信息化項目失敗的十個主要原因

信息化項目失敗的十個主要原因造成信息化項目失敗的禍?zhǔn)淄碛衅淙恕?zhí)行一個大型的ERP項目其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。很多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結(jié)果與預(yù)期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威逼到公司的經(jīng)濟實力。把介紹信化項目與登山相類比是否有些夸張了？或許如此。但是它強調(diào)了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項目有效整合業(yè)務(wù)流程的愿望化為泡影，而最終換來的結(jié)果是昂貴的支出和心灰意冷。盡管人們總是把問題歸咎于技術(shù)的缺陷，但說實話，造成問題的禍?zhǔn)淄碛衅淙恕热鐟?yīng)用ERP程序的人對系統(tǒng)的功能和運行一知半解。誠然，正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍舊布滿期盼。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到將來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺。這些是企業(yè)長遠發(fā)展的根基。咨詢公司通過多年實踐摸索出來的經(jīng)驗教訓(xùn)，或許能供應(yīng)一些有益的借鑒，幫助企業(yè)排解導(dǎo)致ERP項目失敗的重重阻力。沒有一本“ERP教科書〃可以讓每個項目完美無缺，但是聽一聽〃老兵〃的經(jīng)驗之談是有百益而無一害的。下面根據(jù)嚴重性大小倒序列舉ERP失敗的10大禍?zhǔn)?。把〃上線〃作為項目的結(jié)束ERP的實施絕不僅僅是一個簡潔的項目，〃上線〃并不是終點，而是一個新旅程的開頭。一般來說，ERP項目的先期投資特別大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10?20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15?30個月的時間最終完成了項目的〃上線〃,怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢？想像一下，一個歷時3年、花費數(shù)百萬美元所建成的大型化工廠在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的！在將來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發(fā)展。保留ERP項目實施小組的主要人員一一括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且連續(xù)查找提高生產(chǎn)力的方式。對系統(tǒng)啟用后臨時的低潮表現(xiàn)缺乏心理預(yù)備大部分ERP項目對企業(yè)構(gòu)架的轉(zhuǎn)變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務(wù)流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上轉(zhuǎn)變了一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)學(xué)問以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應(yīng)期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段特別順當(dāng)?shù)捻椖?，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應(yīng)期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。企業(yè)必需通過具體計劃、試點試用、內(nèi)部教育和風(fēng)險分析等一系列手段，來削減這種狀況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必需充分熟悉到項目上線最初的這段適應(yīng)期的存在。假如執(zhí)行得當(dāng)，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內(nèi)消退。3灘以平衡業(yè)務(wù)整合需要和對短期績效的追求如今，每個CEO都必需盡快做出成果來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會承諾，ERP項目實施后的2?3年內(nèi)可能節(jié)約的詳細費用，他們要的是即時的回報。由此而言，ERP項目實施面臨的挑戰(zhàn)是：如何規(guī)劃好項目的規(guī)模和實施順序，從而快速地獲得最大程度的商業(yè)回報，同時不危及ERP整合的最佳效果。與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項工作啟動太晚數(shù)據(jù)的全都性和精確性至關(guān)重要。ERP項目的投資巨大，但要記住的是：系統(tǒng)的有效使用依靠于原始輸入數(shù)據(jù)的精確性。問題往往就出在這里。調(diào)查顯示，絕大部分公司在意識到數(shù)據(jù)的質(zhì)量和精確度時都為時已晚。在項目剛開頭時就應(yīng)當(dāng)考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要打算采用何種新的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關(guān)客戶、供應(yīng)商和賬目的重要信息與將來的業(yè)務(wù)發(fā)展保持全都。舉例來說，供應(yīng)商對客戶的選購狀況比客戶自己更清晰，這種狀況毫不讓人感到意外。假設(shè)你從一家主要的化工廠商那里購買產(chǎn)品和服務(wù)，而這家廠商在32個國家為你供應(yīng)服務(wù)。假如這是一家運作良好的廠商，那么他們對你的全球購買狀況很可能比你自己還要清晰。而ERP的實施可以從技術(shù)上讓你占據(jù)上風(fēng)，由此去爭取更多的折扣。但是，只有當(dāng)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)前后全都并準(zhǔn)時更新，并且你能夠即時獲得這些數(shù)據(jù)時，才可能爭取價格優(yōu)勢。〃核心團隊〃缺乏頂尖業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要頂尖高手的參與—不僅僅是技術(shù)明星，更需要業(yè)務(wù)好手。即使你必需犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務(wù)尖子。相反，或許你可以犧牲技術(shù)專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來嫻熟的技術(shù)人員。這些高手應(yīng)當(dāng)比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經(jīng)理四周，千萬不要因為張三或李四無所事事而將他們納入團隊中。這樣做可能很困難，因為你最好的下屬無疑正忙于其他事務(wù)，而有些大型的ERP項目需要200?300人的參與?？墒牵惚匦鑼⒛阕詈玫囊恍╆爢T從日常事務(wù)中解放出來，加入ERP項目組。項目起步了，卻沒有高級管理小組的支持任何一個大型ERP項目都會牽扯龐雜的業(yè)務(wù)流程、角色、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個有效的管理小組就顯得非常重要，而一位高級行政人員進行積極有效地領(lǐng)導(dǎo)也同樣關(guān)鍵。ERP項目會觸發(fā)一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而擔(dān)當(dāng)責(zé)任的這位高級管理人員就可以準(zhǔn)時處置，并觀看指揮部是否能夠理解并接受這些打算。管理小組可以每個月碰頭一個小時，勉勵項目經(jīng)理，或者也可以花更多的時間了解和指導(dǎo)項目進程，做出重要的打算，規(guī)劃公司的將來。兩者之間有天壤之別。從業(yè)務(wù)角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務(wù)官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、并且關(guān)乎公司將來的成功的項目。假如ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應(yīng)當(dāng)是銷售及市場副總裁。ERP項目的〃守護神〃必需是集團領(lǐng)導(dǎo)層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個精彩的業(yè)務(wù)經(jīng)理，并能影響其他的高級業(yè)務(wù)管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術(shù)人員的任務(wù)。忽視強有力的系統(tǒng)整合團隊的建議公司經(jīng)?；ㄙM大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊(SystemIntegrator，SI)，卻在項目進程中到處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。假如總是質(zhì)疑SI，或者認為它的建議只是為了簡潔地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢?SI應(yīng)當(dāng)成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI或許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？相互敬重和伙伴關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的敬重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿供應(yīng)有力的咨詢意見。在選擇SI時，公司應(yīng)當(dāng)：首先，考慮兼容性。你是期望咨詢公司從天而降替你完成全部工作，還是和你攜手工作解決困難呢?有些SI公司偏好〃攜手合作〃的態(tài)度，而其他公司則喜愛對你說：〃這是給你的指令，這是將來的景象，我們開頭工作吧?！逼浯危憧梢砸罁?jù)公司文化打算選用哪種工作方式。再次，認真審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流，聽取他們的意見。最終，花時間考察將與你并肩工作的每一位團隊成員，記住在合同中規(guī)定，在項目進行過程中，項目領(lǐng)導(dǎo)和伙伴應(yīng)始終在你左右。試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案20世紀(jì)90年月，調(diào)研發(fā)覺，很多進行ERP項目的公司都視之為排解萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的〃風(fēng)格〃與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。管理人員或許期望在一個全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而，假如公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無法運用技術(shù)強行轉(zhuǎn)變公司的文化，因此假如公司的結(jié)構(gòu)非常離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。假如你預(yù)備將93個倉庫合并成5個或者6個，并〃希望〃ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡潔的技術(shù)流程，而是業(yè)務(wù)/人員流程。假如沒有人轉(zhuǎn)變態(tài)度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。但是，假如CEO授權(quán)某人徹底端詳整個公司及其文化，那就另當(dāng)別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡潔的技術(shù)解決方案，而同時也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應(yīng)當(dāng)從一級和二級經(jīng)理中選擇合適的人選，在全新的制度下工作，并使￡日？項目大獲成功。沒有充分發(fā)揮全新的整合信息的威力請不要誤會，ERP技術(shù)是切實可行的，但ERP項目30%的挑戰(zhàn)來自技術(shù)層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜愛變革，然而當(dāng)公司轉(zhuǎn)向?qū)嵤㏒AP時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發(fā)生變化;大而言之，員工的整個生活都會轉(zhuǎn)變。新興技術(shù)統(tǒng)攝一切，并且，一般來說，能使信息順手可得。例如，當(dāng)原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就馬上成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。實時整合和精確數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變了人們的工作。一個傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務(wù)代表。例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以立刻檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在全部倉庫（而不僅是當(dāng)?shù)貍}庫）的實時庫存以及將來生產(chǎn)計劃，依據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。全新的ERP技術(shù)會影響很多人員，他們需要培訓(xùn)以把握流程。ERP商業(yè)計劃沒有生命力毫無疑問，ERP項目通常需要12?36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬?5000萬美元不等，持續(xù)能力至關(guān)重要。所以，你必需確認開展ERP項目的理由，即預(yù)備一個扎實的商業(yè)計劃。另一方面，假如沒有一個實實在在的商業(yè)計劃，你不可能得到整個業(yè)務(wù)小組的支持。許多時候，一個企業(yè)實施ERP項目并不僅僅是為了削減技術(shù)成本，因為ERP實施后總的技術(shù)成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的，假如大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內(nèi)容和投入資金的批準(zhǔn)，就不可能得到高級管理層的全力支持。5年前，雖然有一些大公司為ERP項目做了商業(yè)計劃，提交撥款申請，然而，一旦計劃核準(zhǔn)，項目開頭啟動，這些計劃即被束之高閣。與5年前相比，現(xiàn)在的狀況大有改進?！獋€ERP商業(yè)計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。它應(yīng)當(dāng)設(shè)定如何去跟蹤ERP應(yīng)用所帶來的效益。它必需為CEO供應(yīng)參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預(yù)算中去，并以此作為每個副總的業(yè)績指標(biāo)。它必需明確中高層的管理人員對達成目標(biāo)擔(dān)負相應(yīng)的責(zé)任，以保證明現(xiàn)預(yù)期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當(dāng)少，部分原因是很多管理人員都會有〃在項目結(jié)束時，我可能早就不在這里工作了〃這樣的想法。僅有技術(shù)是不可能幫助你達成商業(yè)目標(biāo)的。ERP項目的成功離不開一個設(shè)計周全、久經(jīng)考驗的商業(yè)計劃。那么商業(yè)計劃畢竟有多重要?我們認為，它