電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理論文

電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理論文摘要：電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式多種多樣，各種模式都有自己的優(yōu)勢和缺點(diǎn)，因此，需要根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行合理選擇，靈活運(yùn)用多種手段，不拘泥于固定的管理模式，采用多種有效的管理方法，提高電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平及效果。電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理涉及到發(fā)包方、承包方、施工方和監(jiān)理方等許多方面，是一項(xiàng)復(fù)雜性的工程。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革和市場競爭的日益激烈，對(duì)于電力工程建設(shè)的質(zhì)量與效率也提出了更高的要求，致使電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理必須隨著形勢變化進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新，以保證電力工程建設(shè)項(xiàng)目工作的順利開展。一、我國電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)層次我國電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)層次大多分為三層：戰(zhàn)略層、管理層和執(zhí)行層（如圖1所示）。其中，戰(zhàn)略層負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定項(xiàng)目規(guī)劃，并對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)先等級(jí)進(jìn)行評(píng)定；而管理層則需要根據(jù)項(xiàng)目規(guī)劃制定相圖1：電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)層次應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、項(xiàng)目施工過程中的管理以及項(xiàng)目的評(píng)審驗(yàn)收和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等工作；執(zhí)行層是按照制定的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范進(jìn)行日常的項(xiàng)目管理工作，主要有項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量以及人力、采購和安全等的管理[1]。二、我國電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀隨著我國電力工程建設(shè)項(xiàng)目的不斷開展，針對(duì)不同建設(shè)項(xiàng)目的需求差異，形成了以下幾種常見的管理模式：（一）DBB模式DBB模式即是設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式，電力企業(yè)委托咨詢方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，在項(xiàng)目立項(xiàng)后進(jìn)行設(shè)計(jì)，最后通過競標(biāo)的方式將項(xiàng)目委托給報(bào)價(jià)合適、具備資質(zhì)的投標(biāo)人完成建造的管理模式，將設(shè)計(jì)與施工分成兩個(gè)階段，分別委托給不同的單位。此種模式的優(yōu)點(diǎn)在于適用于大部分工程項(xiàng)目的建設(shè)，是一種應(yīng)用比較廣泛的管理模式；但由于其實(shí)現(xiàn)過程不能發(fā)生前后顛倒，強(qiáng)調(diào)按部就班，只有前一個(gè)環(huán)節(jié)完成后才能開始下一個(gè)環(huán)節(jié)，使得項(xiàng)目整體的建設(shè)周期較長，同時(shí)，存在著設(shè)計(jì)方與施工方互相推諉、管理協(xié)調(diào)困難以及設(shè)計(jì)的可執(zhí)行性差等問題。（二）CM模式CM模式是指階段施工的方法，電力企業(yè)將項(xiàng)目直接委托給CM承包商，項(xiàng)目邊設(shè)計(jì)、邊施工，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工的銜接，進(jìn)而縮短工程項(xiàng)目建設(shè)的周期。此種模式有代理型和非代理型兩種，前者是CM單位屬于咨詢單位，項(xiàng)目合同的簽訂由電力企業(yè)與分包商直接簽訂，后者由CM單位直接與各個(gè)分包商簽訂合同，但由于工程實(shí)際費(fèi)用可能超過CM向電力企業(yè)承諾的最大費(fèi)用，造成CM單位經(jīng)濟(jì)損失[2]。CM模式由于可以提前切入到項(xiàng)目施工中，能夠有效地對(duì)投入成本、施工流程等進(jìn)行控制，有利于降低項(xiàng)目的實(shí)際成本；在設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)中采用分散發(fā)包、集中管理的方式，有利于減少總體建設(shè)周期，節(jié)約時(shí)間成本；同時(shí)將電力企業(yè)與CM單位的經(jīng)濟(jì)效益一體化，促進(jìn)兩者之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度與質(zhì)量提供了更好的保障。其弊端在于難以尋找合適的CM單位、設(shè)計(jì)與投標(biāo)階段的不確定因素過多以及合同范本要求較高，其在實(shí)際執(zhí)行上需要較高的水準(zhǔn)。（三）EPC模式EPC模式也就是設(shè)計(jì)—建造—交還的模式，也就是總承包模式，其核心內(nèi)容是電力企業(yè)通過招標(biāo)的模式，將項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到建造的整個(gè)過程全部委托給一家總承包商的方式，建成后再交還給電力企業(yè)的方式。EPC模式的優(yōu)勢在于能夠充分發(fā)揮承包商的積極性，有效地提高項(xiàng)目建設(shè)效率；項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)多由承包商承擔(dān)，降低了電力企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；明確劃分了參與項(xiàng)目業(yè)主方、承包方和施工方等的責(zé)任、權(quán)力和獲利，避免了項(xiàng)目建設(shè)過程中容易出現(xiàn)的矛盾與推諉，有利于項(xiàng)目的順利開展；其缺點(diǎn)也比較明顯，電力企業(yè)無法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全程控制，容易造成施工方不按照設(shè)計(jì)要求進(jìn)行施工；對(duì)于總承包商的資質(zhì)具有較高的要求，需要總承包商在設(shè)計(jì)、管理、采購和施工等方面都有著相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)，故而難以找到合適的總承包商。三、電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理存在的問題（一）管理模式配合不協(xié)調(diào)我國當(dāng)前電力工程建設(shè)項(xiàng)目采用的大多是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，通常由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組與設(shè)計(jì)指揮部帶領(lǐng)一個(gè)龐大的班子，指揮部負(fù)責(zé)采購等工作，項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)工程的業(yè)務(wù)主管，與財(cái)務(wù)、物資互不兼屬，如此以來，使得各部門各自為政，彼此之間配合不協(xié)調(diào)，嚴(yán)重制約了工作的順利開展。同時(shí)，過多的機(jī)構(gòu)設(shè)置，使得許多部門職責(zé)混亂，管理人員比例失調(diào)，增加了項(xiàng)目建設(shè)的管理成本。（二）工程監(jiān)理執(zhí)行效果低工程監(jiān)理主要是通過對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的投資決策咨詢、設(shè)計(jì)、招標(biāo)和施工整個(gè)過程的監(jiān)管，來實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量和總體投資的控制，協(xié)調(diào)不同單位間的關(guān)系，對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)有著重要的作用。但是在實(shí)際執(zhí)行中，存在著未能實(shí)現(xiàn)全過程監(jiān)管、施工進(jìn)度與建設(shè)質(zhì)量協(xié)調(diào)管控不平衡以及電力企業(yè)與監(jiān)理單位之間存在沖突，造成監(jiān)理水平較低等問題[3]。（三）缺乏高資質(zhì)的總承包商由于我國之前長時(shí)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的環(huán)境體制下，市場化改革才短短幾十年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)外市場之間的長期隔離，造成國內(nèi)承包商在公司的執(zhí)行力、管控力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及創(chuàng)新能力等方面都與國際水平有著相當(dāng)大的差距，大多都不具備相應(yīng)的電力工程建設(shè)項(xiàng)目總承包能力。四、提高電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式效率的措施（一）選擇合適的管理模式電力工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式不能隨意選擇，需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況來進(jìn)行合理選擇，比如需要快速完成的建設(shè)項(xiàng)目，不能采用DBB模式。在選擇管理模式時(shí)，需要結(jié)合項(xiàng)目的投資預(yù)算、項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)間要求、承包商與施工方的合作難度等諸多方面因素，兼顧各種管理模式的特點(diǎn)，來選擇最合適項(xiàng)目本身的管理模式。（二）靈活運(yùn)用管理方法電力工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式不需要必須遵守固定的管理方法，選定了主要的管理模式之后，為了進(jìn)一步提高項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量與效率，可以通過其他方式來提高管理的效率，比如承包商內(nèi)部缺乏專業(yè)的管理人員與豐富的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，可以通過聘請(qǐng)專門的管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行項(xiàng)目管理，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正問題，避免項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工中出現(xiàn)臨時(shí)改正、返工等問題，從而實(shí)現(xiàn)整體管理效率的提升，規(guī)避相應(yīng)的投資風(fēng)險(xiǎn)[4]。（三）加強(qiáng)資金的監(jiān)管所有的管理模式都會(huì)受到資金的影響，因此，必須加強(qiáng)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目資金的管理。資金的管理需要從項(xiàng)目的立項(xiàng)開始，設(shè)計(jì)、招標(biāo)、簽訂合同、施工以及竣工驗(yàn)收各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)涉及到大量的資金活動(dòng)，通過設(shè)立專門的資金管理部門，做到建設(shè)資金的?？顚Ｓ?，對(duì)于其流向與用途進(jìn)行監(jiān)管，避免出現(xiàn)資金的虛報(bào)與濫用等現(xiàn)象，確定資金使用的合理性，從而能夠有效提高建設(shè)項(xiàng)目的管理水平。結(jié)語：電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式多種多樣，各種模式都有自己的優(yōu)勢和缺點(diǎn)，因此，需要根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行合理選擇，靈活運(yùn)用多種手段，不拘泥于固定的管理模式，采用多種有效的管理方法，提高電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平及效果。參考文獻(xiàn)[1]王建英.探析電力電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理模式[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計(jì)，2013，2：139-139.