采購績效評(píng)估與供應(yīng)商管理教材

采購績效評(píng)估與供給商管理12/30/20231課程安排

■采購導(dǎo)言■測(cè)量和評(píng)估采購和供給職能的績效■測(cè)量和評(píng)估供給商的績效■測(cè)量和評(píng)估采購人員的績效12/30/20232采購導(dǎo)言1、采購活動(dòng)剖析：他們?cè)谧鍪裁矗?/p>

2、采購職能價(jià)值：采購職能的價(jià)值空間在哪？3、采購職能的開展：采購將走向哪里？12/30/20233

工程談判與招投標(biāo)評(píng)估全生命周期本錢分析確認(rèn)/識(shí)別需求規(guī)格認(rèn)定供應(yīng)商搜尋與評(píng)估合同管理與采購效果評(píng)估成本分析財(cái)務(wù)分析采購基本活動(dòng)12/30/20234采購周期

ThePurchasingCycle發(fā)詢價(jià)單供應(yīng)商認(rèn)證市場(chǎng)搜尋確定合同條款制定規(guī)格識(shí)別需求績效評(píng)估付款談判簽定合同分析報(bào)價(jià)單12/30/20235采購的角色采購職能降低本錢供給控制研發(fā)支持市場(chǎng)協(xié)同質(zhì)量控制穩(wěn)定生產(chǎn)供給控制研發(fā)支持12/30/20236生產(chǎn)活動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制市場(chǎng)規(guī)劃物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸工程實(shí)施投資決策采購活動(dòng)采購的支持功能12/30/20237采購導(dǎo)言1、采購活動(dòng)剖析：他們?cè)谧鍪裁矗?、采購職能價(jià)值：采購職能的價(jià)值空間在哪？3、采購職能的開展：采購將走向哪里？12/30/20238采購價(jià)值分析采購價(jià)值的分析竟?fàn)幜Φ慕嵌壬a(chǎn)角度本錢角度滿足生產(chǎn)穩(wěn)定生產(chǎn)滿足供給供給鏈管理研發(fā)協(xié)同供給商協(xié)同本錢控價(jià)值工程新產(chǎn)品開發(fā)12/30/20239

采購職能的開展歷程采購本錢追求質(zhì)量過程管理采購創(chuàng)造價(jià)值采購是價(jià)值創(chuàng)造的根底12/30/202310采購導(dǎo)言1、采購活動(dòng)剖析：他們?cè)谧鍪裁矗?、采購職能價(jià)值：采購職能的價(jià)值空間在哪？3、采購職能的開展：采購將走向哪里？12/30/202311■電子交易平臺(tái)提供供需雙方的全球供給平臺(tái)，支持自動(dòng)化的完整采購流程

■幫助企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，完成招投標(biāo)、采購申請(qǐng)、審批、訂單發(fā)放、接收和支付的完整流程

■通過供給商門戶將供給商管理與企業(yè)內(nèi)部流程緊密結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)供給鏈協(xié)作

采購方法的思考定義〔MRO〕需求評(píng)估供商資質(zhì)評(píng)標(biāo)談判總體采購協(xié)議建立供給商目標(biāo)選擇供給商創(chuàng)立和批準(zhǔn)申請(qǐng)創(chuàng)立采購訂單發(fā)送電子采購訂單到供給商接收貨物或效勞；進(jìn)行檢驗(yàn)接收電子發(fā)票支付供給商〔EFT〕處理周期關(guān)帳分析績效調(diào)整合同12/30/202312采購方法的思考在線處理和資產(chǎn)評(píng)估1-2天電子采購申請(qǐng)商業(yè)客戶貨源分析/訂貨/追溯接收其他內(nèi)部過程#1234企業(yè)會(huì)計(jì)供給商管理/品種管量/過程管理商品管理者支付銀行帳戶通過審核的采購訂單支付發(fā)票電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)/XML〔anytype)傳真/電子郵件訂貨供給商運(yùn)送12/30/202313采購戰(zhàn)略的思考采購定位流程定位績效控制12/30/202314戰(zhàn)略采購聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)采購量集中最優(yōu)價(jià)格評(píng)估全國/球采購合作關(guān)系重整通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：●減少供給商數(shù)目●跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合●重新分配向各供給商采購的數(shù)量●集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量●與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系●配件標(biāo)準(zhǔn)化●尋找替代品●運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析●分析使用的生命周期本錢●建立長期供貨合同●分析核心能力●審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定●調(diào)整縱向整合的程度●設(shè)立合資企業(yè)●運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系●建立/開發(fā)產(chǎn)要供給商●重組業(yè)務(wù)流程●整合優(yōu)化物流管理●聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)●建立長期供貨合同●共享改進(jìn)后的利益●拓展供給商的地理范圍●尋找新的供給商●善用匯率波動(dòng)●靈活運(yùn)用二級(jí)的供給商●內(nèi)部采購價(jià)格●重新談判/壓低價(jià)格●將價(jià)格拆解并分析供給商本錢模型●適度運(yùn)用“退出威脅〞●競(jìng)爭性投標(biāo)●在各潛在供商內(nèi)比較總本錢●根據(jù)供給商的獲利能力定價(jià)格●建立長期供資合同在設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略的過程中，需要對(duì)上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮—頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇12/30/202315供給鏈管理思想方案、資源、制造、交會(huì)和反回的綜合過程，將企業(yè)供給商的供給商和客戶的客戶連接在一起，這種聯(lián)系的方法就是SCOR模型-運(yùn)行戰(zhàn)略，原材料，生產(chǎn)流和信息流的結(jié)合-供給鏈操作參與模型〔SupplyChainOperationReferenceModel〕交付采購制造交付采購制造交付采購制造交付資源計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商內(nèi)部或外部供應(yīng)商企業(yè)回收客戶內(nèi)部客戶或外部客戶客戶的客戶SCOR-供應(yīng)鏈操作參考模型12/30/202316供給鏈管理思想價(jià)值增值伴隨著本錢與費(fèi)用的發(fā)生問題的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)每一項(xiàng)活動(dòng)的凈增值最大化采購成本制造成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用利潤銷售收入12/30/2023171.0測(cè)量和評(píng)估采購和供給職能的績效■1.1績效測(cè)量的作用■1.2績效測(cè)量的增值概念

■1.3績效測(cè)量的類型

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如果你不能測(cè)量，你就不能控制；如果你不能控制，你就不能管理。12/30/202319組織中的采購績效管理公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)采購團(tuán)隊(duì)接收挑戰(zhàn)23執(zhí)行采購績效方案改善每個(gè)管理流程管理持續(xù)改進(jìn)確定角色和職責(zé)采購和供給職能的績效管理供給商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標(biāo)管理和溝通結(jié)果制定方法/目標(biāo)繪制過程要素45910678118a88b8c行動(dòng)箱反響環(huán)公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)采購團(tuán)隊(duì)接收挑戰(zhàn)23改善每個(gè)管理流程管理持續(xù)改進(jìn)采購和供給職能的績效管理供給商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標(biāo)管理和溝通結(jié)果制定方法/目標(biāo)繪制過程要素459108a8b8c公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)采購團(tuán)隊(duì)接收挑戰(zhàn)23改善每個(gè)管理流程管理持續(xù)改進(jìn)采購和供給職能的績效管理供給商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標(biāo)管理和溝通結(jié)果制定方法/目標(biāo)繪制過程要素459108a8b8c11改善每個(gè)管理流程管理持續(xù)改進(jìn)采購和供給職能的績效管理供給商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標(biāo)管理和溝通結(jié)果9108a8b8c執(zhí)行采購績效計(jì)劃確定角色和職責(zé)678反饋環(huán)公司愿景和戰(zhàn)略1確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)采購團(tuán)隊(duì)接收挑戰(zhàn)23制定方法/目標(biāo)繪制過程要素45行動(dòng)箱11改善每個(gè)管理流程管理持續(xù)改進(jìn)采購和供應(yīng)職能的績效管理供應(yīng)商績效管理采購人員績效管理完成績效管理目標(biāo)管理和溝通結(jié)果9108a8b8c圖片來自：BryanJonesandjohnOliver12/30/202320供給鏈績效測(cè)量過程組織外部組織外部組織內(nèi)部組織外部出貨問題內(nèi)部管理業(yè)務(wù)職能與運(yùn)作以及內(nèi)部客戶管理進(jìn)貨問題供給商/承包商12/30/202321績效測(cè)量的好處◆高層管理者可以認(rèn)識(shí)到采購過程對(duì)組織的總體目標(biāo)做出的奉獻(xiàn)◆采購應(yīng)該將精力集中于能給企業(yè)帶來最大收益的地方◆當(dāng)某一績效沒有到達(dá)目標(biāo)時(shí)，可以進(jìn)行干預(yù)和支持◆采購人員可以知道組織對(duì)他們的期望是什么◆采購能向內(nèi)部客戶展示他正在幫助他們的做什么和進(jìn)展如何12/30/202322績效測(cè)量的內(nèi)容■效力Effectiveness〔需求的滿足度〕-采購過程的實(shí)際本錢-購置本錢-實(shí)現(xiàn)的節(jié)約-獲得的增值-供給商管理■效率Efficiency(滿意度〕-客戶效勞水平-質(zhì)量水平-貨物和效勞的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)客戶-關(guān)系的改進(jìn)12/30/202323績效測(cè)量〔KPI〕■戰(zhàn)略的——長期的高級(jí)管理目標(biāo)和任務(wù)■戰(zhàn)術(shù)的——中期的執(zhí)行/監(jiān)督管理績效問題■運(yùn)作的——短期的過程/處理及問題12/30/202324戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)/運(yùn)作KPI舉例：■戰(zhàn)略目標(biāo)：降低X%的運(yùn)營費(fèi)用■戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)：在六個(gè)月內(nèi)將產(chǎn)品的本錢減少10%■運(yùn)營目標(biāo)：分析產(chǎn)品的支出，并做出在一個(gè)月內(nèi)減少單位本錢的方案12/30/202325持續(xù)改進(jìn)■是指在一個(gè)限定的時(shí)段內(nèi)，在達(dá)成共識(shí)的領(lǐng)域里或被要求的改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)下，提高組強(qiáng)或供給商績效的過程〔CIPS〕■持續(xù)進(jìn)步是每個(gè)人的責(zé)任，因此包括供給合作伙伴、組織內(nèi)的每個(gè)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人以及客戶都有要提高績效。12/30/202326供給的連續(xù)性采購核心任務(wù)確保對(duì)組織供應(yīng)的連續(xù)性實(shí)際采購，創(chuàng)新，產(chǎn)品研究在供給市場(chǎng)上弱點(diǎn)最小化校驗(yàn)采購績效指標(biāo)本錢和效勞顯示本組織是一個(gè)有吸引力的貿(mào)易伙伴采購：商業(yè)組強(qiáng)的關(guān)鍵任務(wù)12/30/202327供給連續(xù)性的績效測(cè)量內(nèi)容■客戶效勞/產(chǎn)品交付績效■由于不能供給而造成的生產(chǎn)線暫停的次數(shù)■為確保供給而持有的庫存本錢■由于供給中斷造成的本錢■獲得供給的購置本錢12/30/202328改進(jìn)績效種類包括：■降低本錢■提高效勞■減少持有的庫存■提高供給商根底管理■提高溝通在你的組織內(nèi)，采購最需要改進(jìn)那些績效問題？12/30/2023291.0測(cè)量和評(píng)估采購和供給職能的績效■1.1績效測(cè)量的作用■1.2績效測(cè)量的增值概念

■1.3績效測(cè)量的類型

12/30/202330利潤利潤效勞營銷和銷售出貨物流運(yùn)營進(jìn)貨物流企業(yè)根底設(shè)施采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理價(jià)值鏈〔Porter〕12/30/202331績效增值目標(biāo)■保持相同的貨品和效勞，同時(shí)減少本錢■在同樣的本錢下，增加效勞利益■減少本錢并增加效勞利益在你的組織里，近期的采購是如何“增值〞的？12/30/202332采購為公司運(yùn)營增值的各種時(shí)機(jī)■進(jìn)貨物流：貨品的購置本錢、運(yùn)輸本錢、理貨本錢■運(yùn)作：貨品的有效性和貨品的運(yùn)營本錢、制造本錢和加工本錢■出貨物流：包裝、分揀和將成品運(yùn)到客戶處的本錢■市場(chǎng)和銷售：產(chǎn)品開發(fā)工作，以及在產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期的各個(gè)階段的工作■效勞：與產(chǎn)品增值直接相關(guān)的效勞的本錢12/30/202333術(shù)語“增值〞是什么意思？不是靠單位價(jià)格的變動(dòng)而獲得的等價(jià)財(cái)務(wù)節(jié)約或收益12/30/202334降低本錢來提高績效增值的概念：■消除或改變最終用戶指定的初始需求■改變規(guī)格■用本錢低的品項(xiàng)替代■延長付款期■延長保證期■使用寄銷庫存設(shè)施■提高運(yùn)營績效■降低管理本錢〔例如：集中開發(fā)票〕12/30/202335規(guī)格中常見的問題■根據(jù)特定的物料〔通常是的〕來編定規(guī)格，從而防礙了競(jìng)爭■置標(biāo)準(zhǔn)的物料不用而去尋找客戶化的物料〔Lookingforacustom-builtintemwhenacceptablestandarditemsareavailable)■指定某種市場(chǎng)上不存在或很難找到的物料■過分的要求，例如不必要的精度要求或額外功能12/30/202336AdvantagesofStandards◆簡化了供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，若所有供應(yīng)商都按標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)，那么決策也許是簡單的選擇最好的價(jià)格和交付。◆當(dāng)供應(yīng)商對(duì)報(bào)價(jià)有一個(gè)共同的基準(zhǔn)時(shí)將會(huì)促進(jìn)競(jìng)爭?！羝帘蔚袅艘恍┎淮_定性的需求?！舸龠M(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，因此減少庫存。DisadvantagesofStandards◆任何的標(biāo)準(zhǔn)都是折中的，因?yàn)樗侵贫ǚ剿餐J(rèn)同的，俟僅滿足標(biāo)準(zhǔn)也許不能完全滿足購買者的所有要求?！魳?biāo)準(zhǔn)制定時(shí)僅僅反映某個(gè)時(shí)間段的要求。因此標(biāo)準(zhǔn)也許不能總是反映最新的技術(shù)或?qū)嵺`。使用標(biāo)準(zhǔn)UsingStandards12/30/202337因缺少標(biāo)準(zhǔn)化增加的本錢

CostsofaLackofStandardisation■由于需要倉儲(chǔ)額外的品種所帶來不必要的庫存和處理本錢■不必要的管理和加工本錢〔訂單數(shù)、供給商〕■小的采購量無法保證好的價(jià)格■由于小數(shù)量及多的參數(shù)可能導(dǎo)致較低的質(zhì)量12/30/202338存貨本錢■存貨持有本錢=采購本錢+倉儲(chǔ)費(fèi)用+人員工資+管量費(fèi)用■時(shí)機(jī)本錢是與你處理投在持有存貨上的現(xiàn)金的做法相關(guān)的?！霾少徳鲋悼梢酝ㄟ^減少存貨持有本錢來實(shí)現(xiàn)，減少存貨持有本錢有許多方法如即時(shí)〔JIT〕交貨和其他改進(jìn)的條款條件。12/30/202339總擁有本錢總本錢TotalcostofOwnership采購價(jià)格PurchasePrice獲取本錢CostofAcquisition運(yùn)營本錢CostofOperation處置本錢CcstofDisposal=+++通過與供給商簽定改進(jìn)的合同條款在節(jié)約采購本錢上會(huì)有哪些時(shí)機(jī)？12/30/202340FocusonTotalCostofOwnership原始采購價(jià)格RunningcostsTransportationInventorcostsPurchase/processcostsLogisticssystemsInducedcostsWasteWarrantyOverspecificationSelectsuppliersbasedoncompletecostpicture12/30/202341運(yùn)作效率采購本錢包括：■采購團(tuán)隊(duì)或采購人員的工資■辦公室費(fèi)用和設(shè)備本錢〔支持本錢〕■系統(tǒng)〔ERP〕和程序本錢12/30/2023421.0測(cè)量和評(píng)估采購和供給職能的績效■1.1績效測(cè)量的作用■1.2績效測(cè)量的增值概念

■1.3績效測(cè)量的類型

12/30/202343■“效力與效率的比較，更重要的是做正確的事〔改進(jìn)效力〕，而不是把事做正確〔提高效率〕■“因此，如果一個(gè)組織做了正確的事，但是失敗了〔即有效力但沒效率〕，也好過它把錯(cuò)誤的事做成功了〔有效率但沒效力〕。〞-彼得.德魯克12/30/202344在公司業(yè)務(wù)方案和管理結(jié)構(gòu)之內(nèi)的采購公司業(yè)務(wù)方案銷售方案財(cái)務(wù)方案人員方案生產(chǎn)方案供給鏈方案采購存儲(chǔ)，存貨搬運(yùn)，生產(chǎn)，運(yùn)輸和分銷采購管理的KPI和目標(biāo)Fig3.1商業(yè)方案：采購link在公司業(yè)務(wù)計(jì)劃和管理結(jié)構(gòu)之內(nèi)的采購公司業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人員計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈計(jì)劃采購存儲(chǔ)，存貨搬運(yùn)，生產(chǎn)，運(yùn)輸和分銷采購管理的KPI和目標(biāo)Fig3.1商業(yè)計(jì)劃：采購link12/30/202345績效測(cè)量(KPI)的特性■可靠性(數(shù)據(jù)來源)■有意義性■針對(duì)性(核心業(yè)務(wù)■公正和平衡(各個(gè)方面,而不僅僅是“好〞的方面)■變更和改進(jìn)的能力■對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理和測(cè)量12/30/202346SmartTargets目標(biāo)■具體的〔Specific)——容易理解■可測(cè)量〔Measurable)——能夠合理測(cè)量■可完成〔Achievable)——否那么就是沒有動(dòng)機(jī)■相關(guān)的〔Relevant)——與核心業(yè)務(wù)或效勞相關(guān)■有時(shí)限〔Timed)——切合實(shí)際的時(shí)間表要定期檢查目標(biāo)以確保其沒有偏離課題并且可以完成。12/30/202347績效測(cè)量指標(biāo)的典型分類■為利潤做奉獻(xiàn)-節(jié)約指標(biāo)-效勞指標(biāo)-庫存指標(biāo)■根本工作量控制■采購系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和能力12/30/202348為獲取利潤做奉獻(xiàn)節(jié)約指標(biāo)：■價(jià)格節(jié)約■價(jià)格防止■價(jià)格增加■增值節(jié)約12/30/202349價(jià)格節(jié)約對(duì)組織的奉獻(xiàn)銷售100110100采購成本505549其它成本404440稅前利潤101111■這一例子反映出采購本錢降低2%與銷售額增長10%對(duì)稅前利潤的影響是對(duì)等的，但是增加銷售額要多付出5倍于降低采購本錢的努力，而且采購本錢占總銷售額的比例越高，兩者的比例也就起明顯。12/30/202350練習(xí)：■小張所在公的采購部每處都有一定的采購成降低的指標(biāo)?！鲂堌?fù)責(zé)船用法蘭的采購。法蘭本錢的70%是材料費(fèi)〔鋼材〕，其余為加工費(fèi)和其它管理費(fèi)用?！鏊?024年法蘭的采購價(jià)格為USD800/噸。2024年的采購本錢降低指標(biāo)為5%■由于國際市場(chǎng)對(duì)鋼材的集中需求，2024年全年鋼材的價(jià)格比2024年上漲了USD50/噸?！鲂?024年法蘭的采購價(jià)格產(chǎn)USD790/噸?！鏊瓿闪?024年本錢降低的指標(biāo)了嗎？12/30/202351影響定價(jià)決策的三個(gè)因素價(jià)格消費(fèi)者認(rèn)同的價(jià)值產(chǎn)品本錢市場(chǎng)因素12/30/202352對(duì)價(jià)格的分析價(jià)格Price物料本錢Supplier’sMaterialCost勞動(dòng)力本錢Supplier’sLabourCost管理本錢Supplier’sOverheadAllocation利潤Supplier’sprofit=+++■價(jià)格=本錢+利潤〔被動(dòng)+〕■利潤=價(jià)格-本錢〔被動(dòng)〕■本錢價(jià)格-利潤〔積極〕12/30/202353全美Fortune200的本錢降低方法■ValueAnalysis〔價(jià)值分析，VA〕■ValueEngineering〔價(jià)值工程，VE〕■Negotiation〔談判〕■TargetCosting〔目標(biāo)本錢法〕■EarlySupplierInvolvement〔早期供給商參與，ESI〕■Leveragingpurchases〔杠桿采購〕■Consortiumpurchasing〔聯(lián)合采購〕■Designforpurchase〔為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP〕■CostandpriceAnalysis〔價(jià)格與本錢分析〕■Standardization〔標(biāo)準(zhǔn)化〕12/30/202354能激發(fā)創(chuàng)造力的一些問題

QuestionstoStimulateCreativity■功能能增加價(jià)值嗎？■它的本錢與有用性成比例嗎■它需要所有的特點(diǎn)嗎？■是否有更好的效果？■能找到更廉價(jià)的嗎？■能用其它方法實(shí)現(xiàn)嗎？■能用其它方法制造嗎？■能用標(biāo)準(zhǔn)品替代嗎？？12/30/202355降低采購本錢的策略--依產(chǎn)品生命周期來制定導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期供給商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)本錢法、為便利采購而設(shè)計(jì)杠桿采購價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化無意義12/30/202356固定本錢■所有的銷售價(jià)格都包含固定本錢項(xiàng)。■固定本錢能夠被公平的分?jǐn)偟浇M織中或一個(gè)‘作業(yè)根底的工作’中〔ABC〕?！鲑I方能夠確信他們購置的產(chǎn)品的銷售價(jià)格公平的包含了固定本錢并且此本錢僅與期購置的產(chǎn)品或效勞有關(guān)。12/30/202357ABC作業(yè)本錢法〔activity-basedcosting〕消耗了什么資源人設(shè)備材料如何消耗的作業(yè)完成的工作為誰生產(chǎn)的本錢目標(biāo)產(chǎn)品效勞用戶資源動(dòng)因工作時(shí)間占用面積作業(yè)動(dòng)因作業(yè)完成的工作12/30/202358為獲取利潤做奉獻(xiàn)■產(chǎn)品交貨方面準(zhǔn)時(shí)交貨的百分比=在預(yù)期內(nèi)完成或提前到貨的交貨次數(shù)/交貨總數(shù)*100%■產(chǎn)品質(zhì)量方面合格的交貨百分比=按規(guī)格交貨的次數(shù)/交貨總數(shù)*100%12/30/202359為獲取利潤做奉獻(xiàn)庫存指標(biāo)：

■存量■分類管理■控制系統(tǒng)12/30/202360工廠工廠倉庫分銷商零售商消費(fèi)者貨物訂單牛鞭效應(yīng)12/30/202361需求放大效應(yīng)訂貨量在物流上被逐級(jí)放大〔Bullwhip)數(shù)量時(shí)間供給商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨消費(fèi)者需求12/30/202362牛鞭效應(yīng)簡介■假設(shè)零售商、批發(fā)商、經(jīng)銷商方案保存2周存貨周需求為100件/周。目前的存貨水平為200件；■當(dāng)周需求由100件上升至110件時(shí)；對(duì)于零售商：周需求：110件要求存貨水平：220件目前存貨：200件剩余存貨：90件定貨數(shù)量：130件對(duì)于批發(fā)商：周需求：130件要求存貨：200件剩余存貨：70件定貨數(shù)量：190件對(duì)于經(jīng)銷商：周需求：190件要求存貨水平：380件目前存貨：200件剩余存貨：10件定貨數(shù)量：370件牛鞭效應(yīng)簡介■假設(shè)零售商、批發(fā)商、經(jīng)銷商方案保存2周存貨周需求為100件/周。目前的存貨水平為200件；■當(dāng)周需求由100件上升至110件時(shí)；12/30/202363持有庫存■第一產(chǎn)業(yè)：原材料和資源-大宗貨庫存、少量的MRO庫存〔保養(yǎng)、維修、配件〕■第二產(chǎn)業(yè)：增值的企業(yè)采購的原材料庫存、增值產(chǎn)品和半成品庫存、MRO庫存■第三產(chǎn)業(yè)：零售、批發(fā)和效勞-采購進(jìn)來的商業(yè)庫存、管理和效勞庫存、用于分銷的庫存12/30/202364持有庫存

影響級(jí)別的因素包括：■供給缺乏■供給市場(chǎng)的不確定■銷售/需求的預(yù)測(cè)缺乏■庫存控制無效■采購者的技能和經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理想要防止‘無庫存’的情況，財(cái)務(wù)經(jīng)理理更希望限定持有庫存〔推—拉效應(yīng)〕。其他的利益相關(guān)者有什么利益沖突？12/30/202365存貨本錢持有庫存的真實(shí)本錢購置材料所產(chǎn)生的本錢其他的需求支付的地方存儲(chǔ)的本錢大樓和貨聲相關(guān)維修保養(yǎng)費(fèi)，包括保持貨品原狀照明，采肯和保養(yǎng)運(yùn)營倉庫所需要的人力資源購置材料所產(chǎn)生的本錢資金的時(shí)機(jī)本錢物理上的時(shí)機(jī)本錢總時(shí)機(jī)本錢12/30/202366庫存本錢資金本錢一般管理費(fèi)用存貨管理本錢存貨平安和保險(xiǎn)費(fèi)用存貨變質(zhì)、損失和過期12/30/202367有關(guān)庫存的KPI績效指標(biāo)■經(jīng)濟(jì)性-存貨-訂單與供給-倉庫、堆料聲和配送

■效率-ABC分類-庫存周轉(zhuǎn)類

■效力-效勞水平-可獲得性-響應(yīng)時(shí)間12/30/202368帕累托分析帕累托曲線80%總價(jià)值20%產(chǎn)品總數(shù)量帕累托曲線80%總價(jià)值20%產(chǎn)品總數(shù)量12/30/202369庫存周轉(zhuǎn)率■一般是總的庫存周轉(zhuǎn)額〔一般是以一年為限〕，除以平均的庫存價(jià)值得出的?！鍪且粋€(gè)非常重要的指標(biāo)，經(jīng)常被用來測(cè)量庫存管理的績效。■可以測(cè)量總的庫存績效，也可以測(cè)量單個(gè)物品的庫存績效?！鰩齑嬷苻D(zhuǎn)率的增加代表著所有庫存管理珠節(jié)的效率提升。12/30/202370ABC分析A類產(chǎn)品：約20%的庫存數(shù)量，大約占全部庫存價(jià)值的80%。B類產(chǎn)品：是那中等價(jià)值的產(chǎn)品，30%的庫存數(shù)量占全部庫存價(jià)值的10%。C類產(chǎn)品：是那些價(jià)值較低的產(chǎn)品，50%的庫存數(shù)量僅占全部庫存價(jià)值的10%12/30/202371ABC分類表格ITEMMOVEMENTTURNOVERP.AISSUESCLASSAFAST7-1070%CLASSBMEDIUM2-620%CLASSCSLOWLESSTHAN210%CLASSKNOMOVEMENTSCRAP?12/30/202372有關(guān)庫存的管理方法

●

JIT

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VMI12/30/202373持續(xù)進(jìn)步不同的管理層面使用KPI指標(biāo)有不同的目的：

■操作工人要根據(jù)KPI來調(diào)整自己每一單和每一周的工作效率效和工作質(zhì)量

■運(yùn)營經(jīng)理需要依據(jù)KPI制定中期的工作量方案和交付效勞標(biāo)準(zhǔn)

■高級(jí)經(jīng)理會(huì)依據(jù)這些數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)長期的趨勢(shì)，進(jìn)而制定長期的戰(zhàn)略庫存投資方案。12/30/202374管理根本的工作量

Managingthebasicworkload測(cè)量當(dāng)前和將來的工作量訂單和合同的大幅增加帶來壓力協(xié)議日程表

-保存合同記錄

-記錄新的請(qǐng)求

-記錄特別需求12/30/202375采購系統(tǒng)和采購能力

infrastructureandcompetency

高水平的采購實(shí)踐和思想適宜的信息系統(tǒng)支持整個(gè)采購過程的系統(tǒng)12/30/202376流程

流程的效率和效力可以通過比照行業(yè)中當(dāng)前狀況或?qū)I(yè)最正確做法來進(jìn)行評(píng)估。采購在組織的角色采購流程采購周期采購政策和道德標(biāo)準(zhǔn)采購中的“5個(gè)正確〞評(píng)估供給商報(bào)價(jià)/價(jià)格分析供給商關(guān)系采購合作伙伴客戶合作伙伴供給鏈上的全部力量數(shù)據(jù)信息源采購合作伙伴關(guān)系持續(xù)改進(jìn)貨幣價(jià)值12/30/202377采購組織在一個(gè)組織里，采購可能有許多組織方式：中央采購部門分散采購中心領(lǐng)導(dǎo)采購網(wǎng)絡(luò)〔CLAN〕-centre-ledactionnetworks分類采購社團(tuán)采購合作采購

在節(jié)約本錢和增值的沖擊下，采購是怎么“適合〞并與公司里其他部門配合工作的？12/30/202378集團(tuán)采購模式AB“Vertical〞“Horisontal〞Company1Company2Company3TranspotationsteelPCHardwarepaintCompany1Company2Company3TranspotationsteelPCHardwarepaintCompany1Company2Company3TranspotationsteelPCHardwarepaintSourcingperindividualcompanySourcingpercommodity集團(tuán)采購部EnginesITTravelOfficesuppliescarsStrategicsourcinggroupsSeparationofprocurememandRelatedlogisics12/30/202379IS/IT開展步驟運(yùn)營12鞏固3整合4優(yōu)化5

革新根本信息有限的過程個(gè)體的單獨(dú)的系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)跨職能溝通仍然有質(zhì)量上的變量仍然存在部門利益企業(yè)信息在更多的信息根底上進(jìn)行決策意識(shí)到提高的時(shí)機(jī)改進(jìn)了績效測(cè)量不斷改進(jìn)增值必進(jìn)改進(jìn)的供給商管理改進(jìn)的質(zhì)量管理增值的人力資源系統(tǒng)企業(yè)可持續(xù)開展商業(yè)模型-ERP文化提高了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更好地連接戰(zhàn)略方案與愿景跨部門整合更好的關(guān)系管理數(shù)據(jù)交付12/30/202380基于供給鏈的采購信息管理供給商的信息處理系統(tǒng)信息流信息流采購管理信息處理系統(tǒng)效勞器信息匯總、處理企業(yè)管理信息系統(tǒng)中央效勞器信息流信息流供給商情況庫數(shù)據(jù)庫物資情況數(shù)據(jù)庫信息流信息流包括價(jià)格、規(guī)格、代用、性能12/30/202381績效報(bào)告IT系統(tǒng)生成了大量的報(bào)告用測(cè)量采購績效，包括：每個(gè)采購員采購的金額每個(gè)訂單的本錢供給商詳細(xì)數(shù)據(jù)資料12/30/202382管理供給商根底按采購金額從高到低給供給商進(jìn)行排序。確定最高的20%供給商〔Pareto〕。集中全力在這組供給商的關(guān)系開展上。檢查剩余的80%供給商的性質(zhì)。在剩余的80%供給商名單中減掉那些你將不再與其做生意或那些高價(jià)格供給商。12/30/202383信息技術(shù)開展近期開展包括：有交互目錄的網(wǎng)頁網(wǎng)上的供給商和產(chǎn)品搜索電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)的開展IT系統(tǒng)在你的組織里是怎么使用的？專業(yè)采購人員的能力是怎么提高采購績效的？12/30/202384采購資格

對(duì)于任何職位，在技能、能力和行為等有如下要求：知識(shí)、技能和態(tài)度經(jīng)驗(yàn)資格目標(biāo)達(dá)成

你的工作崗位需要的資格是什么？怎樣測(cè)量這些資格？12/30/2023852.0測(cè)量和評(píng)估供給商的績效2.1測(cè)量供給商績效的重要性2.2供給商測(cè)量流程2.3績效測(cè)量工具和方法2.4其他績效評(píng)估方法2.5供給商開發(fā)和供給商帳戶管理12/30/2023862.1測(cè)量供給商績效的重要性12/30/202387在績效測(cè)量中改變感知水平在購方●對(duì)供給商的業(yè)務(wù)有更好的感知●對(duì)市場(chǎng)和供給商的供給鏈有更好的理解●對(duì)他〔她〕組織的問題有更好的感知供給商●開始理解客戶組織的問題●開始發(fā)現(xiàn)他〔她〕能夠給客戶提供更好的幫助●開始理解購置方對(duì)于產(chǎn)品的使用，可以增加改進(jìn)的時(shí)機(jī)雙方●開始盾到他〔她〕自己公司的問題〔購置方也能看到〕●開始對(duì)供給鏈有更寬泛的觀點(diǎn)●開始認(rèn)識(shí)到雙方的供給鏈的上游和下游共同的問題12/30/202388采購的根本要求TheRight〔質(zhì)量〕QualityTheRight〔數(shù)量〕QuantityDeliverytotheRight〔地點(diǎn)〕PlaceDeliveryPerformanceon〔時(shí)間〕TimeAttheDesired〔價(jià)格〕Price12/30/202389供給商績效測(cè)量供給商績效對(duì)整個(gè)組織的成功都有影響定期與競(jìng)爭對(duì)手進(jìn)行標(biāo)桿測(cè)量或與公布的指數(shù)進(jìn)行比較。使用適宜的工具并可能使工具簡單。與供給商分享測(cè)量結(jié)果并告知適宜的利益相關(guān)者。12/30/202390供給商績效測(cè)量要衡量的三個(gè)因素A〕標(biāo)準(zhǔn)B〕以前訂單的績效C〕另一個(gè)供給商的績效12/30/202391供給商績效根本測(cè)量指標(biāo)交貨績效—?dú)v史和趨勢(shì)質(zhì)量績效—?dú)v史和趨勢(shì)效勞績效—?dú)v史和趨勢(shì)價(jià)格—供給商的價(jià)格是怎么制定的并且于市場(chǎng)進(jìn)行比較的結(jié)果怎樣？12/30/202392供給商的績效測(cè)量質(zhì)量收貨失敗比率使用失敗比率改變通知反應(yīng)時(shí)間成本價(jià)格競(jìng)爭力成本降低商業(yè)條款采購協(xié)議接受服務(wù)交貨前置期靈活性預(yù)測(cè)條形碼技術(shù)12/30/202393供給商績效高級(jí)測(cè)量指標(biāo)全面的能力財(cái)務(wù)歷史，優(yōu)勢(shì)和穩(wěn)定性庫存布局和方法改革的歷史和趨勢(shì)在進(jìn)行供給商比較的時(shí)候，企業(yè)在關(guān)鍵測(cè)量上可以使用等級(jí)評(píng)定或權(quán)重系統(tǒng)。12/30/202394供給商績效測(cè)量對(duì)質(zhì)量的重要性靠檢查保證質(zhì)量將質(zhì)量建造進(jìn)去將質(zhì)量設(shè)計(jì)進(jìn)去組裝后檢查產(chǎn)品組裝前檢查零部件在供給商工廠檢查零部件在供給商工廠檢進(jìn)零部件在供給鏈上共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品和流程傳統(tǒng)的敵對(duì)的關(guān)系質(zhì)量控制部門抽檢先進(jìn)的全面質(zhì)量管理供給商認(rèn)證工程合作關(guān)系12/30/202395供給商測(cè)量和建立關(guān)系客戶采購信息流良好的關(guān)系密切監(jiān)控仔細(xì)測(cè)量密切的關(guān)系信息流績效反響改進(jìn)的壓力供給商開展戰(zhàn)略供給商12/30/202396主管＆高級(jí)經(jīng)理主管＆高級(jí)經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)測(cè)量技術(shù)物流采購產(chǎn)品供給商團(tuán)隊(duì)測(cè)量技術(shù)物流采購產(chǎn)品合作伙伴資源12/30/202397供給商關(guān)系短期——有可能成為對(duì)手，“一性買賣〞，沒有關(guān)系建設(shè)，最小的承諾中短期——包括談判，合作和關(guān)系建設(shè)中長期——是關(guān)系建設(shè)和效勞利益增長的重點(diǎn)長期——以合作伙伴的方式工作，關(guān)系緊密，分享工作目標(biāo)和建議12/30/2023982.2供給商測(cè)量流程12/30/202399供給商測(cè)量流程合同授予前(供給商選擇)測(cè)量供給商的潛能重點(diǎn)是挑選正確的供給商,因此測(cè)量工作是為了測(cè)試供給商完成需求的有效性和了解期整體績效而設(shè)計(jì)的.合同授予后(供給商等級(jí)評(píng)定)測(cè)量供給商完成需求的表現(xiàn)根據(jù)在合同中雙方訂可的標(biāo)準(zhǔn)(KPI)來評(píng)估供給商的績效過程也包括了開展關(guān)系供給商績效提高的程度反響12/30/2023100供給商評(píng)估事前評(píng)估(Pre-Evaluation)風(fēng)險(xiǎn)分析AnalyseRisk技術(shù)----Technical商業(yè)----Commercial財(cái)務(wù)----Financial環(huán)境----Environmental事后評(píng)估(Post-Evaluation績效分析AnalysePerformance時(shí)間----Time質(zhì)量----Quality效勞----Service本錢控制----CostControl12/30/2023101需要評(píng)估的(NeedtoEvaluate):搜尋過程的關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)/生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)能力商務(wù)能力環(huán)境因素從有能力的供給商處采購可降低風(fēng)險(xiǎn)!12/30/2023102技術(shù)/生產(chǎn)能力

Technical/productioncapabilitiesQuestionsAbout:供給商當(dāng)前及設(shè)計(jì)最大產(chǎn)能的多少?研發(fā)能力及研發(fā)投入如何?質(zhì)量管理體系如何?ISO9000是否實(shí)施了全面質(zhì)量管理(TQM)對(duì)于不合要求的物料如何處理?質(zhì)檢流程如何?設(shè)備能效細(xì)節(jié)?如輸出、效率等設(shè)備維護(hù)狀況如何，是否有維護(hù)方案？供給商是否采用了JIT方式？是否使用了機(jī)械/自動(dòng)搬運(yùn)設(shè)備？勞動(dòng)力狀況如何，是否受過培訓(xùn)？是否員工載都理解公司的質(zhì)量控制方面的流程？對(duì)于進(jìn)、銷方面的庫存控制如何？12/30/2023103財(cái)務(wù)評(píng)估你怎樣使用下面供給商的信息來幫助提高采購績效：■資產(chǎn)負(fù)債表分析■損益分析■本錢控制分析■信用等級(jí)核對(duì)■年度報(bào)告分析■DunandBradstreet〔鄧白氏〕報(bào)告分析■財(cái)務(wù)績效和比率分析■審計(jì)報(bào)告

12/30/2023104財(cái)務(wù)評(píng)估警報(bào)信號(hào)包括：■高員工流動(dòng)率■庫存增加，周轉(zhuǎn)減少■財(cái)務(wù)報(bào)告延期在你的組織里財(cái)務(wù)評(píng)估什么時(shí)候?qū)τ谶x擇供給商起消極作用？有時(shí)候，公司使用第三方來進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估，這樣做在什么時(shí)候是有用的？12/30/2023105績效比率利潤運(yùn)用資金利潤銷售額銷售額運(yùn)用資本銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率運(yùn)用資本收益率12/30/2023106財(cái)務(wù)狀況比率流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)-存貨流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)比率速動(dòng)比率==12/30/2023107BalanceSheetABCLtd200X200Y200Z固定資產(chǎn)：4008451325房產(chǎn)120013502250設(shè)備

流動(dòng)資產(chǎn)：

庫存100010501450應(yīng)收帳款（客戶欠的錢）140013001850現(xiàn)金50250-

SUM405047956875流動(dòng)負(fù)債：

應(yīng)付帳款（欠供應(yīng)商的錢）110014001600應(yīng)繳稅款270250230

股利（應(yīng)分給股東的利潤）10012060

短期借貸（借銀行的短期貸款）--900

長期負(fù)債：

長期貸款4005001100股本（股東投資）80010001300儲(chǔ)備金（再投資）138015251685

SUM40504795687512/30/2023108ABC損益表200X200Y200Z營業(yè)額610065006750銷售成本（生產(chǎn)成本）540058506025毛利（營業(yè)額-銷售成本）700650725銷售、配送及管理成本607595

息稅前利潤640575630應(yīng)付話利息456876應(yīng)繳稅款27025023

息稅務(wù)后利潤325257324

股利125112164

預(yù)留（當(dāng)年留存利潤）20014516012/30/2023109練習(xí)運(yùn)用資本收益率？利潤率？資產(chǎn)周轉(zhuǎn)？流動(dòng)比率？速動(dòng)比率？12/30/2023110商務(wù)能力

CommercialCapabilities一般信息：公司何時(shí)成立的，經(jīng)營業(yè)務(wù)有多長公司是自營還是集團(tuán)公司一局部公司產(chǎn)品/效勞范圍公司在過去幾年的開展關(guān)鍵人物〔客戶經(jīng)理、總經(jīng)理等〕地點(diǎn)電話、傳真、E-Mail等12/30/2023111商務(wù)能力

CommercialCapabilities可以詢問的問題：產(chǎn)品的提前期其客戶的聯(lián)系地址客戶訂單是如何執(zhí)行的運(yùn)作管理中的計(jì)算機(jī)使用狀況公司是否按訂單生產(chǎn)配送渠道的選擇本錢分解能力組織架構(gòu)圖國內(nèi)國際業(yè)務(wù)的比率交易幣種對(duì)供給商的管理狀況12/30/2023112環(huán)境能力

EnvironmentCapabilities材料的報(bào)廢與回收材料平安測(cè)試噪聲、振動(dòng)與塵土環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)ISO12/30/2023113授予前的評(píng)估第1步方案和準(zhǔn)備第3步評(píng)估和報(bào)告結(jié)果第2步行動(dòng)和個(gè)體評(píng)估第4步推薦和反響12/30/2023114供給鏈環(huán)境下供給商的選擇①形成工程組并確立范圍和目標(biāo)②收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù)③收集并分析供給商市場(chǎng)數(shù)據(jù)⑤實(shí)施策略④開展初步策略⑤實(shí)施策略⑥執(zhí)行和分類管理12/30/2023115供給鏈環(huán)境下供給商的選擇1、形成工程組并確立范圍和目標(biāo)確立工程所有有關(guān)方成立工程，角公和責(zé)任分派確認(rèn)范圍，本錢節(jié)省目標(biāo)和工程周期評(píng)估是否需要外部專家2、收集并分析內(nèi)部數(shù)據(jù)理解工程有關(guān)方的期望收集總花費(fèi)，數(shù)量以及庫存信息建立總花費(fèi)和數(shù)量的預(yù)估收集并審核需購物品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立初始〔BASELINE〕數(shù)據(jù)建立TCO模式審核工程過程并確立主要的工程步驟3、收集并分析供給商市場(chǎng)數(shù)據(jù)確立所有市場(chǎng)供源準(zhǔn)備并發(fā)出RFT對(duì)整個(gè)供給市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估準(zhǔn)備并發(fā)也RFP/RFQ對(duì)RFP的反響進(jìn)行評(píng)估4、開展初步策略整理目前的策和實(shí)踐參考行業(yè)標(biāo)桿的最正確實(shí)踐開展采購策略和執(zhí)行方案交流策略制訂并審核供給商名單5、實(shí)施策略執(zhí)行供給商“WORKSHOP〞審核/翻新采購策略談判策略審核執(zhí)行談判準(zhǔn)備/簽訂合同/意向書對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行評(píng)估與所有參與該工程的供給商進(jìn)行溝通6、執(zhí)行和分類管理12/30/2023116供給商的評(píng)估要素

在收集供給商信息之前，必須制定出篩選的標(biāo)準(zhǔn)/供給商評(píng)估的要素〔可以從下表中的各個(gè)方面選擇〕。挑選出的評(píng)估要素在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估要素的時(shí)候，通常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供給商更符合自己的要求，這樣減少了供給商篩遷的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個(gè)采購類別的供給商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣。對(duì)供給市場(chǎng)的分析小組分析與討論篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)12/30/2023117確定評(píng)估要素的權(quán)重和評(píng)估方法

對(duì)于挑選出來的評(píng)估要素，可以通過小組討論的方式確定每個(gè)要素的重要性〔權(quán)重〕之后，應(yīng)用這些評(píng)估要素和權(quán)重對(duì)各個(gè)供給商進(jìn)行打分，確定每個(gè)供給商的得分挑選出的評(píng)估要素

產(chǎn)能

品質(zhì)計(jì)劃設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計(jì)經(jīng)常性支出成本權(quán)重（%）10%20%5%20%20%15%5%5%100%對(duì)供應(yīng)商打分低-------------------高加權(quán)得分供應(yīng)商110%*3.5=0.3520%*4=0.805%*3.5=0.17520%*5.0=0.1020%*4.5=0.9015%*4.0=0.605%*4.8=0.245%*3.5=0.1753.3412345力求清楚簡單,防止打分時(shí)產(chǎn)生歧義以小組討論的方式確定權(quán)重評(píng)估要素的選擇是采購類別而異的,相應(yīng)地,相同的評(píng)估要素在不同的采購類別其重要性(權(quán)重)也是不一樣的.12/30/2023118篩選供給商

確定每個(gè)挑選出來的評(píng)估要素的重要性,據(jù)此對(duì)每個(gè)供給商打分,找出合格的供給商評(píng)估要素重要程度/權(quán)重供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商…..供應(yīng)商n價(jià)格30%5、報(bào)價(jià)比其企業(yè)低10%產(chǎn)品質(zhì)量20%4、同類中屬中上被許多大型同行業(yè)企業(yè)采用準(zhǔn)時(shí)送貨20%3、訂貨時(shí)支付30%,貨到付清付款條件10%2、可以同意在“建立周轉(zhuǎn)倉庫，方便使用存貨管理10%210%供應(yīng)商綜合評(píng)分3.8達(dá)到一定評(píng)分之上的供應(yīng)商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判12/30/2023119授予后評(píng)估根本供給商等級(jí)評(píng)定-簡單的監(jiān)測(cè)(5個(gè)適宜)高級(jí)的供給商等級(jí)評(píng)定-預(yù)先有更多的檢查,反響和方案供給商開展-在程序,管理和設(shè)計(jì)問題上關(guān)注的更深合作伙伴供給商-供給商有不同的地位或身份12/30/2023120簡單的供給商等級(jí)評(píng)定因素實(shí)際目標(biāo)得分交付質(zhì)量15151.00及時(shí)交付數(shù)量13150.87售后服務(wù)(天)20100.50價(jià)格(￥)3002900.97合計(jì)3.33目標(biāo)4.00實(shí)際3.33總體評(píng)估83%12/30/2023121具備開展關(guān)系的供給商愿意相互探討,并積極主動(dòng)地尋求進(jìn)步有聽別人意見的能力并使用反響來提高績效有愿望有能力給關(guān)系開展提供資源12/30/2023122供給商動(dòng)機(jī)開展有價(jià)值的客戶核心的重要客戶麻煩的不重要的客戶可以開發(fā)的談判艱難的客戶客戶的吸級(jí)引力高低高客戶的相關(guān)價(jià)值12/30/2023123采購者-供給商滿意圖QuadrantCPurchaserdissatisfiedSuppliersatisfied(10,10)QuadrantBPurchasersatisfiedSupplierdissatisfiedQuadrantDBothpartiesdissatisfied(10,5)(10,0)(0,0)(0,10)QuadrantABothpartiessatisfied(0,5)12/30/2023124反響從不同地方得到的反響可以被用來測(cè)量和提高績效供給商需要用反響來提高績效采購方需要從內(nèi)部和外部客戶處得到反響來提高績效反響機(jī)制對(duì)像考慮到誰,什么,為什么,在哪里,什么時(shí)間,怎么辦12/30/2023125績效測(cè)量時(shí)間表

1級(jí)-每日或每周

2級(jí)-每月

3級(jí)-每季度

4級(jí)-每年特殊問題/緊急情況-按要求出席檢查會(huì)議的人員主要是與環(huán)境有關(guān),但是要包括相應(yīng)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)12/30/20231262.3績效測(cè)量工具和方法12/30/2023127績效測(cè)量工具(技術(shù))系統(tǒng)類和信息類的工具(ERP,DRP,MRP)績效測(cè)量和鑒定類的工具(ISO標(biāo)準(zhǔn),供給商等級(jí)評(píng)定)管理,理論和分析類的工具(Pareto,SWOT,ABC,Kraljic’smatrix)12/30/2023128定量的工具目標(biāo),測(cè)量數(shù)量如成分的質(zhì)量和外部電話的響應(yīng)次數(shù)隨著時(shí)間的流逝,比較結(jié)果依然很容易著眼于效率和進(jìn)步你將什么時(shí)候使用這樣的工具?12/30/2023129定性的工具主觀的,通過判斷來測(cè)量,如使用技術(shù)的態(tài)度測(cè)量和比較起來很難著眼于被提高的感覺,效力和奉獻(xiàn)你將什么時(shí)候使用這樣的工具?12/30/2023130供給商績效測(cè)量的過程方法案頭工作供給商拜訪會(huì)議、會(huì)面和討論你什么時(shí)候使用上術(shù)方法？12/30/2023131績效測(cè)量方法以統(tǒng)計(jì)為根底-一般評(píng)定-加權(quán)評(píng)定-本錢率評(píng)定〔試圖把績效失誤轉(zhuǎn)化成組織實(shí)際的現(xiàn)金本錢〕以感知為根底-7Cs以研究為根底-財(cái)務(wù)分析、參考資料標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證-TQM、ISO自我評(píng)估-供給商現(xiàn)有的評(píng)估系統(tǒng)或買方的評(píng)估系統(tǒng)12/30/20231327C因素〔以感知為根底的等級(jí)評(píng)定〕Competency資格Capacity能力Commitment承諾Control控制Cash現(xiàn)金〔財(cái)務(wù)〕Cost本錢Consistency一致性〔可靠性〕

結(jié)果為：“好-----可接受-----差〞2024-11-2713312/30/2023133引入第三方使用第三方測(cè)量供給商的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？外部測(cè)試能夠監(jiān)測(cè)特殊績效和檢查是否遵守認(rèn)證體系。一個(gè)“神秘的購物者〞能夠用來檢查效勞質(zhì)量12/30/2023134績效測(cè)量的審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)-是否所有的花費(fèi)都與財(cái)務(wù)過程保持一致？過程審計(jì)-系統(tǒng)是否按照方案工作？現(xiàn)金價(jià)值〔VFM〕審計(jì)-組織是否從績效測(cè)量中獲利？12/30/20231352.4其他績效評(píng)估方法12/30/2023136關(guān)系管理內(nèi)部和外部的關(guān)系并不總是很適宜-也許太接近，或許不是建立在互相尊重的根底上雙方可能尋找使對(duì)方付出更多而自己的利益更多的進(jìn)一步方式不適當(dāng)?shù)膬?nèi)部關(guān)系可能阻止了與采購有關(guān)的需要的有效的信息流你在阻礙采購績效的關(guān)系管理上有什么經(jīng)驗(yàn)？12/30/2023137關(guān)系管理客戶采購積極的聯(lián)系積極的關(guān)系合同關(guān)系為同一個(gè)方案工作合同關(guān)系為同一個(gè)方案工作進(jìn)步的壓力供給商開展戰(zhàn)略供給商12/30/2023138供給商績效特別是對(duì)于高度風(fēng)險(xiǎn)或高價(jià)值的合同，對(duì)供給商的評(píng)估除了財(cái)務(wù)能力，還會(huì)額外的包括：總績效職工培訓(xùn)和開發(fā)質(zhì)量保證過程/材料流程內(nèi)部管理和管理風(fēng)格環(huán)境，道德和政策你在組織使用哪些其它的測(cè)量因素？12/30/2023139360度評(píng)估技術(shù)所謂“360度〞評(píng)估技術(shù)就是買方評(píng)估供給商績效，并且供給商評(píng)估買方績效這樣，由任何一方引起的關(guān)系績效問題都可以被識(shí)別并且共同來解決。12/30/2023140啟動(dòng)聯(lián)合績效采購方的跨職能質(zhì)量團(tuán)隊(duì)采購方的跨職能質(zhì)量團(tuán)隊(duì)采購方的跨職能質(zhì)量團(tuán)隊(duì)采購方的跨職能質(zhì)量團(tuán)隊(duì)采購方的跨職能質(zhì)量團(tuán)隊(duì)采購方的跨職能質(zhì)量團(tuán)隊(duì)采購方的跨職能質(zhì)量團(tuán)隊(duì)跨組織跨職能質(zhì)量團(tuán)隊(duì)雙方組織開發(fā)跨職能團(tuán)隊(duì)工作關(guān)系得到改善工作關(guān)系得到很好開展成熟的團(tuán)隊(duì)如同“一個(gè)組織發(fā)揮作用〞開始有壓力和困難對(duì)抗性的雙向溝通使得團(tuán)隊(duì)之間關(guān)系更加密切良好的工作關(guān)系意味著團(tuán)隊(duì)之間幾乎沒有隔膜12/30/2023141聯(lián)合績效評(píng)估雙方需要定期互相提供反響需要防止主從關(guān)系面對(duì)面討論或使用問卷調(diào)查供給商買方12/30/2023142聯(lián)合績效評(píng)估方法共享共同的目標(biāo)和雙方的利益一致的問題解決方案共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，誰能夠更好的管理風(fēng)險(xiǎn)就由誰來管理對(duì)持續(xù)的、可測(cè)量的各種改進(jìn)的積極探索主動(dòng)地管理關(guān)系的方法12/30/2023143聯(lián)合績效評(píng)估對(duì)購置方的好處在買方與供給商之間消除浪費(fèi)改進(jìn)質(zhì)量和交貨縮短提前期減少不必要的產(chǎn)品設(shè)計(jì)本錢提高供給平安性提高采購職能對(duì)組織贏利性的奉獻(xiàn)12/30/2023144聯(lián)合績效評(píng)估對(duì)供給方的好處產(chǎn)生市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)改進(jìn)技術(shù)能力提高財(cái)力穩(wěn)定性，能夠進(jìn)行長期的資源方案有時(shí)機(jī)提高管理能力12/30/2023145標(biāo)桿比較benchmarking內(nèi)部的競(jìng)爭對(duì)手的行業(yè)最正確實(shí)踐你的組織使用這種方法嗎？12/30/2023146供給商調(diào)查〔suppliersurvey〕是得到采購績效反響的既簡單又通用的方法需要鼓勵(lì)供給商要堅(jiān)持有規(guī)律的同樣的調(diào)查來評(píng)估趨勢(shì)收集定量信息和定性信息可以匿名12/30/20231472.5供給商開發(fā)和供給商帳戶管理12/30/2023148供給商關(guān)系供給商績效測(cè)量會(huì)帶來好處,但不是所有的合作伙伴關(guān)系都是令人渴望的關(guān)系,可能由于:組織文化也許是不同的長期的合作是不適當(dāng)?shù)?---一次性更普遍地區(qū)差異和市場(chǎng)問題也許阻止了進(jìn)一步的工作采購員和銷售員都認(rèn)為雙方在進(jìn)行一場(chǎng)比賽,而他們正是對(duì)抗的雙方.其它的你能想到原因?12/30/2023149SupplierAccountManagement

供給商帳戶管理傾向于供給商一起工作如果有利于,將與主要供給供商建立全面的合作伙伴關(guān)系基于需求和優(yōu)化的結(jié)果設(shè)法采用戰(zhàn)略關(guān)系與供給商是競(jìng)爭關(guān)系采購者的目的是控制供給商合作型的對(duì)手型的平衡型的合作戰(zhàn)略和合作伙伴供給商指導(dǎo)和供給商開展的工具根據(jù)需求需要應(yīng)用一套工具或技術(shù)需要通過供給商帳戶管理或其他方法控制供給商12/30/2023150關(guān)鍵的供給商成為關(guān)鍵供給商的一些原因:高需求,高供給業(yè)務(wù)的營業(yè)額花費(fèi)的價(jià)值開展的關(guān)系的層面特殊技能和效勞利益12/30/2023151關(guān)鍵的供給商瓶頸=低價(jià)值,高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的,關(guān)鍵的=高價(jià)值,高風(fēng)險(xiǎn)常規(guī)的,不關(guān)鍵的=低價(jià)值,低風(fēng)險(xiǎn)杠桿作用的=高價(jià)值,低風(fēng)險(xiǎn)低高高相關(guān)的花費(fèi)供給問題(市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn))12/30/2023152供給商帳戶管理盡可能的全面了解供給在建設(shè)和開展關(guān)系上引進(jìn)供給商和相關(guān)的內(nèi)部員工給特殊員工確定關(guān)鍵帳戶責(zé)任并定期檢查進(jìn)步需要時(shí)間和資源!12/30/2023153供給商帳戶管理內(nèi)容當(dāng)前關(guān)系活動(dòng)-供給商背景-合同信息-績效信息-帳戶分析未來關(guān)系目標(biāo)-新績效目標(biāo)行動(dòng)方案-1-2-312/30/20231543.0測(cè)量和評(píng)估采購人員的績效3.1績效測(cè)量的重要意義3.2績效測(cè)量的內(nèi)容制定(評(píng)估前)3.3執(zhí)行績效測(cè)量(評(píng)估)3.4培訓(xùn)和員工開展(評(píng)估后)12/30/2023155討論:M公司的人力資源部門決定將績效評(píng)估系統(tǒng)由部門級(jí)別延伸至每一個(gè)采購人員,而且績效與獎(jiǎng)勵(lì)和晉升結(jié)合起來.討論員工個(gè)人和部門將會(huì)從績效評(píng)估方案中得到什么好處?12/30/2023156采購人員的開展在小組層面,員工能夠共享經(jīng)驗(yàn)在個(gè)人層面,員工要對(duì)他們自己的開展負(fù)責(zé)在組織層面,組織要找到發(fā)揮員工技能的方法12/30/20231573.1績效測(cè)量的重要意義12/30/2023158績效協(xié)議同意的崗位描述同意取得績效方案和開展目標(biāo)年度檢查基于下面因素檢查績效:績效目標(biāo)開展方案關(guān)鍵領(lǐng)域責(zé)任中期基于績效和開展目標(biāo)檢查進(jìn)步檢查現(xiàn)在目標(biāo)的有效性注意員工角色和資格的任何變化對(duì)于商業(yè)目標(biāo)的奉獻(xiàn)而進(jìn)行的連續(xù)的反響,支持和信息.通過開放,信任和尊重的文化得以加強(qiáng)12/30/2023159績效考核的目的檢驗(yàn)當(dāng)前績效給未來的績效設(shè)定目標(biāo)支持人力資方案評(píng)估培訓(xùn)和開展的需求決定增加工資12/30/2023160績效考核的益處分享目的和目標(biāo)使工作目標(biāo)更清楚鼓勵(lì)新思想給績效提供反響是識(shí)別問題的時(shí)機(jī)鼓勵(lì)采購員確定培訓(xùn)/開展的需求12/30/2023161績效考核的頻率持續(xù)的周期的-季度面談、中期面談年度的以上提及的每種方式優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？12/30/2023162將績效與獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合優(yōu)點(diǎn)包括對(duì)于個(gè)人的奉獻(xiàn)給予贊揚(yáng)并鼓勵(lì)最好的工作人員缺點(diǎn)包括對(duì)于績效不好的員是負(fù)鼓勵(lì)并使其覺得不公平采購非常需要找到開展和培養(yǎng)天才和高水平的人員的方法12/30/2023163財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)績效考核中財(cái)務(wù)獎(jiǎng)賞方式主要有三種：管理者的決定自動(dòng)升級(jí)組織的獎(jiǎng)賞方案12/30/20231643.2績效測(cè)量的內(nèi)容制定12/30/2023165績效考核內(nèi)容制定績效考核內(nèi)容需包含下面4個(gè)根本因素:任務(wù)目標(biāo)活動(dòng)時(shí)間方案12/30/2023166采購人員評(píng)估表關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)績效測(cè)量1、發(fā)出訂單確保準(zhǔn)時(shí)地訂單和及時(shí)的發(fā)送二個(gè)工作日發(fā)出的訂單供應(yīng)商安全接收訂單的百分比抽樣檢查發(fā)送的100個(gè)訂單，有85個(gè)滿足合同要求2、支付發(fā)票確保對(duì)收到的發(fā)票進(jìn)行檢查，并及時(shí)付款。從收到發(fā)票到支付平均時(shí)間每月的總結(jié)算折扣收到不正確發(fā)票的百分比3、咨詢保證客戶的咨詢的倒及時(shí)解決滿意解決客戶咨詢的百分比解決問題的平均時(shí)間12/30/2023167評(píng)估內(nèi)容包括：效勞的質(zhì)量和效力內(nèi)部和外部客戶的滿意程度財(cái)務(wù)或其他目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的程度用正確數(shù)字表時(shí)進(jìn)展程度對(duì)當(dāng)前目標(biāo)的影響‘對(duì)照公司里程碑的績效情況主要目標(biāo)過程之外個(gè)人的主動(dòng)性目前的開展培訓(xùn)和開展需要12/