人口資源：指一個國家或地區(qū)的人的生命體的總和，其主要表現是數量概念。人才資源：指一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術能力的人們的總稱。勞動力資源：指一個國家或地區(qū)有勞動能力并在勞動年齡范圍之內的人口總和。5人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源四個概念之間的關系人才資源人口資源人力資源勞動力資源（a）人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源四者的包含關系（b）人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源四者的數量關系人才資源勞動力資源人力資源人口資源狹義的人力資源管理：僅指對人力資源的招募、錄用等使用的過程廣義的人力資源管理：包含人力資源開發(fā)指對全社會〔或一個部門〕各層次、各類型的從業(yè)人員的招募、配置培訓、溝通、考核、鼓勵，直至退休的全過程的管理71.會展業(yè)人力資源需求狀況我國會展業(yè)主要需求的人力資源可分為四大類：會展經營管理類；外語類；會展工程建設類；會展教育研究類。2.會展業(yè)人力資源管理的特殊性人員涉及面廣量大；管理的模式多樣性；具有突發(fā)性和周期性的特點：經常采用外包形式3.會展籌劃小組成員包括廣告宣傳人才、美術設計人才公關人員、文案人員市場調查人員媒體聯絡人員8會展經濟會展業(yè)為會展提供服務的相關行業(yè)參與主體會展組織者會展場館搭展建覽公設司計帶動支持住宿業(yè)餐飲業(yè)交通業(yè)通訊業(yè)旅游業(yè)零售業(yè)其他參展商參展觀眾91011組織結構籌劃：職位分析、組織設計、志愿者方案、工程經理…人力資源管理招聘、甄選人力資源政策培訓、領導薪酬、獎勵與懲罰沖突管理員工健康與平安…12我們?yōu)槭裁葱枰敖M織〞？在共同目的下相互協(xié)調的一群人比單一個人能更有效地完成比較復雜的工作任務“組織〞就是這樣一群人的集合。我們通過組織把人才、技術、信息、資金等資源有效地整合起來以完成組織工作任務組織的概念：工程管理中組織是人員、職位、職責、關系、信息等為構成要素，成員職位或工作部門作為節(jié)點連接成的一個系統(tǒng)或結構的網組織內部要素相互作用的聯系方式或形式，是組織內部構成局部所規(guī)定的關系的形式13塔式結構：樣樣俱全，自成體系通路短小，指揮靈活獨立自主，政策優(yōu)惠缺點：封閉獨立，易占山為王工作重復，資源浪費自成體系，難以控制14矩陣式結構：15最高管理決策機構（總經理）HR財務市場部職能1級職能1級職能1級職能2級職能2級職能2級垂直性：矩陣模塊垂直貫穿互動性：矩陣模塊分工合作共享性：矩陣模塊資源共享監(jiān)督性：矩陣功能模塊互為監(jiān)督16優(yōu)勢：垂直管理、長線管理資源共享、充分利用互助互動、防止山頭監(jiān)督制約、難以違規(guī)劣勢？溝通通路長，費時失事員工多重領導，顧此失彼管理制約，協(xié)調困難對員工的要求素質較高171.團隊構成：為實現共同目標而協(xié)同工作的個體集合具備協(xié)作精神的臨時性組織兩個或兩個以上的人構成團隊人員彼此溝通、影響、作用行為上有共同范疇的一種介于組織和個體的形態(tài)2.工程團隊組建原那么1.有限管理寬度原那么2.權責對等原那么3.職才匹配原那么4.單一指令原那么〔理想〕18〔1〕有限管理寬度原那么〔Spanofmanagement〕管理寬度是主管能夠直接有效管理下屬的人數寬度受工程復雜程度、工程成員能力、授權程度等影響超過了管理寬度時，須增加一個管理層次〔Administrativelevels〕增加層次通過委派工作給下一級主管人員而減輕上層主管人的負擔，工程形成了有層次的結構增加層次也帶來了監(jiān)督下一級主管人員怎樣執(zhí)行的工作負擔，而監(jiān)督也需要時間和精力增加管理層次節(jié)約的時間是否大于監(jiān)督的時間，是衡量增加一個管理層次是否合理的重要標準19〔2〕權責對等原那么組織中的管理者所擁有的權力應當與其所承擔的責任相適應權責適應不能擁有權力，而不履行其職責；不能只要求管理者承擔責任而不予以授權合理授權是履行職責的必要條件管理者完成任務的好壞，不僅取決于主觀努力和其具有的素質，而且與上級的合理授權有密切的關系正確地選人、用人應根據管理者的素質和過去的表現，授予他適合的某個管理職位和權力嚴格監(jiān)督，檢查管理者瀆職，上級應當承擔兩方面的責任：一是選人用人不當；二是監(jiān)督檢查不力203.職才匹配原那么才智、能力與擔任職務、職責匹配職位要求的能力水平不同，需要團隊盡可能才位相稱、人盡其才，才盡其用、用得其所會展工程團隊需要具備靈活性成員應隨工程任務變化進行調整否那么調整工程工作內容或方案4.單一指令原那么〔理想〕團隊成員只能接受一個上級的命令和指揮一個成員不能受到多頭指揮,否那么團隊成員就會不知所從上下級之間的上報下達要按層次進行,通常不越級投訴211.形成階段2.震蕩階段3.標準階段4.執(zhí)行〔輝煌階段〕221.形成階段是工程團隊的初創(chuàng)和組建階段個體成員轉換為工程成員，從而歸屬于團隊團隊成員心理處于不穩(wěn)定階段，情緒特點包括：沖動、希望、疑心、焦急、猶豫成員學習積極性高，希望了解工程目標和其在工程中定位，但工作效率相對較低工程經理在此階段需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創(chuàng)立一個良好的工程團隊232.震蕩階段團隊成員按照分工開始了初步的合作工程成員會產生沖突和不和〔即使優(yōu)秀團隊也不可防止〕有些成員會發(fā)現工程的工作與個人當初的設想不一致有些會發(fā)現工程團隊成員之間的關系與自己期望的不同有些成員與其他成員、管理人員和工程經理發(fā)生矛盾和抵觸團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立、抵抗工程經理需要應付和解決出現的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現，解決沖突，協(xié)調關系，消除團隊中的各種震蕩因素243.標準階段工程團隊人員關系理順，矛盾要低于震蕩階段團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼、滿意工程經理在這一階段應該：對工程團隊成員所取得進步予以表揚應積極支持工程團隊成員的各種建議和參與應該努力地去標準整個團隊的行為和全體團隊成員的行為，建立標準的工作方法和工作標準254.執(zhí)行階段〔輝煌階段〕成員磨合完畢，積極工作，努力為實現工程目標而做奉獻，團隊狀態(tài)最正確這一階段成員的情緒特點是：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感工程經理在這一階段應該：積極放權，以使工程團隊成員更多地進行自我管理和自我鼓勵及時公告工程的進程、表彰先進的團隊成員，努力幫助工程團隊完成工程方案，實現工程的目標2627弱矩陣型項目協(xié)調總經理人力資源部經理職能部門經理職能部門經理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項目經理中矩陣型強矩陣型項目經理職能人員項目經理項目經理工程經理是團隊的靈魂，是工程成功與否的關鍵工程經理：是領導者、方案者、組織者、管理者工程經理：是決策制定者和決策執(zhí)行者281.品德素質正直、老實、認真負責、遵紀守法要有勇于承擔責任的精神要有積極創(chuàng)新精神要有實事求是的作風任勞任怨積極肯干的作風2.能力素質在成員中間激發(fā)信心和支持的能力，組織需要這些成員去完成組織的目標發(fā)揮影響力吸引追隨者提升人們到一個新的層次說服其他人為共同目標而努力基于經驗和真實案例的領導293.人際交往能力溝通能力：簡潔、高效、有力〔電梯測試〕鼓勵能力影響他人行為的能力處理矛盾和沖突的能力4.決策能力工程經理自身的特征、知識、經驗追隨者的特征、個人品格、文化背景和身份〔員工志愿者承包商〕會展任務的需求特點5.管理能力工程管理知識工程有關管理經驗和管理軟件6.處理壓力和解決沖突能力30一、會展溝通與沖突管理二、會展團隊的績效與獎勵三、會展人力資源培養(yǎng)31溝通是人與人之間傳遞和交換信息的過程1.會展工程管理中的溝通有效溝通能確保工程信息合理收集、傳輸和處理溝通是信息交換的過程：書面溝通：正式、準確口頭溝通：正式、非正式，方便快捷，彈性強會展工程溝通管理的特征：復雜性：涉及部門人員眾多系統(tǒng)性：涉及政治、經濟、文化、環(huán)境、社會諸多因素，需整體考慮322.會展工程溝通方式：正式溝通、非正式溝通正式溝通：組織內明確的規(guī)定的溝通方式：包括：命令、指示、文件、會議、規(guī)章溝通效果好、嚴肅、約束力和權威性強；溝通速度慢非正式溝通：形式和內容未經方案，難以區(qū)分的溝通方式：包括：私下交談、小道消息傳遞速度快；容易失真上下行、水平溝通上行：層層傳遞、越級傳遞信息下行：以命令傳達組織或上級所作決定的政策、方案水平：部門間溝通單向溝通、雙向溝通單向溝通：不易產生平等感和參與感，不利于建立雙方感情雙向溝通：信息準確性高，但溝通速度較慢33〔1〕會展中常見沖突來源管理程序沖突：權責劃分不清技術性沖突客戶認為應該采用最先進的技術方案工程團隊那么認為采用成熟的技術更為穩(wěn)妥資源分配沖突進度方案沖突各部門工作進度不統(tǒng)一費用沖突優(yōu)先權沖突對需執(zhí)行的工作活動和任務的次序關系有不同的看法工程內部優(yōu)先權、外部優(yōu)先權沖突個性沖突來自成員價值觀和個性差異34〔2〕成員沖突因素-利益、價值觀、信息、權力、態(tài)度動機溝通與知覺差異溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發(fā)沖突看待事物存在“知覺差異〞，既根據主觀的心智體驗來解釋事物角色混淆工程中的每一個成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望存在“在其位不謀其政，不在其位越俎代庖〞、越級管理等角色混淆，定位錯誤的情況會展中資源分配及利益格局的變化工程中某些成員由于掌控了各種資源、優(yōu)勢、好處而想維持現狀另一些人希望通過變革在未來獲取這些資源、優(yōu)勢和好處目標差異不同價值理念及成長經歷的工程成員有著各自不同的奮斗目標所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及實現工程目標上有很大差異35〔3〕會展工程的沖突處理回避和冷處理可能使沖突累計，逐步升級是一種消極的處理方式制度的建立和執(zhí)行通過制定切實可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的標準范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突缺點：運行完善周期時間較長妥協(xié)沖突雙方均勢或問題較復雜時，妥協(xié)是推開工程前進的有效策略保持原那么，在看法、觀點交集根底上，建立共識，彼此讓步強制執(zhí)行當需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率36績效：指構成員工職位的任務被完成的程度，它反映了員工能在多大程度上實現職位要求?？冃гu估：又稱績效考評、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，旨在通過科學的