人力資源系統(tǒng)知識(shí)

PAGEPAGE21人力資源六大模塊一、人力資源規(guī)劃(Humanresourcesplan)被稱為“HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀”航行出海的船只都需要確立一個(gè)航標(biāo)以定位目的地，同時(shí)需要一個(gè)有效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。最近的航線不一定是最好的航線，只有最合適的才是最優(yōu)選擇，人力資源管理也一樣，最適合本部門公司的制度才是最優(yōu)的選擇，這就需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把握路線的作用！招聘與配置“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析－預(yù)算制定－招聘方案的制定－招聘實(shí)施－后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。概念定義人力資源（HR）是社會(huì)各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置?；驹瓌t人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個(gè)重要問題。怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：1.能級(jí)對(duì)應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。2.優(yōu)勢(shì)定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長處和短處，有其總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。3.動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過程，由于種種原因，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)。4.內(nèi)部為主原則一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，如果只有人才開發(fā)機(jī)制，而沒有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。形式二、招聘與配置人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：1.人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時(shí)，在試用過程或競爭上崗過程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。2.移動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。3.流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1．合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢(shì)，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。2．要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。3．對(duì)地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì)可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4．要公開、公平、公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競爭上崗。對(duì)上崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種上崗身份，并根據(jù)每個(gè)上崗人員的實(shí)際工作業(yè)績，定期實(shí)行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力，又有壓力。5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓他們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識(shí)去彌補(bǔ)實(shí)踐中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。6．在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn)(工作)人員時(shí)，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時(shí)，在試用過程或競爭上崗過程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。移動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個(gè)人—崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”：這個(gè)個(gè)人——崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個(gè)對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請(qǐng)與審批人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測(cè)，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來做，而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來進(jìn)行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。人才測(cè)評(píng)有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測(cè)量工具。對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測(cè)評(píng)可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測(cè)評(píng)與績效考評(píng)等手段，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。招聘與合理配置進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后，就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動(dòng)，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識(shí)、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個(gè)職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個(gè)人——崗位匹配照樣無法實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進(jìn)來并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢(shì)必會(huì)有新的要求，而隨著時(shí)間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)，對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件，各級(jí)管理者對(duì)崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無論是對(duì)企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。在分析出當(dāng)期人力過?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費(fèi)。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應(yīng)根據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡程度，及其對(duì)人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。這是因?yàn)?，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對(duì)人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的，而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第—種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對(duì)于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對(duì)于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免：—是高才低用的浪費(fèi)；二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等?？梢姡挥羞m才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機(jī)整體，每個(gè)部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對(duì)在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。在工作績效與能力的校對(duì)方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。區(qū)間A：為能力高，績效好的情況；區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況；區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況；區(qū)間D為能力低，績效差的情況。在實(shí)操方面，應(yīng)針對(duì)上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵(lì)他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力幫助他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦刑岣呖冃В蛔詈?，區(qū)間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前崗位實(shí)績的可能，或通過培圳與評(píng)鑒重新調(diào)整崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來，從而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。如何實(shí)現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務(wù)滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個(gè)方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理?；A(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時(shí)間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃等事情。對(duì)員工的入職、調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)正;薪酬的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時(shí)間。其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時(shí)效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預(yù)警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。最后，發(fā)動(dòng)全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會(huì)接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了?請(qǐng)假流程批到哪個(gè)環(huán)節(jié)了?業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會(huì)咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個(gè)類似的電話，要是天天如此，月月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項(xiàng)目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時(shí)間。真正實(shí)現(xiàn)從“事務(wù)型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化人才進(jìn)出對(duì)企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來?在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去?企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個(gè)員工50萬的年薪確實(shí)帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價(jià)值。怎么辦?這就需要一個(gè)良好的人才進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制來評(píng)估到底應(yīng)該裁誰，什么樣的人應(yīng)該退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個(gè)人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺(tái)，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評(píng)估等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》，對(duì)員工勞動(dòng)合同進(jìn)行規(guī)范、精細(xì)化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時(shí)記錄、監(jiān)控員工的勞動(dòng)合同狀態(tài)，還可以通過即時(shí)統(tǒng)計(jì)，幫助企業(yè)做好人才成本分析。3、運(yùn)用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度的衡量評(píng)價(jià)，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。運(yùn)用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動(dòng)計(jì)算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對(duì)比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才;通過員工自助平臺(tái)，員工還可以在線查詢個(gè)人的績效考核結(jié)果，員工的每一次考核結(jié)果都會(huì)記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進(jìn)行反饋，使員工及時(shí)了解自己的績效情況。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)過程管理。員工在執(zhí)行績效目標(biāo)時(shí)，上級(jí)管理者必須心中有數(shù)，要在過程當(dāng)中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時(shí)在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對(duì)工作產(chǎn)生了影響，上級(jí)需要對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過程中幫助員工把握住方向?？冃н^程管理的數(shù)據(jù)記錄，對(duì)績效評(píng)估有非常重要的作用。根據(jù)過程記錄，績效評(píng)估時(shí)，就會(huì)有充分的評(píng)估依據(jù)。4、多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價(jià)值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實(shí)、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。對(duì)于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對(duì)人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動(dòng)趨勢(shì)、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費(fèi)用率等等。綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實(shí)現(xiàn)：1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時(shí)間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作;2、通過共享服務(wù)中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時(shí)，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。三、培訓(xùn)與開發(fā)－幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對(duì)于新進(jìn)公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對(duì)于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢(shì)的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對(duì)性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對(duì)于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對(duì)于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對(duì)于公司來說，培訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。四、薪資與福利－員工激勵(lì)的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：一是對(duì)員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績。一個(gè)有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會(huì)使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對(duì)過去業(yè)績公平地肯定會(huì)讓員工獲得成就感，對(duì)未來薪資福利的承諾會(huì)激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。五、績效管理－不同的視角，不同的結(jié)局績效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過對(duì)業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對(duì)過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！六、員工和勞動(dòng)關(guān)系－實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏員工關(guān)系的處理在于以國家相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系之初，明確勞動(dòng)者和用人單位的權(quán)利和義務(wù)，在合同期限之內(nèi)，按照合同約定處理勞動(dòng)者與用人單位之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。對(duì)于勞動(dòng)者來說，需要借助勞動(dòng)合同來確保自己的利益得到實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)盡到應(yīng)盡的義務(wù)。對(duì)于用人單位來說，勞動(dòng)合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護(hù)勞動(dòng)者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對(duì)勞動(dòng)者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動(dòng)者，以及合法規(guī)避勞動(dòng)法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等?？傊?，員工關(guān)系管理的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開展提供一個(gè)穩(wěn)定和諧的環(huán)境，并通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！綜述HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！(1)、人力資源規(guī)劃：1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行；（國際人力資源管理1、職業(yè)生涯發(fā)展理論2、組織內(nèi)部評(píng)估3、組織發(fā)展與變革；4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；5、比較國際人力資源管理綜述6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃7、工作中的績效因素8、員工授權(quán)與監(jiān)管）(2)、招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實(shí)施，6、特殊政策與應(yīng)變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施(3)、培訓(xùn)和開發(fā)1、理論學(xué)習(xí)，2、項(xiàng)目評(píng)估，3、調(diào)查與評(píng)估，4、培訓(xùn)與發(fā)展，5、需求評(píng)估與培訓(xùn)，6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成，7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育，8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人，10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理慣例。(4)、績效管理：1、績效管理準(zhǔn)備階段，2、實(shí)施階段，3、考評(píng)階段，4、總結(jié)階段，5、應(yīng)用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進(jìn)的方法，8、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法，9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。(5)、薪資福利管理：（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益）1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）4、評(píng)估績效和提供反饋。(6)、勞動(dòng)關(guān)系：1、就業(yè)法，2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)，3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)，4、勞資談判，5、工會(huì)化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項(xiàng)目安全和健康的工作環(huán)境促進(jìn)工作場所的安全和健康管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競爭1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢(shì)，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘6、培訓(xùn)和發(fā)展員工7、員工績效評(píng)估8、提高生產(chǎn)力方案。各模塊的職能和聯(lián)系招聘是一個(gè)比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續(xù)不斷的供給高質(zhì)量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關(guān)口，招到好的人，培訓(xùn)可以少投入，少花時(shí)間，甚至他可以作為母體來培訓(xùn)影響其他人，考核方面會(huì)減少博弈成本，使復(fù)雜問題簡單化；薪酬方面會(huì)有高性價(jià)比的收效，員工關(guān)系和企業(yè)文化也會(huì)有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、技術(shù)投入，可以使企業(yè)快速擴(kuò)張和復(fù)制，從容切入從未涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器。比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下，人才密度低，就要引進(jìn)人才，使內(nèi)外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進(jìn)鲇魚，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨(dú)大，就要引進(jìn)制衡者。培訓(xùn)的功能一是造血，提升人員的能力、知識(shí)、態(tài)度，使其成為人才資源；二是造機(jī)器，教授新的流程及其知識(shí)、技術(shù)，造就技術(shù)、管理的機(jī)器；三是造人，即改造人，這是從個(gè)體而言，個(gè)人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓(xùn)來配合，個(gè)體的改造也使其獲得成就感。培訓(xùn)做的好，可以省去高層次人才的招聘費(fèi)用，降低高層次人才的聘用費(fèi)用，增強(qiáng)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，降低運(yùn)營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質(zhì)低，可以培訓(xùn)提升。考核跟培訓(xùn)有關(guān)系嗎？如果企業(yè)人員素質(zhì)提高，職業(yè)化規(guī)范化程度強(qiáng)，還用得上對(duì)那些低級(jí)指標(biāo)進(jìn)行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個(gè)層次，可以說培訓(xùn)對(duì)考核亦有所貢獻(xiàn)，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心?？己耸橇硪恢匾h(huán)節(jié)。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，有了規(guī)矩，不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎(jiǎng)懲?？己吮砻嫔鲜橇⒁?guī)矩、看結(jié)果、行獎(jiǎng)懲。其實(shí)這些都是過程，目的是改善優(yōu)化績效?？己说搅丝冃Ш玫娜?，可以總結(jié)模型，招聘和培訓(xùn)的要點(diǎn)和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓(xùn)的需求也因此出現(xiàn)了。當(dāng)然最直接的是兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，責(zé)權(quán)利匹配，充分調(diào)動(dòng)積極性。薪酬管理是事關(guān)公平和激勵(lì)的基礎(chǔ)，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內(nèi)部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會(huì)形成官僚和門檻，人人都不愿做有責(zé)任的事情，怕丟飯碗，而且會(huì)武大郎開店，設(shè)立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對(duì)績效管理有影響，兌現(xiàn)力度大了，是有刺激性，但是會(huì)引導(dǎo)員工短視，盯住眼前指標(biāo)，使長遠(yuǎn)績效偏離。需要長、中、短期激勵(lì)合理搭配，才能充分發(fā)揮效能。第一節(jié)績效考核基本分析一、績效考核范疇績效考核，是對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱?？冃Э己斯剑篜=f(s、m、o、e)。各因素的含義。績效考核的分類:按照績效考核性質(zhì)劃分;按照績效考核主體劃分;按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時(shí)間長度劃分。二、績效考核內(nèi)容英美等國家考核制度的“考勤”（工作態(tài)度）與“考績”（工作成果）；國外企業(yè)考核項(xiàng)目的“個(gè)人特征”、“工作行為”和“工作結(jié)果”三大方面。我國公務(wù)員績效考核的“德、能、勤、績”四個(gè)方面。在績效考核中，要建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系，確定各項(xiàng)目的分值分配，并規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)。三、績效考核的原則（一）公平公正原則（二）客觀準(zhǔn)確原則（三）敏感性原則（四）一致性原則（五）立體性原則（六）可行性原則（七）公開性原則（八）及時(shí)反饋原則（九）多樣化原則（十）動(dòng)態(tài)性原則第二節(jié)績效管理流程一、制訂考核計(jì)劃1．明確考核的目的和對(duì)象。2．選擇考核內(nèi)容和方法。3．確定考核時(shí)間二、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。三、選拔考核人員在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素。通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。四、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法。五、做出分析評(píng)價(jià)（一）確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值（二）對(duì)同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合（三）對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合六、考核結(jié)果反饋（一）考核結(jié)果反饋的意義（二）考核結(jié)果反饋面談1．建立和諧的面談關(guān)系的幾個(gè)方面2．提供信息和接受信息，進(jìn)行反饋的技巧、七、考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說就是進(jìn)入績效管理的流程。第三節(jié)常用的考核方法一、簡單排序法（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1234……”的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項(xiàng)目。第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。二、強(qiáng)制分配法（一）強(qiáng)制分配法的含義強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強(qiáng)制分配法的適用性三、要素評(píng)定法（一）要素評(píng)定法的含義要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。（二）要素評(píng)定法的操作（1）確定考核項(xiàng)目。（2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。（3）對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。（4）進(jìn)行考核打分。（5）對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。四、工作記錄法工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。五、目標(biāo)管理法（一）對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)1．目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。2．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟1.確定工作職責(zé)范圍2.確定具體的目標(biāo)值3.審閱確定目標(biāo)4.實(shí)施目標(biāo)5.小結(jié)6.考核及后續(xù)措施六、360度考核法（一）360度考核法的含義360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。（二）360度考核法的實(shí)施方法首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。然后，對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià)。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)績效管理操作管理一、控制考核誤差績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，一類與主考人有關(guān)。（一）考核標(biāo)準(zhǔn)方面的問題。包括:考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核內(nèi)容不完整。（二）主考人方面的問題。包括:暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向、平均傾向、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、個(gè)人好惡、成見效應(yīng)。二、考核申訴的處理（一）考核申訴產(chǎn)生的原因（二）處理考核申訴的要點(diǎn)包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動(dòng)互進(jìn)過程；注重處理結(jié)果。三、完善績效考核的措施（一）采用客觀性考核標(biāo)準(zhǔn)（二）合理選擇考核方法（三）由了解情況者進(jìn)行考核（四）培訓(xùn)考核工作人員（五）以事實(shí)材料為依據(jù)（六）公開考核過程和考核結(jié)果（七）進(jìn)行考核面談（八）設(shè)置考核申訴程序名詞解釋：1、暈輪效應(yīng)：簡介是指在人際相互作用過程中形成的一種夸大的社會(huì)印象，正如日、月的光輝，在云霧的作用下擴(kuò)大到四周，形成一種光環(huán)作用。常表現(xiàn)在一個(gè)人對(duì)別一個(gè)人的最初印象決定了他的總體看法，而看不準(zhǔn)對(duì)方的真實(shí)品質(zhì)，有時(shí)候暈輪效應(yīng)會(huì)對(duì)人際關(guān)系產(chǎn)生積極作用，比如你對(duì)人誠懇，那么即便你能力較差，別人對(duì)你也會(huì)非常信任，因?yàn)閷?duì)方只看見你的誠懇。而暈輪效應(yīng)的最大弊端就在于以偏概全[1]。定義這種強(qiáng)烈知覺的品質(zhì)或特點(diǎn)，就象月亮形式的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴(kuò)散，從而掩蓋了其它品質(zhì)或特點(diǎn)所以就形象地稱之為光環(huán)效應(yīng)。效應(yīng)有時(shí)候暈輪效應(yīng)會(huì)對(duì)人際關(guān)系產(chǎn)生積極效應(yīng)，比如你對(duì)人誠懇，那么即便你能力較差，別人對(duì)你也會(huì)非常信任，因?yàn)閷?duì)方只看見你的誠懇。案例最典型的例子，就是當(dāng)我們看到某個(gè)明星在媒體上爆出一些丑聞時(shí)總是很驚訝，而事實(shí)上我們心中這個(gè)明星的形象根本就是她在銀幕或媒體上展現(xiàn)給我們的那圈“月暈”，它真實(shí)地人格我們是不得而知的，僅僅是推斷的。提出美國心理學(xué)家凱利(H.Kelly)點(diǎn)評(píng)如一個(gè)人最初被認(rèn)定是好的，則他身上的其它品質(zhì)也都被認(rèn)為是好的，有似“愛屋及烏”的原理。它指個(gè)人在敬仰、愛慕他人過程中所形成的夸大了的社會(huì)認(rèn)知。光環(huán)效應(yīng)在愛情和偶像崇拜中最明顯。編輯本段詞語由來最早提出暈輪效應(yīng)最早是由美國著名心理學(xué)家愛德華·桑戴克于20世紀(jì)20年代提出的。他認(rèn)為，人們對(duì)人的認(rèn)知和判斷往往只從局部出發(fā)，擴(kuò)散而得出整體印象，也即常常以偏概全[2]。一個(gè)人如果被標(biāo)明是好的，他就會(huì)被一種積極肯定的光環(huán)籠罩，并被賦予一切都好的品質(zhì)；如果一個(gè)人被標(biāo)明是壞的，他就被一種消極否定的光環(huán)所籠罩，并被認(rèn)為具有各種壞品質(zhì)。這就好象刮風(fēng)天氣前夜月亮周圍出現(xiàn)的圓環(huán)（月暈），其實(shí)呢，圓環(huán)不過是月亮光的擴(kuò)大化而已。據(jù)此，桑戴克為這一心理現(xiàn)象起了一個(gè)恰如其分的名稱“暈輪效應(yīng)”，也稱作“光環(huán)作用”。心理學(xué)家戴恩做過一個(gè)這樣的實(shí)驗(yàn)。他讓被試看一些照片，照片上的人有的很有魅力，有的無魅力，有的中等。然后讓被試在與魅力無關(guān)的特點(diǎn)方面評(píng)定這些人。結(jié)果表明，被試對(duì)有魅力的人比對(duì)無魅力的賦予更多理想的人格特征，如和藹、沉著，好交際等。暈輪效應(yīng)不但常表現(xiàn)在以貌取人上，而且還常表現(xiàn)在以服裝定地位、性格，以初次言談定人的才能與品德等方面。在對(duì)不太熟悉的人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，這種效應(yīng)體現(xiàn)得尤其明顯。認(rèn)知角度從認(rèn)知角度講，暈輪效應(yīng)僅僅抓住并根據(jù)事物的個(gè)別特征，而對(duì)事物的本質(zhì)或全部特征下結(jié)論，是很片面的。因而，在人際交往中，我們應(yīng)該注意告誡自己不要被別人的暈輪效應(yīng)所影響，而陷入暈輪效應(yīng)的誤區(qū)?？冃Э己塌楎v“管理上市”系列叢書之《績效·劍》中指出，在績效考核中，暈輪效應(yīng)意味著一個(gè)考核者對(duì)被考核者的某一績效要素的評(píng)價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致他對(duì)該人所有的其它績效要素也評(píng)價(jià)較高；反之，如果對(duì)被考核者的某一績效要素的評(píng)價(jià)較差，則會(huì)導(dǎo)致他對(duì)該人所有的其它績效要素也評(píng)價(jià)較差。實(shí)質(zhì)上，暈輪效應(yīng)應(yīng)是一種“以偏蓋全”的心理弊病,評(píng)估者在員工績效評(píng)估過程中，把員工績效中的某方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，用員工的某個(gè)特性去推斷其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的評(píng)估偏誤。當(dāng)被考核者是那些對(duì)考核者表現(xiàn)特別友好或特別不友好時(shí)，暈輪效應(yīng)是最容易發(fā)生的。編輯本段心理學(xué)成因在心理學(xué)角度暈輪效應(yīng)的形成原因，與我們知覺特征之一——整體性有關(guān)。我們?cè)谥X客觀事物時(shí)，并不是對(duì)知覺對(duì)象的個(gè)別屬性或部分孤立地進(jìn)行感知的，而總是傾向于把具有不同屬性、不同部分的對(duì)象知覺為一個(gè)統(tǒng)一的整體，這是因?yàn)橹X對(duì)象的各種屬性和部分是有機(jī)地聯(lián)系成一個(gè)復(fù)合刺激物的。譬如，我們閉著眼睛，只聞到蘋果的氣味，或只摸到蘋果的形狀，我們頭腦中就形成了有關(guān)蘋果的完整印象，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)為我們彌補(bǔ)了蘋果的其他特征，如顏色（綠中透紅）、滋味（甜的）、觸摸感（光滑的），等等。由于知覺整體性作用，我們知覺客觀事物就能迅速而明了，“窺一斑而見全豹”，用不著逐一地知覺每個(gè)個(gè)別屬性了。內(nèi)隱人格理論對(duì)人知覺時(shí)的暈輪效應(yīng)，還在于內(nèi)隱人格理論的作用。人的有些品質(zhì)之間是有其內(nèi)在聯(lián)系的。比如，熱情的人往往對(duì)人比較親切友好，富于幽默感，肯幫助別人，容易相處；而“冷漠”的人較為孤獨(dú)、古板，不愿求人，比較難相處。這樣，對(duì)某人只要有了“熱情”或“冷漠”的一個(gè)核心特征，我們就會(huì)自然而然地去補(bǔ)足其他有關(guān)聯(lián)的特征。另外，就人的性格結(jié)構(gòu)而言，各種性格特征在每個(gè)具體的人身上總是相互聯(lián)系、相互制約的。例如，具有勇敢正直，不畏強(qiáng)暴性格特征的人，往往還表現(xiàn)在處世待人上襟懷坦白，敢作敢為，在外表上端莊大方，懇切自然。而一個(gè)具有自私自利，欺軟怕硬性格特征的人，則會(huì)在其他方面表現(xiàn)出虛偽陰險(xiǎn)，心口不一，或阿談奉承，或驕橫跋扈。這些特征也會(huì)在舉止表情上反映出來。于是，人們既可從外表知覺內(nèi)心，又可從內(nèi)在性格特征泛化到對(duì)外表的評(píng)價(jià)上。這樣就產(chǎn)生了暈輪效應(yīng)。編輯本段效應(yīng)弊端暈輪效應(yīng)的最大弊端就在于以偏概全。其特征具體表現(xiàn)在這樣三個(gè)方面：遮掩性有時(shí)我們抓住的事物的個(gè)別特征并不反映事物的本質(zhì)，可我們卻仍習(xí)慣予以個(gè)別推及一般、由部分推及整體，勢(shì)必牽強(qiáng)附會(huì)地誤推出其他特征。隨意抓注某個(gè)或好或壞的特征就斷言這個(gè)人或是完美無缺形，或是一無是處，都犯了片面性的錯(cuò)誤。青年戀愛中的“一見鐘情”就是由于對(duì)象的某一方面符合自己的審美觀，往往對(duì)思想、情操、性格諸方面存在的不相配處都視而不見，覺得對(duì)象是“帶有光環(huán)的天仙”，樣佯都盡如人意。同樣，在日常生活中，由于對(duì)一個(gè)人印象欠佳而忽視其優(yōu)點(diǎn)的事，舉不勝舉。

暈輪效應(yīng)實(shí)驗(yàn)表面性暈輪效應(yīng)往往產(chǎn)生于自己對(duì)某個(gè)人的了解還不深入，也就是還處于感、知覺的階段，因而容易受感覺的表面性、局部性和知覺的選擇性的影響，從而對(duì)于某人的認(rèn)識(shí)僅僅專注于一些外在特征上。有些個(gè)性品質(zhì)或外貌特征之間并無內(nèi)在聯(lián)系，可我們卻容易把它們聯(lián)系在一起，斷言有這種特征就必有另一特征，也會(huì)以外在形式掩蓋內(nèi)部實(shí)質(zhì)。如外貌堂堂正正，未必正人君子；看上去笑容滿面，未必面和心慈。簡單把這些不同品質(zhì)聯(lián)系起來，得出的整體印象必然是表面的。彌散性。對(duì)一個(gè)人的整體態(tài)度，還會(huì)連帶影響到跟這個(gè)人的具體特征有關(guān)的事物上。成語中的“愛屋及烏”、“厭惡和尚，恨及袈裟”就是暈輪效應(yīng)彌散的體現(xiàn)?！俄n非子·說難篇》中講過一個(gè)故事。衛(wèi)靈公非常寵幸弄臣彌子瑕。有一次彌子瑕的母親病了，他得知后就連夜偷乘衛(wèi)靈公的車子趕回家去。按照衛(wèi)國的法律，偷乘國君的車子是要處以刖刑（把腳砍掉）的。但衛(wèi)靈公卻夸獎(jiǎng)彌子瑕孝順母親。又有一次，彌子瑕與衛(wèi)靈公同游桃園，他摘了個(gè)桃子吃，覺得很甜，就把咬過的桃子獻(xiàn)給衛(wèi)靈公嘗，衛(wèi)靈公又夸他愛君之心。后來，彌子瑕年老色衰，不受寵幸了。衛(wèi)靈公由不喜愛他的外貌而不喜愛他的其他品質(zhì)了，甚至以前被他夸獎(jiǎng)過的兩件事，現(xiàn)在也成了彌子瑕的“欺君之罪”。編輯本段克服弊端注意“投射傾向”有些人總是從好的一面來解釋別人，因?yàn)樗救司褪且桓逼兴_心腸。而有些人則總是從惡意來判斷他人的行為，即使是好事，他也會(huì)認(rèn)為；這是“別有用心”，這是因?yàn)樗救瞬乱尚闹?。這種把自己的某些心理特點(diǎn)附加給對(duì)方的現(xiàn)象，即“投射傾向”。人際知覺的投射傾向表明，人對(duì)他人的知覺包含著自己的東西，人在反映別人的時(shí)候常常也在反映著自己、而這種反映又往往是不自覺的。如果你對(duì)自己的“投射傾向”不加注意，沒有清醒地、理智地經(jīng)常進(jìn)行自我反思，就很可能制造出暈輪效應(yīng)，出現(xiàn)各種偏見。注意“第一印象”兩個(gè)素不相識(shí)的人，初次見面后所形成的直觀感覺在心理學(xué)上稱為第一印象。由于它有先入為主的特點(diǎn)，因而往往比較深刻。如果第一印象好，就會(huì)給以后的交往打下良好的基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上說，注意給人留下良好的第一印象是必要的。但初次接觸所提供給你的判斷材料不僅十分有限，而且往往是比較外在的，往往還具有一定的虛假性。問題的嚴(yán)重性又恰恰在于，一般說來，先得到的信息總是影響著對(duì)于以后信息的解釋方式，第一印象一旦形成。以后的信息常常只扮演補(bǔ)充和解釋的角色，這就是產(chǎn)生暈輪效應(yīng)的“溫床”了、因此，冷靜、客觀地對(duì)待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的準(zhǔn)備非常重要。注意“刻板印象”注意“刻板印象”、刻板印象就是所謂類化作用，按照預(yù)想的類型將人分為不同種類，然后貼上標(biāo)簽，按圖索驥。比如，提起教師便想到“文質(zhì)彬彬”，說到商人，總和“唯利是圖”掛起鉤來，等等?？贪逵∠蟮男纬?，往往始于對(duì)某一類人普遍特征的歸類，這是一種簡單的認(rèn)識(shí)，雖然有利于對(duì)某一群人做概括的了解，但也很容易產(chǎn)生偏差。因?yàn)槿诵牟煌?，各如其面、而刻板印象所根?jù)的卻并非認(rèn)識(shí)對(duì)象本人的事實(shí)，有時(shí)刻板印象還是由于偏見的合理化而來。因此，刻板印象與暈輪效應(yīng)可以說是有不解之緣的，是導(dǎo)致失真的一個(gè)“誤區(qū)”。我們要對(duì)他人產(chǎn)生確切、深刻的認(rèn)識(shí)，千萬別忘了人的豐富多樣性，并不斷地修正頭腦中由于刻板印象所造成的假象。避免“以貌取人”避免“以貌取人”。一項(xiàng)心理實(shí)驗(yàn)中顯示，當(dāng)人們被要求在一堆他們不認(rèn)識(shí)的照片中分別找出“好人”與“罪犯”時(shí)，總會(huì)受到外貌暈輪效應(yīng)的影響，即表現(xiàn)出按外貌分類的傾向。前蘇聯(lián)心理學(xué)家鮑達(dá)列夫曾向72個(gè)人調(diào)查，他們是怎樣理解人的外貌的。其中9人回答，方方的下巴是意志堅(jiān)強(qiáng)的標(biāo)志，寬大的前額是智慧的標(biāo)志，3人認(rèn)為粗硬的頭發(fā)表示倔強(qiáng)的性格，14人認(rèn)為人胖表示心地善良，2人認(rèn)為肥厚的嘴唇是憨厚樸實(shí)的標(biāo)志，等等。這個(gè)調(diào)查結(jié)果是有趣的，也具有一定的普遍意義。盡管這些生理特征是較為固定的或天生的，但不少人仍認(rèn)為從中能看出一個(gè)人的性格特征。這種“由表及里”的推斷，含有很大的偏見成份。為此，只要我們?cè)谡J(rèn)識(shí)他人的問題上，確立不滿足于表象，而注重了解對(duì)方心理、行為等深層結(jié)構(gòu)，我們就能有效地?cái)[脫外貌暈輪效應(yīng)的影響。避免“循環(huán)證實(shí)”心理學(xué)研究證明，一個(gè)人對(duì)他人的偏見，常會(huì)得到自動(dòng)的“證實(shí)”。比如，你對(duì)某人存有懷疑之心，時(shí)間一長，自然會(huì)為人所察覺，對(duì)方必然會(huì)產(chǎn)生離心和戒心。而對(duì)方這種情緒的流露，又反過來會(huì)使你深信自己當(dāng)初對(duì)他的看法是正確的。這就是心理學(xué)中的角色互動(dòng)和雙向反饋。由于一方感情的偏失，導(dǎo)致對(duì)方的偏失，反過來又加強(qiáng)了一方偏失的程度。如此循環(huán)證實(shí)，勢(shì)必陷入越來越深的偏見中去，走進(jìn)暈輪效應(yīng)的迷宮迷而忘返。這就提醒我們，當(dāng)你看不慣某個(gè)人，對(duì)某個(gè)人懷有成見的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)首先理智地檢討一下自己的態(tài)度和行為是否受到暈輪效應(yīng)影響，自覺走出暈輪效應(yīng)的迷宮。編輯本段走出迷宮常言說：“知人為聰，知己為明”。從一定意義上講，一個(gè)政工干部水平如何，在很大程度上取決于他知人知己的能力。我們知道，對(duì)人的知覺過程不同于對(duì)物的知覺過程，人對(duì)自身和同類的知覺，往往一開始就注定要受到主體意識(shí)的明顯滲入和纏繞。所以對(duì)人的知覺與對(duì)物的知覺比較起來要更困難，更容易受到主觀因素的影響，從而出現(xiàn)失真乃至造成錯(cuò)覺?！皶炤喰?yīng)”就是其中之一。困惑通俗地說就是以點(diǎn)概面。在認(rèn)識(shí)人的過程中，人們常從對(duì)方所具有的某個(gè)特征而泛化到其他一系列有關(guān)特征，也就是從所知覺到的特征泛化推及未知覺到的特征，從局部信息而形成一個(gè)完整的印象，就象暈輪或月暈一樣，是從一個(gè)中心點(diǎn)而逐漸向外力散成越來越大的圓圈，所以稱暈輪或月暈效應(yīng)。美國心理學(xué)家凱利以麻省理工學(xué)院的兩個(gè)班級(jí)的學(xué)生分別做了一個(gè)試驗(yàn)。上課之前，實(shí)驗(yàn)者向?qū)W生宣布，臨時(shí)請(qǐng)一位研究生來代課。接著告知學(xué)生有關(guān)這位研究生的一些情況。其中，向一個(gè)班學(xué)生介紹這位研究生具有熱情、勤奮、務(wù)實(shí)、果斷等項(xiàng)品質(zhì)、向另一班學(xué)生介紹的信息除了將“熱情”換成了“冷漠”之外，其余各項(xiàng)都相同。而學(xué)生們并不知道。兩種介紹間的差別是：下課之后，前一班的學(xué)生與研究生一見如故，親密攀談；另一個(gè)班的學(xué)生對(duì)他卻敬而遠(yuǎn)之，冷談回避?？梢姡瑑H介紹中的一詞之別，竟會(huì)影響到整體的印象。學(xué)生們戴著這種有色鏡去觀察代課者，而這位研究生就被罩上了不同色彩的暈輪。正如歌德所說：“人們見到的，正是他們知道的?！比粘Ｉ钪?，暈輪效應(yīng)往往是悄悄地卻又強(qiáng)有力地影響著我們對(duì)人的知覺和評(píng)價(jià)。有的領(lǐng)導(dǎo)看到一些青年官兵的個(gè)別缺點(diǎn)，或?qū)λ麄兊纳盍?xí)慣、工作之余的衣著打扮看不順眼，于是就會(huì)把他們看得一無是處。而看到某人的字寫得好，就認(rèn)為他思路清晰，辦事果斷、認(rèn)真、有條理等。在教學(xué)中，一個(gè)教師對(duì)學(xué)生智力的看法很可能受學(xué)生本人相貌、舉止、家庭背景以及一些無關(guān)的事情所影響。這種偏差不僅影響教師對(duì)學(xué)生的行為，而且最終會(huì)影響學(xué)生的學(xué)習(xí)成績。暈輪效應(yīng)的極端化就是推人及物了，從喜愛一個(gè)人的某個(gè)特征推及到喜愛他整個(gè)人，又進(jìn)而從喜愛他這個(gè)人泛化到喜愛一切與他有關(guān)的事物。這就是所謂“愛屋及烏”。特征給人們認(rèn)知帶來的消極影響的直接結(jié)果就是偏見。偏見是以有限的或不正確的信息來源為基礎(chǔ)的。一個(gè)走進(jìn)暈輪效應(yīng)迷宮的人，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生偏見。在學(xué)習(xí)生活過程中，為避免光環(huán)效應(yīng)影響他人對(duì)自己或自己對(duì)他人的認(rèn)識(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。第一不要過早地對(duì)新的老師、同學(xué)做出評(píng)價(jià)，要盡可能地與老師、同學(xué)進(jìn)行多方面的交往，促進(jìn)相互間的深入了解。第二及時(shí)注意自己是否全面地看待了他人，特別是對(duì)有突出優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的老師與同學(xué)。第三在與他人交往時(shí)，不要過分在意他人是怎樣評(píng)價(jià)自己，要相信自己一定會(huì)獲得他人的認(rèn)可和理解。第四注意做好自己應(yīng)該做好的每一件小事，如作業(yè)、作文、值日等等，特別要注意處理好可能會(huì)給自己的形象造成較大影響事情。第五要敢于展示自己，讓更多的人了解自己的優(yōu)點(diǎn)和長處，同時(shí)，也盡可能讓他人了解自己的缺點(diǎn)。簡介近因效應(yīng)是指當(dāng)人們識(shí)記一系列事物時(shí)對(duì)末尾部分項(xiàng)目的記憶效果優(yōu)于中間部分項(xiàng)目的現(xiàn)象\o"查看圖片"

近因效應(yīng)。心理學(xué)家認(rèn)為，在學(xué)習(xí)系列材料后進(jìn)行回憶時(shí)，對(duì)該系列中的最后幾個(gè)項(xiàng)目的回憶與對(duì)它們的識(shí)記相距時(shí)間最短，因而是從短時(shí)記憶中提取的。這種觀點(diǎn)用改變識(shí)記與回憶之間間隔時(shí)間的方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)可以得到證明。延緩回憶對(duì)首因效應(yīng)沒有影響，但卻消除了近因效應(yīng)，這說明短時(shí)記憶的提取促成了近因效應(yīng)。在人的知覺中，如果前后兩次得到信息不同，但中間有無關(guān)工作把它們分隔開，那么后面的信息在形成總印象中起作用更大。這種現(xiàn)象是由于近因效應(yīng)的作用。前后信息間隔時(shí)間越長，近因效應(yīng)越明顯。原因在于前面的信息在記憶中逐漸模糊，從而使近期信息在短時(shí)記憶中更為突出。編輯本段定義所謂“近因”，是指個(gè)體最近獲得的信息。所謂近因效應(yīng)(英文名稱:recencyeffect)：與首因效應(yīng)相反，是指在多種刺激一次出現(xiàn)的時(shí)候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對(duì)他人最近、最新的認(rèn)識(shí)占了主體地位，掩蓋了以往形成的對(duì)他人的評(píng)價(jià)，因此，也稱為“新穎效應(yīng)”。多年不見的朋友，在自己的腦海中的印象最深的，其實(shí)就是臨別時(shí)的情景；一個(gè)朋友總是讓你生氣，可是談起生氣的原因，大概只能說上兩、三條，這也是一種近因效應(yīng)的表現(xiàn)。在學(xué)習(xí)和人際交往中，這兩種現(xiàn)象很常見。受近因效應(yīng)的影響，有的思想政治工作者往往改變?cè)锌捶?，作出錯(cuò)誤判斷，如有的企業(yè)組織一直軟弱瘓最近因某職工見義勇為受到媒體和上級(jí)的表揚(yáng)，就被認(rèn)為一貫重視思想政治教育，用近期一時(shí)一事來肯定或否定一個(gè)企業(yè)的全面工作，很容易片面、失誤。近因效應(yīng)：與首因效應(yīng)相反，是指交往中最后一次見面給人留下的印象，這個(gè)印象在對(duì)方的腦海中也會(huì)存留很長時(shí)間。在學(xué)習(xí)和人際交往中，這兩種現(xiàn)象很常見。心理學(xué)者洛欽斯做了這樣的實(shí)驗(yàn)。分別向兩組被試者介紹一個(gè)人的性格特點(diǎn)。對(duì)甲組先介紹這個(gè)人的外傾特點(diǎn)，然后介紹內(nèi)傾特點(diǎn)；對(duì)乙組則相反，先介紹內(nèi)傾特點(diǎn)，后介紹外傾特點(diǎn)。最后考察這兩組被試者留下的印象。結(jié)果與首因效應(yīng)相同。洛欽斯把上述實(shí)驗(yàn)方式加以改變，在向兩組被試者介紹完第一部分后，插入其它作業(yè)，如做一些數(shù)字演算、聽歷史故事之類不相干的事，之后再介紹第二部分。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，兩個(gè)組的被試者，都是第二部分的材料留下的印象深刻，近因效應(yīng)明顯。編輯本段人際交往所謂“近因”，是指個(gè)體最近獲得的信息。所謂近因效應(yīng)：與首因效應(yīng)相反，是指在多種刺激一次出現(xiàn)的時(shí)候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對(duì)他人最近、最新的認(rèn)識(shí)占了主體地位，掩蓋了以往形成的對(duì)他人的評(píng)價(jià)，因此，也稱為“新穎效應(yīng)”。多年不見的朋友，在自己的腦海中的印象最深的，其實(shí)就是臨別時(shí)的情景；一個(gè)朋友總是讓你生氣，可是談起生氣原因，大概只能說上兩、三條，這也是一種近因效應(yīng)的表現(xiàn)。在學(xué)習(xí)和人際交往中，這兩種現(xiàn)象很常見。受近因效應(yīng)的影響，有的思想政治工作者往往改變?cè)锌捶?，作出錯(cuò)誤判斷，如有的企業(yè)組織一直軟弱瘓最近因某職工見義勇為受到媒體和上級(jí)的表揚(yáng)，就被認(rèn)為一貫重視思想政治教育，用近期一時(shí)一事來肯定或否定一個(gè)企業(yè)的全面工作，很容易片面、失誤。\o"查看圖片"

近因效應(yīng)近因效應(yīng)：與首因效應(yīng)相反，是指交往中最后一次見面給人留下的印象，這個(gè)印象在對(duì)方的腦海中也會(huì)存留很長時(shí)間。在學(xué)習(xí)和人際交往中，這兩種現(xiàn)象很常見。心理學(xué)者洛欽斯做了這樣的實(shí)驗(yàn)。分別向兩組被試者介紹一個(gè)人的性格特點(diǎn)。對(duì)甲組先介紹這個(gè)人的外傾特點(diǎn)，然后介紹內(nèi)傾特點(diǎn)；對(duì)乙組則相反，先介紹內(nèi)傾特點(diǎn)，后介紹外傾特點(diǎn)。最后考察這兩組被試者留下的印象。結(jié)果與首因效應(yīng)相同。洛欽斯把上述實(shí)驗(yàn)方式加以改變，在向兩組被試者介紹完第一部分后，插入其它作業(yè)，如做一些數(shù)字演算、聽歷史故事之類不相干的事，之后再介紹第二部分。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，兩個(gè)組的被試者，都是第二部分的材料留下的印象深刻，近因效應(yīng)明顯。編輯本段交往影響心理學(xué)的研究還表明，在人與人的交往中，交往的初期，即在延續(xù)期還生疏階段，首因效應(yīng)的影響重要；而在交往的后期，就是在彼此已經(jīng)相當(dāng)熟悉時(shí)期，近因效應(yīng)的影響也同樣重要。\o"查看圖片"

近因效應(yīng)——這人完全變了現(xiàn)實(shí)生活中，近因效應(yīng)的心理現(xiàn)象相當(dāng)普遍。張林與李萌是小學(xué)的同學(xué)，從那時(shí)起，兩個(gè)人就是好朋友，對(duì)方非常了解，可是近一段李萌因家中鬧矛盾，心情十分不快，有時(shí)張林與他說話，動(dòng)不動(dòng)就發(fā)火，而且一個(gè)偶然的因素的影響，李萌卷入了一宗盜竊案。張林認(rèn)為李萌過去一直在欺騙自己，于是與他斷絕了友誼。其實(shí)這就是近因效應(yīng)在起負(fù)作用。朋友之間的負(fù)性近因效應(yīng)，大多產(chǎn)生于交往中遇到與愿望相違背，愿望不遂，或感到自己受屈、善意被誤解時(shí)，其情緒多為激情狀態(tài)。在激情狀態(tài)下，人們對(duì)自己行為的控制能力，和對(duì)周圍事物的理解能力，都會(huì)有一定程度的降低，容易說出錯(cuò)話，做出錯(cuò)事，產(chǎn)生不良后果。因此，凡事在先，須加忍讓，防止激化。待心平氣和時(shí)，彼此再理論，明辨是非，編輯本段實(shí)驗(yàn)研究美國心理學(xué)家盧欽斯(A