實操經(jīng)驗：績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定

實戰(zhàn)分析——績效指標(biāo)權(quán)重或者比例設(shè)定考核指標(biāo)有了，但哪個重要，哪個次要，它們各自得分所占總分的比例或權(quán)重該怎么來定？定多少較適宜？等等，在制訂考核量表時我們必須要事先明確清楚，否那么，無法統(tǒng)計考核結(jié)果。在這方面，不少企業(yè)的做法是由上級憑經(jīng)驗拍腦袋決定。那么，請問：

考核指標(biāo)提取出來后，你們是如何確定它們的權(quán)重的？結(jié)合企業(yè)實際，請談?wù)勀愕目捶ê蛯嵅俳?jīng)驗解答一：考核指標(biāo)權(quán)重的分配，大都是憑人為經(jīng)驗判定，但也不能隨意拍腦袋，通常也得遵循一般的規(guī)律和原那么：1、一般一個崗位的考核指標(biāo)有5~8個，而每一指標(biāo)的權(quán)重一般設(shè)定在5~30%之間，不能太高，也不能太低，如果某個指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會使員工只關(guān)注高權(quán)重指標(biāo)而忽略其它，而如果權(quán)重過低，那么引不起他的足夠重視而放棄這個指標(biāo)，這個指標(biāo)就沒有意義了。2、越是高層的崗位，他所承當(dāng)?shù)呢攧?wù)性經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重就越大；越是低層的崗位，所承當(dāng)?shù)牧鞒填愔笜?biāo)的權(quán)重就越小，而工作結(jié)果類指標(biāo)的權(quán)重越大。3、對于多數(shù)崗位來說，根據(jù)指標(biāo)“定量為主，定性為輔，先定量后定性〞的制訂原那么，一般優(yōu)先設(shè)定定量類指標(biāo)權(quán)重，而且定量類指標(biāo)總權(quán)重要大于定性類指標(biāo)權(quán)重。4、根據(jù)20/80法那么，通常最重要的指標(biāo)往往只有那么兩三個，如果有1個，那么其權(quán)重一般要超60%；如果有2個，那么一般每個指標(biāo)權(quán)重都在30%以上；如果有3個，那么每個指標(biāo)權(quán)重一般在20%以上。5、為了便于計算和比擬，指標(biāo)權(quán)重一般都為5%的倍數(shù)，最小為5%，太小就無意義了。設(shè)立指標(biāo)權(quán)重的方法有“簡單排序編碼法〔人為賦編碼值，過于簡單主觀〕、倍數(shù)環(huán)比法〔需要有歷史數(shù)據(jù)的支撐〕、優(yōu)序比照法〔比擬實用〕、層次分析法〔太過復(fù)雜〕〞等，根據(jù)我們的實操經(jīng)驗，我們用得最多的是采用德爾菲法和兩兩比照法結(jié)合的方式來確定指標(biāo)權(quán)重。具體操作時我們會請該崗位的任職者、上下游同事代表、直屬上司、部門負(fù)責(zé)人、HR和公司績效委員會成員代表組成專家組，按如下步驟來進行：第一步，先對指標(biāo)的重要性進行兩兩比擬，排序，得出票數(shù)最高的指標(biāo)排序組合方式即為指標(biāo)的重要程度最終次序。重要程度越高，排在越前面，權(quán)重相應(yīng)就越大，反之亦然。第二步，根據(jù)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置原那么，由專家組成員對各指標(biāo)所占權(quán)重進行設(shè)定，然后由HR進行匯總平均并將該結(jié)果反應(yīng)給各“專家〞，然后，專家根據(jù)這一反應(yīng)結(jié)果，對各自設(shè)定的指標(biāo)權(quán)重進行調(diào)整，最后由HR負(fù)責(zé)匯總平均〔取整數(shù)〕，即為最終的指標(biāo)權(quán)重。這其中，HR會盡量收集更多的歷史數(shù)據(jù)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求供“專家〞借鑒參考，并在評定前對專家進行“權(quán)重設(shè)置的普遍規(guī)律和原那么〞的相關(guān)培訓(xùn)。因此，即使是人為憑經(jīng)驗確定指標(biāo)權(quán)重，也要有所根據(jù)和規(guī)律，由跟被考核崗位密切相關(guān)的多人進行綜合評議決定，而不是交給一個人隨意拍腦袋。解答二：答：憑經(jīng)驗拍大腦決定這個現(xiàn)象已經(jīng)漸漸成為歷史，我們在績效考核指標(biāo)提取出來后，在設(shè)置績效考核表的時候，根據(jù)以下思路把比重設(shè)置好：一、遵循原那么：由于各層級所承當(dāng)?shù)呢?zé)任不同，合理的績效考核對不同層級考核的焦點不同，高層考核的焦點是結(jié)果，中層考核的焦點是能力，基層考核的焦點那么是態(tài)度。所以在設(shè)置權(quán)重的時候是要有所區(qū)別的。二、先明確有哪些考核指標(biāo)：綜上所述，我們通常把一個人的指標(biāo)分為了三種：結(jié)果、能力、態(tài)度。

1、能力、素質(zhì)指標(biāo)。考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2、行為、態(tài)度指標(biāo)。側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3、KPI結(jié)果指標(biāo)。側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？〞這是一種以員工的工作結(jié)果為根底的評價方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。三、具體權(quán)重設(shè)置：

個人考核=素質(zhì)/能力+行為/態(tài)度+KPI結(jié)果

績效權(quán)重=素質(zhì)/能力〔20%〕+行為/態(tài)度〔10%〕+KPI結(jié)果〔70%〕注意：關(guān)于“能力、態(tài)度、結(jié)果〞三個范疇，在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不盡相同

譬如對生產(chǎn)現(xiàn)場的績效考核：全面績效分?jǐn)?shù)=【素質(zhì)/能力得分+行為/態(tài)度得分+KPI結(jié)果得分】+特殊奉獻得分+合理化建議得分-5S檢查扣分-ISO內(nèi)審發(fā)現(xiàn)缺失扣分-干部作風(fēng)扣分-日常違紀(jì)扣分等等。

作為我們生產(chǎn)制造業(yè)來講，具體比例如下設(shè)置：高層領(lǐng)導(dǎo)〔結(jié)果〕：績效權(quán)重=素質(zhì)/能力〔10%〕+行為/態(tài)度〔5%〕+KPI結(jié)果〔85%〕中層領(lǐng)導(dǎo)〔能力〕：績效權(quán)重=素質(zhì)/能力〔20%〕+行為/態(tài)度〔10%〕+KPI結(jié)果〔70%〕基層員工〔態(tài)度〕：績效權(quán)重=素質(zhì)/能力〔40%〕+行為/態(tài)度〔30%〕+KPI結(jié)果〔30%〕四、實操分享：

另外，在設(shè)置具體某崗位的具體權(quán)重時，要抓住績效核心，對KPA〔關(guān)鍵績效領(lǐng)域〕更是要抓住重點，下面分享下小車司機的考核權(quán)重：

此外，作為本部門的設(shè)置如下：

第3、具體涉及到我們基層的生產(chǎn)車間考核表格制作：解答三：集團公司總部任職招聘助理，下面就將當(dāng)時對招聘助理崗位的月度績效考核表附上，今天雪中以招聘助理崗位為例來分析今天的打卡主題〔個人憑記憶制作的，比擬粗糙，拍磚輕一點哈！〕分析：

1、“二八〞原那么----有點小忙

貌似很多老師、同學(xué)都會提到這一點！招聘助理崗位主要工作職責(zé)是招聘任務(wù)的實施，確?？偛扛鲘徫涣魇藛T的及時補充，故其80%工作的時間都應(yīng)該集中在人員招聘上面，那么在招聘完成率這局部其權(quán)重設(shè)計會偏重；

2、經(jīng)驗法----直接領(lǐng)導(dǎo)拍板

每月月初，雪中在填報績效申報的時候，績效考核內(nèi)容、各考核內(nèi)容權(quán)重都需先和直接領(lǐng)導(dǎo)溝通前方能申報，假設(shè)申報不符合直接領(lǐng)導(dǎo)要求，直接領(lǐng)導(dǎo)將在OA上予以否決并要求按照他的意思重新填報，總之，指標(biāo)權(quán)重一般是由直接領(lǐng)導(dǎo)確定的；

不過這種方法主觀性過強，如果直接領(lǐng)導(dǎo)對該崗位比擬熟悉那還不錯；如果不了解崗位工作那就難以防止拍腦袋瓜子做決定的嫌疑了；

3、排序法

將考核內(nèi)容全部列出進行兩兩排序，如招聘助理崗位考核內(nèi)容有四項，分別為：招聘完成率、招聘日常輔助工作、招聘渠道維護、工作日記，對各項配以對應(yīng)分值，按照分值上下進行排序，排序好后按照先后序數(shù)按照由高到低的方式賦以權(quán)重；

4、其他方法：如德爾菲法、月亮圖法、權(quán)值因子法〔百度出來的哈〕等，這些雪中沒有實際經(jīng)驗，就不隨意說出“誤導(dǎo)〞大家了！

小結(jié)：雪中覺得指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定前提是基于崗位工作分析，梳理出崗位職責(zé)，由此得出崗位的考核指標(biāo)，這是確保方向正確；根據(jù)考核指標(biāo)，再進一步根據(jù)各類方法來設(shè)定權(quán)重，這一過程中最好能保證多方人員參與制定：崗位員工、直接領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)專家等，確保權(quán)重趨于合理性。解答四：我簡單分享一下我們的績效考核權(quán)重出臺過程：1、理論依據(jù)。

我認(rèn)為，理論的作用是不能無視的，雖然“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)〞，但HR考核已有不少年份，從實際運作中至少能總結(jié)出以下幾條，以指導(dǎo)考核權(quán)重設(shè)置時參考。

〔1〕嚴(yán)守20/80原那么。我們在設(shè)置考核指標(biāo)的權(quán)重時也要堅持這一原那么，不能將不是崗位主要指標(biāo)的考核權(quán)重設(shè)置過高，不能出現(xiàn)“以次充主〞了，我認(rèn)為：主要考核指標(biāo)就應(yīng)占考核總分的80%，非主要的不能超過20%，這是一根紅線，不能越過的?！?〕圍繞KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)是我們從公司指標(biāo)、部門指標(biāo)、部門職責(zé)、個人崗位說明書中提煉總結(jié)出來的，設(shè)置考核權(quán)重只能緊緊圍繞KPI指標(biāo)來進行，切不可此時再回頭去修改或重新設(shè)置一個新KPI指標(biāo)，這種不按程序或步驟的做法是不適宜的。

〔3〕始于經(jīng)驗法等。哪個KPI指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)是多少最適宜？我想誰也說不清，也難找出理論依據(jù)，只能提供簡單而沒有多大說服力的事實。但我認(rèn)為，頭腦風(fēng)暴法、拍腦袋法等也有較為合理的一面，因為做出這樣建議的時候，他們都是憑自己多年工作經(jīng)驗以及在實際工作的總結(jié)而提出的，并不是憑空亂想象、亂推測。試想，如果這些權(quán)重不依靠經(jīng)驗法而得到最初的設(shè)置，那能夠靠什么得到呀？2、工作實際。

以上權(quán)重設(shè)置理論是在較長工作實踐中總結(jié)的，一直以來，都是指導(dǎo)我設(shè)置績效考核權(quán)重時不敢忘記的影子，接下來，再說下我們是如何設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)利的?！?〕關(guān)注公司規(guī)劃的側(cè)重點。公司每年工作的重點或側(cè)重點是有所區(qū)別的，比方：去年以擴張規(guī)模占領(lǐng)市場為主，那在設(shè)置權(quán)重時，市場占領(lǐng)率就應(yīng)當(dāng)加大；如果今年以提升各級管理能力為重，就應(yīng)該加重對管理權(quán)重的傾斜；如果以精益生產(chǎn)為重點，那么不得不加大對提升生產(chǎn)效率和浪費的考核力度。這可能從公司當(dāng)年事業(yè)方案及相關(guān)表述中提煉出來?！?〕HR部門與上級共擬初稿。HR部門可以從財務(wù)、市場、本部門等收集各種歷史數(shù)據(jù)〔時間段越多越好〕，結(jié)合各崗位KPI考核指標(biāo)，經(jīng)屢次實際演算后得出最原始的歷史參考，并提出HR部門適當(dāng)?shù)臋?quán)重建議，將此提供應(yīng)上級領(lǐng)導(dǎo)或公司領(lǐng)導(dǎo)參考。經(jīng)過與領(lǐng)導(dǎo)屢次討論后，形成各崗位考核權(quán)重的初稿，一些暫時無法有歷史參考的，也應(yīng)提煉出較充分的理由或事實?！?〕與各被考核者交流溝通。此時，HR部門可召集被考核者、被考核者直接上級就考核方案中的權(quán)重設(shè)置進行溝通交流。首先說明初稿設(shè)置時的依據(jù)、事實、理由等，同時說明公司工作的重點。然后充分聽取他們的建議和意見，并逐一記錄，但此時不能對所有意見和建議表達出“肯定〞或“否認(rèn)〞，只說先收集意見，待討論后再定。當(dāng)然，此環(huán)節(jié)有可能對所有權(quán)重都達成了一致意見。比方：我們在設(shè)置銷售部門的銷售收入和利潤率時，就出現(xiàn)公司希望把利潤率權(quán)重設(shè)為40分、銷售收入設(shè)為20分，我們的理由就是前幾年都是如此，而銷售部門認(rèn)為利潤率為36分、銷售收入為24分，他的理由就是利潤率雖然重要，但不是銷售部門能夠左右的，因為公司產(chǎn)品的銷售價格是公司有嚴(yán)格限制的，銷售部自由發(fā)揮的空間十分有限，銷售收入那么〔4〕適當(dāng)妥協(xié)以便達成共識。意見和建議收集后，HR部門將單獨與被考核者上級再次進行溝通，必要時請示公司領(lǐng)導(dǎo)，提出公司對所有指標(biāo)權(quán)利的意見，在此過程中，應(yīng)當(dāng)注意適當(dāng)妥協(xié)的原那么；然后，HR部門、被考核者上級、被考核者再次碰面，提出公司的意見，與被考核者達成共識，如果不能達成共識，再反復(fù)幾次，直到達成為止，對于重要指標(biāo)實在無法達成的，有時也只能走“公司不得不讓步〞或“員工不得不讓步〞或“解除勞動合同〞。比方：我們在制定市場部關(guān)于“舉辦年度行業(yè)內(nèi)比賽滿意度〞指標(biāo)權(quán)重時公司就由原來的5分，經(jīng)市場部經(jīng)理建議后提高到8分，因為這項工作今年對公司不少新產(chǎn)品產(chǎn)品的宣傳和推廣是很重要的?！?〕允許任何時候提出建議。在公司績效考核管理方法中，包括權(quán)重設(shè)置等任何有關(guān)績效考核的方面，公司都明文規(guī)定：鼓勵全體員工提出有理有據(jù)的建議，但不可提出帶有明顯個人主義的偏見。3、提醒建議。

績效管理涉及的環(huán)節(jié)比擬多，而且相互之間是緊密聯(lián)系、相互影響的，如果哪個環(huán)節(jié)工作做得不到位，都會對全局造成較多影響，最終導(dǎo)致績效管理達不到預(yù)想效果。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置也是一樣，需要把工作做細、做實，特別一些細節(jié)?！?〕勇于成認(rèn)事實。對于什么才是公司最適合的考核方法？什么才是各崗位了恰當(dāng)?shù)目己朔桨?？HR部門可以主動陳清根本情況：雖然HR部門掌握著一些專業(yè)的績效管理工具，HR部門提出的考核方法并不一定是最權(quán)威、最適合公司實際情況的方法，要形成一套具有公司特色的績效管理方法〔包括指標(biāo)權(quán)重設(shè)置〕，都不是那么容易的事情，需要各級領(lǐng)導(dǎo)、全體員工共同投入到績效管理工作中，開動思維、積極思考、多出點子，提出有豐富事實和理由依據(jù)的建議，目前的考核方法只是暫時的、有時間性，一旦有好的方法，只要是有利于提高工作效率、提高員工工作積極性的考核方法，公司就會采納和實施?！?〕重視工作實踐?？冃е笜?biāo)權(quán)重要如何設(shè)置才更合理、更能真實展現(xiàn)被考核得的工作業(yè)績，這需要從被考核者工作中提煉和展示，涉及工作態(tài)度、努力程度、專業(yè)技能、工作技巧、資源利用、配合程度、學(xué)習(xí)能力等各方面情況。如果出現(xiàn)某些指標(biāo)不用努力就能很輕松到達或者超目標(biāo)完成，就需要提高目標(biāo)或降低權(quán)重來進行平衡，相反就應(yīng)當(dāng)降低目標(biāo)或提高權(quán)重?！?〕收集各方建議。HR部門要暢通收集公司各位員工對績效考核意見的渠道，哪怕有些是明顯個人主義或不切合公司實際的意見，也要及時給予肯定和表達謝意，因為員工對績效考核的認(rèn)識水平是有區(qū)別，只有這樣，才能讓員工源源不斷給予中肯的建議；對于這些意見，HR部門經(jīng)過調(diào)查、核實、請示后要給予提意見者及時反應(yīng)，能夠采納的要進一步表達謝意，暫時無法采納的需要說明理由，并希望再提意見。比方：有一名機修工想降低“機修重復(fù)率〞的權(quán)重，我們經(jīng)過調(diào)查了解后，仍然堅持32分的權(quán)重，并給予充分理由和耐心解釋，最后讓他認(rèn)識到重復(fù)修理帶來的本錢損失，提高機修水平是他最重要的工作指標(biāo)?！?〕非5或10倍數(shù)。在我們平時設(shè)置權(quán)重過程中，包括在閱讀不少卡卡昨天的打卡回復(fù)時，都時常出現(xiàn)權(quán)重多數(shù)都設(shè)置為“5或10〞的倍數(shù)，我認(rèn)為這里就存在著不合理的地方：為什么是5或10的倍數(shù)，而不是2、3、4或者其他小數(shù)的總數(shù)？這里點到為止，大家都會去反省的?！?〕注意職位平衡。公司內(nèi)同職位、同崗位的相同指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)不能差異太大，而應(yīng)大致接近，除非崗位職責(zé)有著較大區(qū)別，否那么，同類被考核者之間就容易失衡，從而人為滋生不和諧意見，最終也會找到HR部門來修改或平衡?！?/p>