2022年甘肅省慶陽(yáng)市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)

（2022年）甘肅省慶陽(yáng)市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷（含答案）

學(xué)校:班級(jí):姓名:考號(hào):

一、單選題（10題）

i.企業(yè)根據(jù)不同是市場(chǎng)情況，會(huì)采取不同的戰(zhàn)略，下列企業(yè)的做法屬于

轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的是（）

A.甲企業(yè)進(jìn)行機(jī)制變革B.乙公司調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略C.丙公司出售旗下幾

個(gè)高端品牌D.丁公司削減人工成本

2.當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或吸引力逐

漸下降時(shí)，比較適宜采用（）戰(zhàn)略。

A.非相關(guān)多元化B.相關(guān)多元化C.橫向一體化D.市場(chǎng)滲透

3.下列關(guān)于漸進(jìn)性變革與革命性變革的表述中，錯(cuò)誤的是（）

A.革命性變革在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生

B.革命性變革影響整個(gè)企業(yè)體系

C.漸進(jìn)性變革穩(wěn)定地推進(jìn)變化

D.革命性變革全面轉(zhuǎn)化

4.三元集團(tuán)為了保證奶源的安全性，培植了自己的奶源地，這種戰(zhàn)略屬

于（）。

A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.收縮型戰(zhàn)略

5.（）是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

A.組織結(jié)構(gòu)B.企業(yè)文化C.企業(yè)構(gòu)型D.組織設(shè)計(jì)

6.隨著我國(guó)消費(fèi)者關(guān)注健康飲食的趨勢(shì)日益明顯，A企業(yè)選擇了我國(guó)傳

統(tǒng)食品——豆?jié){，以生產(chǎn)豆?jié){機(jī)起家，迅速發(fā)展。這表明該企業(yè)注意到

了環(huán)境中的（）,從而做出了正確的戰(zhàn)略選擇。

A.政治環(huán)境

B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

C.技術(shù)環(huán)境

D.文化環(huán)境

7.在了解內(nèi)部環(huán)境時(shí)，通常考慮的因素是（）。

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動(dòng)化成分C.公司董事會(huì)對(duì)內(nèi)

部控制重要性的態(tài)度和認(rèn)識(shí)D.會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

8.新興市場(chǎng)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源適合于本國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)的全球化程度高的

情況下，本土企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略定位是（）

A.利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)B.通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻C.通過(guò)轉(zhuǎn)向新

業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)D.將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)

9.下列選項(xiàng)中，提出區(qū)位理論的是（）。

A.海默B.索思阿德C?弗農(nóng)D.巴克利

10.永輝超市是國(guó)內(nèi)的一個(gè)生活連鎖超市，除了提高日用品的售賣(mài)之外,

永輝超市以自己的農(nóng)產(chǎn)品為亮點(diǎn)。其與農(nóng)戶直接簽署收購(gòu)協(xié)議，以保障

農(nóng)產(chǎn)品的新鮮性，從而贏得了固定的消費(fèi)群。永輝超市給潛在進(jìn)入者設(shè)

置的進(jìn)入障礙是（）

A.價(jià)格優(yōu)勢(shì)B.資金需求C.產(chǎn)品差異D.規(guī)模經(jīng)濟(jì)

二、多選題（10題）

11.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指弓I第6號(hào)——資金活動(dòng)》的相關(guān)規(guī)定，下

列說(shuō)法正確的有（）。

A.企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益，選擇利潤(rùn)最大

的項(xiàng)目進(jìn)行投資

B.重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制

度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收

D.企業(yè)對(duì)于到期無(wú)法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

12.甲會(huì)計(jì)師事務(wù)所正在為某企業(yè)的企業(yè)構(gòu)型設(shè)計(jì)而進(jìn)行前期調(diào)查，根

據(jù)明茨伯格的企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論，需要調(diào)查和參考的因素有（）o

A.企業(yè)環(huán)境的變化性B.企業(yè)的工作類(lèi)型C.任務(wù)的復(fù)雜性D.企業(yè)使命

13.盡管五力模型在分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)是有效的，并被廣泛應(yīng)用，但它

也存在著局限性，下列屬于五力模型的局限性有（）

A.該模型基本上是靜態(tài)的

B.對(duì)于非盈利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的

C.企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，無(wú)法掌握整個(gè)行業(yè)的信息

D.低估和上下游企業(yè)之間可能建立的長(zhǎng)期合作關(guān)系

14.甲公司是一家處于成長(zhǎng)期的公司，該公司決定采用平衡計(jì)分卡來(lái)預(yù)

測(cè)下一年度的績(jī)效。在進(jìn)行具體計(jì)量時(shí)，考慮的指標(biāo)包括收入的增加、

主要顧客的收益率、市場(chǎng)份額、新客戶開(kāi)發(fā)率、工作進(jìn)度完成率、在新

工作中與顧客相處的時(shí)間等。從計(jì)量指標(biāo)看，該公司利用平衡計(jì)分卡所

考慮方面包括（）0

A.財(cái)務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

15.下列各項(xiàng)中，屬于上市公司審計(jì)委員會(huì)應(yīng)履行的職責(zé)有（）o

A.確保公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)能直接與董事長(zhǎng)接觸

B.批準(zhǔn)年度報(bào)告中有關(guān)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的陳述

C.就任命、重新任命或解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所做出決定

D.針對(duì)管理層做出的企業(yè)內(nèi)部控制情況匯報(bào)做出復(fù)核

16.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施的有（）o

A.賣(mài)斷B.管理層收購(gòu)C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

17.甲公司生產(chǎn)的高檔家用刀具刃具，多次出現(xiàn)退貨、換貨的問(wèn)題，嚴(yán)重

侵蝕了經(jīng)營(yíng)效益。為此，總經(jīng)理召集有關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，對(duì)應(yīng)提出的

措施是:(1)針對(duì)基本活動(dòng)中常見(jiàn)質(zhì)量缺陷,培訓(xùn)員工識(shí)別和處理的方法;

⑵將預(yù)防缺陷問(wèn)題、鑒定符合標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，規(guī)定為各個(gè)崗位必須做的工

作；(3)在高檔生產(chǎn)車(chē)間，根據(jù)質(zhì)量保證工作承擔(dān)事項(xiàng)和符合質(zhì)量要求產(chǎn)

品數(shù)量，考評(píng)崗位績(jī)效。而這些措施實(shí)施后確實(shí)有顯著效果的原因有()。

A.符合了提高預(yù)防成本，減少內(nèi)部和外部失效成本的原理

B.遵循了有效評(píng)估機(jī)制應(yīng)在結(jié)果和行為的計(jì)量上尋求平衡的要求

C.把握了全面質(zhì)量管理授權(quán)員工承擔(dān)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量控制責(zé)任的

要點(diǎn)

D.落實(shí)了針對(duì)不同的員工采取不同的辦法激勵(lì)的措施

18.組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng),下

列屬于組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素的有()o

A.合作B.分工C.人員D.整合

19.企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型包括()。

A.領(lǐng)先策略B.匹配策略C.滯后策略D.人員推銷(xiāo)

20.甲房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司新建了一個(gè)大型小區(qū),公司決定將小區(qū)的物業(yè)管理

進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，在選擇承包方時(shí)，以下說(shuō)法中，正確的有()o

A.由于本外包業(yè)務(wù)對(duì)本企業(yè)來(lái)講是重大的，總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的

負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與決策，外包方案應(yīng)當(dāng)提交總經(jīng)理審批

B.承包方的技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)水平符合本企業(yè)業(yè)務(wù)外包的要求

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，遵循公開(kāi)、公平、公正的原則，采用適當(dāng)方

式，擇優(yōu)選擇外包業(yè)務(wù)的承包方

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮內(nèi)外部因素，合理確定外包價(jià)格，嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)外

包成本，切實(shí)做到符合成本效益原則

三、4.綜合題（10題）

21.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過(guò)程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來(lái),

集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢(qián)”。在難以得到

上市公司過(guò)半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決

議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽

字。為了便于控制，三年來(lái)公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長(zhǎng)

就更換4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董

事。公司的重大決策聽(tīng)命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未

形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無(wú)法

對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團(tuán)，長(zhǎng)期以來(lái)不少公司高層“把公司的錢(qián)裝進(jìn)自己的兜”,

一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大

量的虛假合同來(lái)騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽(tīng)

不進(jìn)任何不同意見(jiàn)。一位資深高層曾委婉地對(duì)時(shí)任董事長(zhǎng)身邊人員的某

些做法提出批評(píng)時(shí)，被該董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)駁回。此后，員工再也不敢、也不

愿向上層提意見(jiàn)，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨

意控制，高層管理者把“公司錢(qián)揣人自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已

經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意

愿而變。

資料四：公司早在20年前就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的運(yùn)作情

況極不理想，很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理

失控、部分管理者“把公司錢(qián)裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在

一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的作用主要是做給銀行和政府部門(mén)看的，是

公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對(duì)外

擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通

過(guò)郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門(mén)全無(wú)發(fā)言權(quán)。

要求：

資料一反映了該公司哪方面的問(wèn)題?請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明理由。

22.

就波特的五力模型中的以下兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒行

業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并說(shuō)明對(duì)雪花啤酒的影響。

23.資料一：

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國(guó)內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模

大，管理水平高，在市場(chǎng)占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年

來(lái)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì),

大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來(lái)越感到企

業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會(huì)研究，在聘請(qǐng)世界著名的某管理咨詢(xún)公司對(duì)

該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國(guó)內(nèi)外同類(lèi)型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、

演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開(kāi)發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以

獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險(xiǎn)也大，準(zhǔn)

備在購(gòu)買(mǎi)國(guó)外技術(shù)的情況下根據(jù)國(guó)情進(jìn)行開(kāi)發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，收益相對(duì)較低，但技

術(shù)相對(duì)成熟，風(fēng)險(xiǎn)小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，成功的把握

較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組

織機(jī)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財(cái)務(wù)、法律等職能部門(mén)；

成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個(gè)部門(mén)，分別負(fù)責(zé)這三類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)

售，?同時(shí)成立一個(gè)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)

新工作。

資料二：

A股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A公司）系B大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)

稱(chēng)B公司）的境外控股公司,成立于1999年注冊(cè)地和經(jīng)營(yíng)地均在C國(guó)，

并在C國(guó)證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C

國(guó)證券交易所申請(qǐng)停牌，并于次日發(fā)布公告稱(chēng)，A公司在某能源品種的

期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計(jì)損失5億多美元。這一消息，震驚了國(guó)內(nèi)外

市場(chǎng)。B公司迅速派出調(diào)查組，對(duì)A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等進(jìn)行全

面調(diào)查。經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

（1）2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動(dòng)下，開(kāi)始從事能源

品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來(lái)一直從事能源采購(gòu)業(yè)務(wù)，包括總

經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對(duì)期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識(shí)。A

公司董事會(huì)事后通過(guò)其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取

任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強(qiáng)對(duì)A公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司

委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(zhǎng)(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國(guó)

內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé))

對(duì)此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅(jiān)持從當(dāng)?shù)仄赣秘?cái)務(wù)部經(jīng)理，并先后

將B公司委派的兩任財(cái)務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財(cái)

務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對(duì)能源價(jià)格持續(xù)攀升的走勢(shì)，在未對(duì)能源市場(chǎng)作出

全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價(jià)格將發(fā)生逆轉(zhuǎn),

并授意交易員進(jìn)行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后

的近一年中，能源價(jià)格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，總經(jīng)理甲仍抱著僥

幸心理堅(jiān)持進(jìn)行看跌期權(quán)交易，并進(jìn)一步加大了交易量。為了滿足不斷

增加的交易量對(duì)交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財(cái)務(wù)部將董事會(huì)

明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金?？偨?jīng)理

甲對(duì)上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會(huì)報(bào)告，?同時(shí),

對(duì)期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財(cái)務(wù)報(bào)表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在

公開(kāi)場(chǎng)合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況良好。

(5)根據(jù)A公司《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實(shí)行

“交易員一風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一審計(jì)部一總經(jīng)理一董事會(huì)”層層上報(bào)、交叉

控制制度。同時(shí)規(guī)定，損失20萬(wàn)美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險(xiǎn)管

理委員會(huì)評(píng)估，任何將導(dǎo)致50萬(wàn)美元以上損失的交易將強(qiáng)制平倉(cāng)(即了

結(jié)期權(quán)交易行為)?！讹L(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每

年500萬(wàn)美元。但是，交易員沒(méi)有遵守交易限額規(guī)定和平倉(cāng)規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)

管理委員會(huì)也沒(méi)有進(jìn)行任何必要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，審計(jì)部因直接受命于總經(jīng)

理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯(cuò)再錯(cuò)，董事會(huì)對(duì)期權(quán)交易盈

虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會(huì)提交了一份調(diào)查報(bào)告。報(bào)告對(duì)

A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進(jìn)行了深入分析，并就B公司如何加強(qiáng)對(duì)

包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進(jìn)建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題：

⑴結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來(lái)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡(jiǎn)要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)

評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制提出你的建

議。

24.1998年7月，全球第一大零售商美國(guó)沃爾瑪公司趁韓國(guó)金融危機(jī)之

機(jī)，通過(guò)兼并一家韓國(guó)小型零售商開(kāi)始進(jìn)軍韓國(guó)零售業(yè)。從1999年7

月至2004年9月，沃爾瑪在韓國(guó)共開(kāi)設(shè)了16家賣(mài)場(chǎng)，一躍成為韓國(guó)第

五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價(jià)，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱?/p>

價(jià)”決不是空洞的口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一”的讓利于顧客的行

為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還

價(jià)”，以盡可能低的價(jià)位從廠家采購(gòu)商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約

化經(jīng)營(yíng)，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。“天天平價(jià)”的銷(xiāo)

售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層。因

此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備

規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能贏得最廣大的消

費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國(guó)時(shí)，恰逢韓國(guó)經(jīng)濟(jì)因金融危

機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，把低價(jià)倉(cāng)

儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)地移植到韓國(guó)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式在韓國(guó)市場(chǎng)確

實(shí)取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國(guó)，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國(guó)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營(yíng)以外的東西，

其低價(jià)策略也沒(méi)有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，

而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓國(guó)的市場(chǎng)，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)能力改變

韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國(guó)市場(chǎng)。以低價(jià)策略著

稱(chēng)的國(guó)際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場(chǎng)，其失敗的啟示是，低價(jià)

格并不是國(guó)際化的不二法門(mén)，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，沃爾瑪犯了一個(gè)想當(dāng)然的錯(cuò)誤，以為自己的低價(jià)策略

一定會(huì)受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低價(jià)確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)的有力手段之一，但完

全依靠低價(jià)是不可能做到全球化戰(zhàn)無(wú)不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪

從韓國(guó)這樣的重要市場(chǎng)最終出局。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2002年它在深圳建立了全球采購(gòu)中心。

2007年，沃爾瑪宣布購(gòu)買(mǎi)中國(guó)好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，該

公司正是全權(quán)運(yùn)營(yíng)中國(guó)大陸101家好又多超市的經(jīng)營(yíng)者。近年來(lái)中國(guó)不

斷開(kāi)放的市場(chǎng)和日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張?zhí)峁?/p>

了絕佳的機(jī)會(huì)。沃爾瑪將進(jìn)一步對(duì)好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過(guò)與

臺(tái)資企業(yè)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多的收購(gòu)，從

而使自己的銷(xiāo)售規(guī)模上升到一個(gè)新臺(tái)階。之后，沃爾瑪將扎根中國(guó)本土，

融入百姓生活，以求成為中國(guó)頂級(jí)零售商。

但是，沃爾瑪在中國(guó)也不可避免地面臨著一系列的問(wèn)題。

高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)

使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效地壓縮了營(yíng)運(yùn)成

本。但對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?/p>

大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍

繞在一個(gè)陪送中心密集建店的做法無(wú)法在中國(guó)實(shí)施。到目前為止，沃爾

瑪在中國(guó)設(shè)立的50多家分店不但沒(méi)有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國(guó)也難顯優(yōu)勢(shì)，由于受政策的限

制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無(wú)法在我國(guó)發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全

球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中

國(guó)吸取了其在韓國(guó)市場(chǎng)的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國(guó)

員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化,

可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)

險(xiǎn)。

25.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國(guó)公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行

深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷(xiāo)。

由于化妝品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷(xiāo)路，給消費(fèi)者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此，他們?cè)诋a(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)、文字和視聽(tīng)媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，；銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場(chǎng)地位。各大媒體

對(duì)該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問(wèn)起該公司的成功秘訣時(shí)，公司

銷(xiāo)售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)那些“顧客需

要的，企業(yè)擅長(zhǎng)的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任；其

次調(diào)整了企業(yè)銷(xiāo)售策略，從原來(lái)商家到企業(yè)訂貨的銷(xiāo)售方式，改變?yōu)橥?/p>

巨資直接建立化妝品專(zhuān)賣(mài)店，在過(guò)去幾年內(nèi)在全國(guó)建立了300多家專(zhuān)賣(mài)

店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和

改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請(qǐng)一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)集團(tuán)公司及其所屬的A、B、

C、D四個(gè)全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)。在審核與評(píng)價(jià)

過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

⑴甲公司對(duì)所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)過(guò)于單一，僅僅要求各

子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,

并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)確定各子公司管理層的浮動(dòng)薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢(xún)服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控

制手冊(cè))的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內(nèi)部控制制度沒(méi)有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語(yǔ)言表述晦澀難懂，影

響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷(xiāo)售貨款，?允許公司銷(xiāo)售部門(mén)及其銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購(gòu)金

額在10萬(wàn)元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購(gòu)金額超過(guò)10萬(wàn)元的，

由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車(chē)間又急需采購(gòu)材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請(qǐng)示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過(guò)10萬(wàn)元的采購(gòu)業(yè)務(wù)；②燃料

采購(gòu)由采購(gòu)部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對(duì)燃料市場(chǎng)比較熟悉且與供貨

商建立了良好關(guān)系，因此采購(gòu)價(jià)格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定，?③采購(gòu)

完成后，由采購(gòu)部門(mén)指定本部門(mén)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交

倉(cāng)儲(chǔ)部保管；④為減輕工作量，采購(gòu)?fù)素浖性诿總€(gè)季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度

的制定與實(shí)施由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)，?②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅

針對(duì)產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用；③各車(chē)間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均

由車(chē)間主任審批后開(kāi)支。

(6)D公司因倉(cāng)庫(kù)失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)因溫

控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬(wàn)元的巨大損失。該倉(cāng)

庫(kù)的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時(shí)

與保險(xiǎn)公司續(xù)約，保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時(shí)間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向甲公司管理層通

報(bào)了有關(guān)情況。針對(duì)公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的

問(wèn)題，甲公司召開(kāi)由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參

加的專(zhuān)門(mén)會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

——甲公司董事長(zhǎng)周某：其他方面的問(wèn)題我都同意，但對(duì)考核指標(biāo)問(wèn)題

我想保留看法。利潤(rùn)指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，

就管住了一切。以利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)考核子公司業(yè)績(jī)，看似簡(jiǎn)單了些，實(shí)際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時(shí)炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好

內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

——甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某：D公司倉(cāng)庫(kù)失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因

職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)

合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

—A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某：制度很重要，但充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不

用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對(duì)于公司管理層的信

任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問(wèn)題：

(1)結(jié)合資料一,試分析該公司；采用了什么市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)?

⑵結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

⑶結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長(zhǎng)周某、總

經(jīng)理吳某、總會(huì)計(jì)師鄭某、A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某在會(huì)議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪

些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

26.

如果A公司決定逐步放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開(kāi)展其他全新的競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)

務(wù)，說(shuō)明該戰(zhàn)略屬于什么類(lèi)型成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)(至少4

點(diǎn))。

27.甲公司是一家以鋼鐵貿(mào)易為主業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)100

億元，凈資產(chǎn)36億元，最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了10%,經(jīng)營(yíng)

現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，分

散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實(shí)施多元化

投資戰(zhàn)略。(3)針對(duì)歐龍公司提出的合資條款，從維護(hù)甲公司利益和加

強(qiáng)對(duì)合資企業(yè)控制的角度，分析并指出存在哪些對(duì)甲公司不利的因素?

甲公司應(yīng)當(dāng)采取哪些應(yīng)對(duì)措施?

28.

“一百多年來(lái)，全聚德一直走在餐飲潮流的最前線，賦予百年老字號(hào)品牌

以時(shí)尚文化元素不斷煥發(fā)出青春的活力這句話說(shuō)明了品牌在企業(yè)戰(zhàn)

略中有什么作用？

29.

對(duì)本案例進(jìn)行SWOT分析。

30.

實(shí)施這種類(lèi)型戰(zhàn)略的原因是什么？

四、4.計(jì)算分析題（2題）

31.假設(shè)該企業(yè)擬實(shí)現(xiàn)42000元的目標(biāo)利潤(rùn)，可通過(guò)降價(jià)10%來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)

量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷(xiāo)售量只能達(dá)到所需銷(xiāo)售

量的55%,為此，還需在降低單他變動(dòng)成本上下功夫，但分析人員認(rèn)為

經(jīng)過(guò)努力單位變動(dòng)成本只能降至110元，因此，還要進(jìn)一步壓縮固定成

本支出。針對(duì)上述現(xiàn)狀，會(huì)計(jì)師應(yīng)如何去落實(shí)目標(biāo)利潤(rùn)？

32.假設(shè)其他條件不變，計(jì)算使銷(xiāo)售凈利率為20%的單價(jià)增長(zhǎng)率。

五、單選題（0題）

33.甲公司董事會(huì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡。為有效管理公司的信

用風(fēng)險(xiǎn)，甲公司管理層決定將其全部的應(yīng)收款項(xiàng)以應(yīng)收總金額的80%

出售給乙公司，由乙公司向有關(guān)債務(wù)人收取款項(xiàng)，甲公司不再承擔(dān)有

關(guān)債務(wù)人未能如期付款的風(fēng)險(xiǎn)。甲公司應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于

（）O

A.A.風(fēng)險(xiǎn)降低B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)保留D.風(fēng)險(xiǎn)消除

六、單選題（0題）

34.企業(yè)的每位員工在進(jìn)入自己電腦系統(tǒng)的時(shí)候，都會(huì)輸入自己的賬戶

和密碼，并且企業(yè)要求每位員工設(shè)置的密碼包含至少八位數(shù)值，且其中

必須包含數(shù)字、字母和符號(hào)，這屬于信息系統(tǒng)控制的（）o

A.邏輯訪問(wèn)控制B.應(yīng)用控制C.網(wǎng)絡(luò)控制D.輸入控制

參考答案

1.B選項(xiàng)A、D不符合題意，屬于緊縮與集中戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略往往集中于

短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果，

具體做法有：（1）機(jī)制變革（2）財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（3）削減成本戰(zhàn)略；

選項(xiàng)B符合題意，該公司調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略屬于轉(zhuǎn)向策略，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略涉及企

業(yè)經(jīng)營(yíng)方向或經(jīng)營(yíng)策略的改變，具體做法有：（1）重新定位或調(diào)整現(xiàn)有

的產(chǎn)品和服務(wù)；（2）調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略；

選項(xiàng)C不符合題意，屬于放棄戰(zhàn)略中的賣(mài)斷，是指母公司將其所屬的業(yè)

務(wù)單位賣(mài)給其他企業(yè)，從而與該業(yè)務(wù)單位斷絕一切關(guān)系。

綜上，本題應(yīng)選B。

2.B【答案】B

【解析】當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或吸

引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

3.A

漸進(jìn)性變革與革命性變革比較：

漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)

在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

穩(wěn)定地推進(jìn)變化；全面轉(zhuǎn)化；

影響企業(yè)體系的某些部分影響整個(gè)企業(yè)體系

選項(xiàng)A符合題意，革命性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

綜上，本題應(yīng)選A。

4.B解析：前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對(duì)

銷(xiāo)售過(guò)程和渠道的控制；后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干

原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化；多元化戰(zhàn)略

是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類(lèi)和品種，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域,

擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展；收

縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)

務(wù)的戰(zhàn)略，收縮型型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。本題中三元集團(tuán)的奶

源地是其上游生產(chǎn)部門(mén)，因此，三元集團(tuán)此舉屬于后向一體化戰(zhàn)略。

5.A組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專(zhuān)業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)

的手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制。

6.D

7.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對(duì)內(nèi)

部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和措施。

8.C選項(xiàng)A不符合題意，屬于防御者的戰(zhàn)略定位；

選項(xiàng)B不符合題意，屬于抗衡者的戰(zhàn)略定位；

選項(xiàng)C符合題意，由于新興市場(chǎng)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源適合于本國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)

業(yè)的全球化程度高，由此可見(jiàn)企業(yè)適合采用“躲閃者”戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位

是通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；

選項(xiàng)D不符合題意，屬于擴(kuò)張者的戰(zhàn)略定位。

綜上，本題應(yīng)選C。

9.B【答案】B

【解析】索思阿德提出區(qū)位理論。

10.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意，選項(xiàng)C符合題意。永輝超市因直接從

農(nóng)戶處收購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品，從而保障了農(nóng)產(chǎn)品的新鮮性，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)

有采用此方法，是屬于永輝超市獨(dú)特的采購(gòu)流程，因此屬于產(chǎn)品差異。

綜上，本題應(yīng)選C。

H.BCD企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。

所以選項(xiàng)A的說(shuō)法是錯(cuò)誤的。

12.ABC明茨伯格認(rèn)為應(yīng)根據(jù)三類(lèi)問(wèn)題設(shè)計(jì)企業(yè)構(gòu)型：①組織所做的工

作類(lèi)型（定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的），?②任務(wù)的復(fù)雜性（簡(jiǎn)單的或復(fù)雜的），?③所處

環(huán)境的變化性（穩(wěn)定的或動(dòng)態(tài)的）。

13.ABCD選項(xiàng)A正確，五力模型是靜態(tài)的模型，但現(xiàn)實(shí)中競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始

終在變化，這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模

型顯示的要快的多；

選項(xiàng)B正確，五力模型確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非盈利機(jī)構(gòu)，有

關(guān)獲利能力假設(shè)可能是錯(cuò)誤的；

選項(xiàng)C正確，在對(duì)五力模型進(jìn)行分析時(shí)，假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)

行業(yè)，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定存在。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，在

制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息不大可能；

選項(xiàng)D正確，五力模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷(xiāo)商、合資企業(yè)

之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性，在現(xiàn)實(shí)的商

業(yè)世界中，同行之間，企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的

關(guān)系，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

14.ABC收入的增加、主要顧客的收益率屬于財(cái)務(wù)角度指標(biāo)，?市場(chǎng)份額、

新客戶開(kāi)發(fā)率屬于顧客角度指標(biāo)，■工作進(jìn)度完成率、在新工作中與顧客

相處的時(shí)間屬于內(nèi)部流程角度指標(biāo)，所以選項(xiàng).A、B、C正確。

15.AD答案：AD

解析：選項(xiàng)B是董事會(huì)的職責(zé)；選項(xiàng)C,審計(jì)委員會(huì)就任命、重新任命

或解聘外部審計(jì)師向

董事會(huì)提出建議。

16.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項(xiàng)措施均屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。

17.ABC更高的預(yù)防支出最終將導(dǎo)致更低的總質(zhì)量成本，因?yàn)樵u(píng)價(jià)成本、

內(nèi)部和外部的失效成本都將降低。應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注在開(kāi)始時(shí)就把事情做好,

并設(shè)計(jì)好產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

18.BD

BD

【解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目

標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專(zhuān)業(yè)化與整

合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組

織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織

結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。

19.ABC產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型領(lǐng)先策根據(jù)對(duì)需求增長(zhǎng)的預(yù)期增加產(chǎn)能。潛

在劣勢(shì)在于其會(huì)產(chǎn)生過(guò)量的產(chǎn)能產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型滯后策僅當(dāng)企業(yè)

因需求增長(zhǎng)而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能。是一種相對(duì)保守的

策，它能降低生產(chǎn)能力過(guò)剩的風(fēng)險(xiǎn)但也可能導(dǎo)致潛在客戶流失匹配策

少量地增加產(chǎn)能來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化。是一種比較穩(wěn)健的策

20.BCD總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與重大業(yè)務(wù)外包的決

策。重大業(yè)務(wù)外包方案應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)或類(lèi)似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批。選項(xiàng)A不

正確。

21.資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問(wèn)題。董事會(huì)和管理層作

用被誤用董事和高級(jí)管理人員也沒(méi)有盡到個(gè)人責(zé)任。資料一表明該公司

在公司治理方面存在嚴(yán)重問(wèn)題。董事會(huì)和管理層作用被誤用，董事和高

級(jí)管理人員也沒(méi)有盡到個(gè)人責(zé)任。

22.提高購(gòu)買(mǎi)商議價(jià)能力的因素有①購(gòu)買(mǎi)商從賣(mài)方購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占賣(mài)方銷(xiāo)

售量的很大比例；②購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不是很重要且該產(chǎn)品

缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)的成本較低；④購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)

品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替

代；⑥購(gòu)買(mǎi)商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧；⑦購(gòu)買(mǎi)商有能力自行制造

或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來(lái)看啤酒作為快速消

費(fèi)品其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制他們由于占賣(mài)方市場(chǎng)銷(xiāo)售量大

且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力會(huì)影響雪花啤

酒的利潤(rùn)空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒(méi)有過(guò)高的影響能力

但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此

間接地影響著雪花啤酒的利潤(rùn)空間。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：①競(jìng)爭(zhēng)者

數(shù)量市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者越多競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)越高，■②行業(yè)增長(zhǎng)率行業(yè)增長(zhǎng)緩慢新

進(jìn)入者從其他競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份

額競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變激烈，?③行業(yè)固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位

產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng)；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)

品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化購(gòu)買(mǎi)商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會(huì)

相互競(jìng)爭(zhēng)；⑤不確定性一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)可能制

定更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得

成功則會(huì)采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為來(lái)達(dá)成目標(biāo)，?⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商

難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈化。從雪花啤酒的情況來(lái)

看其最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場(chǎng)占有

率的絕對(duì)壟斷地位而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60%以上是該省

啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略

的制定如采用直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段并且附送禮品的促銷(xiāo)活動(dòng)等。提

高購(gòu)買(mǎi)商議價(jià)能力的因素有：①購(gòu)買(mǎi)商從賣(mài)方購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占賣(mài)方銷(xiāo)售量

的很大比例；②購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不是很重要，且該產(chǎn)品缺

少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)的成本較低；④購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品

或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；

⑥購(gòu)買(mǎi)商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧，?⑦購(gòu)買(mǎi)商有能力自行制造或提

供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來(lái)看，啤酒作為快速消費(fèi)

品，其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制，他們由于占賣(mài)方市場(chǎng)銷(xiāo)售量大

且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，會(huì)影響雪花

啤酒的利潤(rùn)空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒(méi)有過(guò)高的影響能

力，但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，

因此間接地影響著雪花啤酒的利潤(rùn)空間。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：①競(jìng)

爭(zhēng)者數(shù)量，市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者越多，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)越高；②行業(yè)增長(zhǎng)率，行業(yè)

增長(zhǎng)緩慢，新進(jìn)入者從其他競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)

奪既有市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變激烈；③行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，

企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng)；

④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化，購(gòu)買(mǎi)商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)

商，則供應(yīng)商之間就會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)；⑤不確定性，一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)

另一企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)，可能制定更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性，如果

企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會(huì)采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為來(lái)達(dá)成

目標(biāo)，?⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競(jìng)

爭(zhēng)激烈化。從雪花啤酒的情況來(lái)看，其最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是H啤酒，

H啤酒在該市有95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷地位，而且在全省的市

場(chǎng)占有率也達(dá)到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H

啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導(dǎo)入

的手段，并且附送禮品的促銷(xiāo)活動(dòng)等。

23.（1）資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢(shì)通過(guò)降低產(chǎn)品價(jià)

格保住了較大的市場(chǎng)份額由此可見(jiàn)該企業(yè)原來(lái)采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)

爭(zhēng)戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過(guò)研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的

總體戰(zhàn)略。（2）資料一當(dāng)中隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐

步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門(mén)，?分別負(fù)責(zé)這三類(lèi)產(chǎn)品

的生產(chǎn)和銷(xiāo)售：同時(shí)成立一個(gè)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)

類(lèi)型。（3）A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①

董事會(huì)軟弱無(wú)力沒(méi)有履行好對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管

理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營(yíng)風(fēng)格過(guò)于冒進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄在

并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在

誠(chéng)信和道德價(jià)值觀方面存在嚴(yán)重問(wèn)題為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而

隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息欺騙投資者。

④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易

的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門(mén)的員工在職業(yè)道德、

業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營(yíng)管理信

息的順暢流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)公司重大決策的失察。——從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看①公司

管理層未對(duì)從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估在能源市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)

攀升的情況下未對(duì)能源市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)、全面的分析且沒(méi)有認(rèn)識(shí)

到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)

險(xiǎn)管理部門(mén)和人員對(duì)期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)也未履行風(fēng)險(xiǎn)提

示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開(kāi)始出現(xiàn)較大

損失的情況下沒(méi)有采取平倉(cāng)等果斷有力的措施將損失控制在可承受范

圍內(nèi)而是通過(guò)錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門(mén)

未能及時(shí)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)

務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重

不當(dāng)遠(yuǎn)在國(guó)；內(nèi)的董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)導(dǎo)致對(duì)總經(jīng)

理監(jiān)管的失控。②對(duì)期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評(píng)估和審計(jì)缺位導(dǎo)

致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對(duì)重大貨幣資金支付的

控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證

金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、

報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效沒(méi)有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)

人員道德素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)存在缺陷。——從信息與溝通看①公司內(nèi)部

沒(méi)有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)

險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒(méi)有良好的溝通。③董事會(huì)、董事

長(zhǎng)獲取信息能力較弱長(zhǎng)期受經(jīng)理層蒙蔽沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重

大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評(píng)價(jià)

和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒(méi)有得到有效執(zhí)行。（4）B公司

可以采取以下措施加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制：①健全境外控股公司

組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總

經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的作用。②

建立對(duì)境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)

督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績(jī)考核機(jī)制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。③加

強(qiáng)對(duì)境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督建立母公司對(duì)控股于公司定期或不定期

的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對(duì)境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)

道德建設(shè)和專(zhuān)業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識(shí)、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。

⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道通過(guò)調(diào)動(dòng)

控股公司各層級(jí)人員的積極性及時(shí)掌握控股公司經(jīng)營(yíng)管理中的重大信

息和異常情況。（1）資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢(shì)，

通過(guò)降低產(chǎn)品價(jià)格，保住了，較大的市場(chǎng)份額，由此可見(jiàn)該企業(yè)原來(lái)采

用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過(guò)研究，決定新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。（2）資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機(jī)、

空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三

個(gè)部門(mén)；分別負(fù)責(zé)這三類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售：同時(shí)成立一個(gè)研究開(kāi)發(fā)部

門(mén)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新

戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺

陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無(wú)力，沒(méi)有履行好對(duì)經(jīng)理

層的監(jiān)管職責(zé)，沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)

營(yíng)風(fēng)格過(guò)于冒進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，

貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠(chéng)信和道德價(jià)值觀方面存在

嚴(yán)重問(wèn)題，為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)

務(wù)部經(jīng)理，并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交

易員不具備應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公

司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門(mén)的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均

存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄

弱環(huán)節(jié)，董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營(yíng)管理信息的順暢流動(dòng)，

導(dǎo)致對(duì)公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看①公司管理層未對(duì)從

事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估，在能源市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)攀升的情況下,

未對(duì)能源市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)、全面的分析，且沒(méi)有認(rèn)識(shí)到主觀堅(jiān)持

看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)

和人員對(duì)期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)，也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和

報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開(kāi)始出現(xiàn)較大損失的情

況下，沒(méi)有采取平倉(cāng)等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而

是通過(guò)錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門(mén)未能及

時(shí)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),

導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，

遠(yuǎn)在國(guó)；內(nèi)的董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)導(dǎo)致對(duì)總經(jīng)理監(jiān)

管的失控。②對(duì)期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評(píng)估和審計(jì)缺位，導(dǎo)致交

易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對(duì)重大貨幣資金支付的控制

薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。

④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)

告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效，沒(méi)有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審

計(jì)人員道德素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)存在缺陷。——從信息與溝通看①公司內(nèi)

部沒(méi)有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒(méi)有良好的溝通。③董事會(huì)、董

事長(zhǎng)獲取信息能力較弱，長(zhǎng)期受經(jīng)理層蒙蔽，沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中

的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別

評(píng)價(jià)和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒(méi)有得到有效執(zhí)行。(4)B

公司可以采取以下措施加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制：①健全境外控股

公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董

事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制，充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的

作用。②建立對(duì)境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和

嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績(jī)考核機(jī)制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格

獎(jiǎng)懲。③加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督，建立母公司對(duì)控股于公司

定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對(duì)境外控股公司所有員工的法

制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專(zhuān)業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識(shí)、道德

水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信

息溝通渠道，通過(guò)調(diào)動(dòng)控股公司各層級(jí)人員的積極性，及時(shí)掌握控股公

司經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息和異常情況。

24.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于“天天平價(jià)始終如一”采用的是成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單

位利潤(rùn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；

②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種

戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)包括：①可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失，?③購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)

品特征；④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異，?⑤采用成本集中戰(zhàn)略者

可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平

價(jià)，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)

中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤(rùn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用該戰(zhàn)

略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，?②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能

力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：①可能被競(jìng)

爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低，?②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本

優(yōu)勢(shì)喪失；③購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)

品產(chǎn)生了較大差異，?⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)

勢(shì)。

25.(1)資料一當(dāng)中該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)

女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷(xiāo)。所以該公司采取的是市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)

化的市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。(2)該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)

查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷(xiāo)。該公司產(chǎn)

品在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而市場(chǎng)份額較低屬明星類(lèi)產(chǎn)

品，?幾年后該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類(lèi)產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一。②單一與

業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利

潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過(guò)分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司

內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。（由于各子公

司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。）④內(nèi)

部控制制度的可理解性存在問(wèn)題過(guò)于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問(wèn)題。（盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是

并沒(méi)有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷(xiāo)售業(yè)

務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購(gòu)部經(jīng)理多次越權(quán)

審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控

制由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。

③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專(zhuān)門(mén)的驗(yàn)收部門(mén)或人員實(shí)施不應(yīng)由采購(gòu)部

內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)

的正常開(kāi)展又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)

不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)

用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過(guò)窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用等期間費(fèi)用

也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車(chē)間主任審批后開(kāi)

支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公

司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對(duì)

倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在

缺陷未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。（4）①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為

結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要

立足于過(guò)程控制只有把過(guò)程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為單一一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。

理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手段業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。

甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標(biāo)過(guò)于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價(jià)

都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效

益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)

的全部事宜的意見(jiàn)不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。

⑤A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的

觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責(zé)不能簡(jiǎn)單地以信任來(lái)替代必要的控制。（1）資料一

當(dāng)中，該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客

群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷(xiāo)。所以該公司采取的是市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)化的市

場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。（2）該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析

后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷(xiāo)。該公司產(chǎn)品

在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初，其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，而市場(chǎng)份額較低，屬明星類(lèi)

產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相

對(duì)市場(chǎng)占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類(lèi)產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全，考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一。

②單一與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅

與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過(guò)分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司

及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。（由

于各子公司是獨(dú)立的法人單位，所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同，應(yīng)該

在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制

制度。）④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問(wèn)題，過(guò)于晦澀難懂直接影響

執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問(wèn)題。（盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部

控制制度，但是并沒(méi)有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄

弱環(huán)節(jié)：銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購(gòu)

部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格遵循不相容

職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)

容易滋生舞弊。③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專(zhuān)門(mén)的驗(yàn)收部門(mén)或人員實(shí)

施，不應(yīng)由采購(gòu)部?jī)?nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥，既可能

影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的

建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)

責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過(guò)窄，管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)，

用和銷(xiāo)售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)

用均由車(chē)間主任審批后開(kāi)支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合

授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物

資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對(duì)倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和

維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷，未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。

(4)①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。

主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過(guò)程控制，只有把過(guò)程控制好子，才

能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為

單一一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手

段，業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化，各子

公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過(guò)于單一，不利于充

分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理

吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由

是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)

師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見(jiàn)不當(dāng)。

理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某認(rèn)

為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建

立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé)，

不能簡(jiǎn)單地以信任來(lái)替代必要的控制。

26.該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。

27.(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：

獲得最大利潤(rùn)充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)

成長(zhǎng)；②把握多元化風(fēng)險(xiǎn)；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、

管理、技術(shù)；⑤有資金。（2）靜態(tài)投資回收期=3+（10000-（2540+3135+4

200）匕6250=3.02（年）（3）存在的問(wèn)題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行合資談

判時(shí)應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股

權(quán)但沒(méi)有對(duì)特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開(kāi)發(fā)的能力產(chǎn)品的

關(guān)鍵技術(shù)、銷(xiāo)售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在

合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程加強(qiáng)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等各

環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后特種機(jī)床的關(guān)鍵零部件還需從歐

龍公司購(gòu)進(jìn)甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價(jià)格進(jìn)

而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤(rùn)。④加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售價(jià)格的控制。國(guó)內(nèi)外銷(xiāo)售由歐

龍公司負(fù)責(zé)甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格、特別是外銷(xiāo)產(chǎn)品價(jià)格是否公允。

⑤歐龍公司已將技術(shù)作價(jià)入股（每年分得紅利）再收取技術(shù)提成費(fèi)是重復(fù)

收費(fèi)。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專(zhuān)

有技術(shù)的先進(jìn)性及定價(jià)要由中介機(jī)構(gòu)評(píng)估；廠房的租金要按市場(chǎng)價(jià)收取。

⑴企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：

獲得最大利潤(rùn)，充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

持續(xù)成長(zhǎng)；②把握多元化風(fēng)險(xiǎn)；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人

才、管理、技術(shù)；⑤有資金。（2）靜態(tài)投資回收期=3+（10000-（2540+3

135+4200）卜6250=3.02（年）（3）存在的問(wèn)題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行

合資談判時(shí)，應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有

50%的股權(quán)，但沒(méi)有對(duì)特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開(kāi)發(fā)的

能力，產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷(xiāo)售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。

甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程，加強(qiáng)采購(gòu)、

生產(chǎn)和銷(xiāo)售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后，特種機(jī)床的關(guān)

鍵零部件還需從歐龍公司購(gòu)進(jìn)，甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意

提高零部件價(jià)格，進(jìn)而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤(rùn)。④加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售價(jià)格的控

制。國(guó)內(nèi)外銷(xiāo)售由歐龍公司負(fù)責(zé)，甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格、特別是

外銷(xiāo)產(chǎn)品價(jià)格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價(jià)入股（每年分得紅利）,

再收取技術(shù)提成費(fèi)是重復(fù)收費(fèi)。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥

歐龍公司投入設(shè)備和專(zhuān)有技術(shù)的先進(jìn)性及定價(jià)要由中介機(jī)構(gòu)評(píng)估；廠房

的租金要按市場(chǎng)價(jià)收取。

28.品牌屬于企業(yè)重要的無(wú)形資源。無(wú)形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有

實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源通常包括品牌、商譽(yù)、技

術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。盡管無(wú)形資源難以精確度量

但由于無(wú)形資源一般都難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿或替代因此無(wú)

形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。本題中“全聚德”作為

一個(gè)具有一百多年的企業(yè)品牌是企業(yè)的重要資產(chǎn)它成為企業(yè)的核心競(jìng)

爭(zhēng)力。品牌屬于企業(yè)重要的無(wú)形資源。無(wú)形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、

沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商

譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。盡管無(wú)形資源難以精

確度量，但由于無(wú)形資源一般都難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿或替

代，因此，無(wú)形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。本題中

“全聚德”作為一個(gè)具有一百多年的企業(yè)品牌，是企業(yè)的重要資產(chǎn)，它成

為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

29.SWOT分析的