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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：羅**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：湖北 上傳時(shí)間：2024-01-03 格式：DOC 頁(yè)數(shù)：98 大?。?87KB 積分：6 舉報(bào) 版權(quán)申訴

北京某咨詢公司內(nèi)部?？额檰柼煜隆奉欁稍兲煜骂欁稍兲煜卤本┻h(yuǎn)博仕業(yè)企管顧咨詢公司Beijingleadingvisionconsulting名目顧咨詢天下雙月刊名目顧咨詢天下雙月刊2003年6月☆☆卷首語(yǔ)給自己挖一口井………P1☆CEO視角五星上將與企業(yè)CEO境域……………P2給CEO的備忘錄…P4向美國(guó)總統(tǒng)學(xué)治理………………P7大話西游與企業(yè)治理……………P8變革治理的中庸之道……………P9建立用心策略的組織：平穩(wěn)幾分卡系列……P11☆行業(yè)觀看建立銷售治理的力量-中國(guó)電視臺(tái)廣告部經(jīng)營(yíng)之道……P16薪酬調(diào)查對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)心………P18☆HR視角大象的故事-如何治理上級(jí)……………P21成功企業(yè)的治理利器目標(biāo)治理與績(jī)效考核………P24☆顧咨詢天下顧咨詢天下經(jīng)營(yíng)要領(lǐng)-企業(yè)全面打算預(yù)算治理系統(tǒng)的價(jià)值……………P28☆培訓(xùn)課堂推銷員成功之路（連載）……………P32從食草與食肉看企業(yè)經(jīng)理人訓(xùn)練……P39☆認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)博顧咨詢……………P40主辦：北京遠(yuǎn)博仕業(yè)企管顧咨詢公司主編：梁清副主編：AmandaWang責(zé)任編輯：建新地址：北京市朝陽(yáng)區(qū)東三環(huán)北路戊2號(hào)國(guó)際港B座601郵編：10002784470698開篇詞開篇詞給自己挖一口井《顧咨詢天下》編輯部我們把人的聰慧分成三等。第一等人稱為先知先覺。第二等人稱為后知后覺。第三等人稱為不知不覺。什么是行知先覺者呢，例如他看到了這一本專業(yè)治理雜志，會(huì)產(chǎn)生好奇，什么是《顧咨詢天下》？職業(yè)的治理顧咨詢是如何樣看待治理咨詢題和解決治理咨詢題，在企業(yè)的人力資源、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)方面他們有什么不同的視角和觀點(diǎn)，他們?nèi)绾螛犹嵘髽I(yè)績(jī)效、如何樣建立現(xiàn)代企業(yè)治理系統(tǒng)，他們的研究對(duì)我有什么關(guān)心……等等，他好奇、懷疑后就會(huì)去求證，甚至?xí)騻€(gè)電話同顧咨詢公司的顧咨詢討論一下自己企業(yè)目前遇到的治理咨詢題，看看他們有什么見解，專門可能你會(huì)獲得一些啟發(fā)，不覺中提升了自己知識(shí)領(lǐng)域，甚至?xí)Y(jié)識(shí)許多共同向上的朋友，對(duì)你今后生活與事業(yè)制造許多機(jī)會(huì)與成就。第二等人是后知后覺，他遇到一些事也會(huì)產(chǎn)生懷疑，但懷疑后他可不能主動(dòng)去求證，他產(chǎn)生遲疑，拖延。因此他失去了機(jī)會(huì)，到最后就后悔一生。你常會(huì)聽到一些人如此講：“想起初，我要是買那幢房子，現(xiàn)在能夠賺好幾倍了；想起初我要下海經(jīng)商，我起碼有兩三個(gè)頭銜了。姓張的那小子往常在我單位只是個(gè)司機(jī)，現(xiàn)在差不多是總經(jīng)理了……”。悲傷的想起初，事后才有的“先見之明”，永久的阿Q。第三等人稱為不知不覺，那也叫做麻木。他不去求知，不去學(xué)習(xí)，渾渾噩噩過一生。到處碰壁、上當(dāng)、受騙，然后怨天尤人。這種類型的人對(duì)世界、社會(huì)永久是不中意的，糊糊涂涂過一生。在西方稱這類群體為20歲死亡，80歲埋葬，中國(guó)的成語(yǔ)形容得更好：行尸走肉。同大伙兒分享一個(gè)顧咨詢專門喜愛的小故事：從前，有二個(gè)和尚，他們分不住在相臨的二座山上的廟里，二座山之間有一條小溪，因此這兩個(gè)和尚，每天都會(huì)在同一時(shí)刻下山去溪邊挑水，久而久之，他們便成好朋友了。就如此，時(shí)刻在每天挑水中，不知不覺差不多過了五年。突然有一天，左邊這座山的和尚沒有下山挑水，右邊那座山的和尚心想：“他可能睡過頭了”。便不以為意。哪知翌日，左邊這座山的和尚，依舊沒有下山挑水，第三天也一樣，過了一個(gè)星期，依舊一樣，直到過了一個(gè)月，右邊那座山的和尚，終于受不了了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要過去拜望他，看看能幫上什么忙?！币虼怂闩郎狭俗筮呥@座山，去探望他的老朋友，等他到達(dá)左邊這座山的廟里，看到他的老友之后，大吃一驚，因?yàn)樗睦嫌?，正在廟前打太極拳，一點(diǎn)也不像一個(gè)月沒喝水的人。他好奇的咨詢：“你差不多一個(gè)月沒有下山挑水了，難道你能夠不用喝水嗎？”左邊這座山的和尚講：“來(lái)來(lái)來(lái)，我?guī)闳タ??！币虼?，他帶著右邊那座山的和尚走到廟的后院指著一口井講：“這五年來(lái)，我每天做完功課后，都會(huì)抽空挖這口井。即使有時(shí)專門忙，能挖多少就算多少。現(xiàn)在，終于讓我挖出井水，我就不必再下山挑水，我能夠有更多的時(shí)刻，練我喜愛的太極拳！”挖好屬于自己的井，今天的付出，確實(shí)是改日的回報(bào)！我們?cè)诠ぷ黝I(lǐng)域上，每天都在打拚，即使目前的薪水、股票拿的再多，那是挑水；不要不記得把握工作之余的學(xué)習(xí)時(shí)刻，挖一口屬于自己的井，連續(xù)培養(yǎng)自己經(jīng)營(yíng)治理方面的實(shí)力，以后當(dāng)您年紀(jì)大了，體力拼只是年輕人了，您依舊有水喝，而且還要喝的專門悠閑喔！CEO視角CEO視角五星上將與企業(yè)CEO境域遠(yuǎn)博仕業(yè)企管顧咨詢公司梁清今天的中國(guó)，查找五星級(jí)治理者是目前企業(yè)成功的當(dāng)務(wù)之急，不要將謙遜視為懦弱；不要將表演的馬視為拉犁的馬；不要相信成功是“靠杰出才能”，事實(shí)上專門多時(shí)候是靠運(yùn)氣，舍棄經(jīng)營(yíng)失敗則歸咎企業(yè)教練的庸人，查找出能“一肩挑”的人才。在目前企業(yè)家們所推崇治理顧咨詢吉姆.柯林所著的《從優(yōu)秀到杰出》書中，大大頌揚(yáng)了企業(yè)的CEO們，看起來(lái)是這些三頭六臂的英雄獨(dú)自一人將一個(gè)憑臨危境的企業(yè)從懸崖邊上拉了回來(lái)，同時(shí)重新贏得了市場(chǎng)的地位。大企業(yè)的CEO現(xiàn)在已演變成為“娛樂”明星。小時(shí)候念書，學(xué)校將學(xué)生成績(jī)分成“優(yōu)、良、中、及、差”五等，美國(guó)軍方將部隊(duì)的將軍同樣分成5級(jí)，最優(yōu)秀的為五星級(jí)上將，我們同樣能夠?qū)⑵髽I(yè)的CEO分成這五等，最高層次是五星級(jí)CEO，有一項(xiàng)研究，是將財(cái)寶500強(qiáng)企業(yè)的CEO從1970年到2000年作為研究對(duì)像，研究哪些企業(yè)的掌門人是最杰出的企業(yè)治理人，研究結(jié)果最后只有十一位企業(yè)家入選，也確實(shí)是講，位列五星級(jí)CEO的只有十一人，令人驚奇的是，那些短期內(nèi)“不可一世”的企業(yè)經(jīng)理人紛紛落馬，而那些明星式的CEO和救世主式的CEO同樣未能入圍五星級(jí)治理者，只能當(dāng)四星級(jí)CEO，那個(gè)發(fā)覺值得目前的治理者深刻摸索。東西方的領(lǐng)導(dǎo)聰慧喜愛讀歷史的人會(huì)發(fā)覺，事實(shí)上中國(guó)的歷史上許多良將也能夠用這五級(jí)分類法進(jìn)行分類。一星上將，西方稱為能力突出，東方稱為虎將。特點(diǎn)是迅捷矯健，張飛、蔚遲恭之類；二星上將，西方的特點(diǎn)是“團(tuán)隊(duì)精神，樂于奉獻(xiàn)”，東方稱為“騎將”，即能“領(lǐng)一師，所向無(wú)敵”。李光、李陵之類；三星上將，西方是組織力強(qiáng)、目標(biāo)明確，東方稱“領(lǐng)將”，御軍整齊嚴(yán)肅，井井有條，岳飛之類；四星上將，西方是堅(jiān)強(qiáng)有力，執(zhí)著追求VISION，東方則是“膽氣果敢”的猛將與深而有謀的謀將的混合體，韓信、周瑜之類；五星上將，西方是“謙虛而堅(jiān)決，施行民主”,東方則是“大將”，能“包羅英雄，使群才各得其用”，而這些大將得天下則為開國(guó)君主，他們是名副事實(shí)上古代的CEO。專門明顯，四星上將和五星上將差不多上現(xiàn)代CEO們的學(xué)習(xí)榜樣，只是四星上將是優(yōu)秀的，而五星上將則是杰出的。上世紀(jì)90年代，MBA崇拜的對(duì)像，大致都可不能是《從優(yōu)秀到杰出》書中的十一位，而是聲名顯要的“中子彈”杰克.韋爾奇和比爾.蓋茨之類，但二十一世紀(jì)企業(yè)丑聞一出，明星級(jí)CEO人物能堅(jiān)持在四星級(jí)就不俗了?；厥走^去十年，正是沐猴而冠的時(shí)代，粉墨登場(chǎng)的是精明而不高超的戰(zhàn)略家，大量進(jìn)行毀滅性的收購(gòu)合并，到今天證明大多是失敗的；亦有裝腔作勢(shì)的預(yù)言家，預(yù)言企業(yè)的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)可直線上升，高達(dá)天國(guó)，現(xiàn)在紛紛成了落難天使，企業(yè)落到無(wú)人咨詢津的地步。還有特立獨(dú)行的經(jīng)營(yíng)怪客，人棄我取，劍走偏鋒，結(jié)果上天不從人愿，股價(jià)跌了99%，亦有吵吵嚷嚷的假權(quán)威，凡事科技掛帥，令人一頭霧水，人性如此，跟進(jìn)者死。在古代，人們將一切不明的事物歸結(jié)為天意，到了今天又將一切不明事物歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能。五星級(jí)CEO難求查找五星級(jí)CEO因此不易，在美國(guó)林肯確實(shí)是一位，它的特點(diǎn)是“平和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏”，如果從中國(guó)歷史來(lái)查找，大致只有東漢劉秀和清朝康熙的前期才符合“平和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏”，大破王莽主力的是劉秀，但領(lǐng)功的是老大劉伯升，做更始皇帝的是劉圣公，劉秀后來(lái)成了東漢創(chuàng)業(yè)的CEO而未殺功臣，歷史少見。李世明、贏政、曹操差不多上才能優(yōu)良的人物，但遠(yuǎn)離謙遜這兩個(gè)字，東方文化追求的三不朽是“立功、立書、立德”，西方治理文化追求的三不朽是“建樹、奉獻(xiàn)和制造”，五星級(jí)人物的追求如此，四星級(jí)人物追求的是名譽(yù)、地位、財(cái)寶、權(quán)益和群眾的掌聲，但這些掌聲專門多時(shí)是應(yīng)酬式的，真心的尊敬、欽佩和頌揚(yáng)卻不是表面的，要通過時(shí)刻的考查。曾國(guó)藩在這點(diǎn)看得專門清晰，他講歷代名公，并不是天縱英才，而是“更事既多、識(shí)力乃卓”，釘子碰得多了，自然識(shí)得躲。要當(dāng)五星級(jí)CEO，第一要在品行上有潛質(zhì)，其次要有環(huán)境的配合，有機(jī)會(huì)讓你去碰釘子作為自己人一輩子成長(zhǎng)的過程，積蓄實(shí)力多年才有突破，孫子兵法講：良將無(wú)赫赫之功，這些五星級(jí)人物在出名前，既看不出智謀，亦無(wú)名聲在外，也看不出勇武功力；西方社會(huì)稱之為低調(diào)人士，他們能長(zhǎng)期默默工作，積蓄能量。就像莊子在逍遙游中所講：三年不飛、一飛沖天，三年不鳴、一鳴驚人。尤他爵士隊(duì)籃球教練在1948至1963年困難建立球隊(duì)的用人制度，球隊(duì)文化、全場(chǎng)盯人戰(zhàn)術(shù)，一舉稱霸球壇12年，但他在此之前無(wú)人知曉，這正是西方善戰(zhàn)者代表。東方將領(lǐng)具備五星級(jí)特志的有曾國(guó)藩最佩服的胡林翼，這位“有權(quán)術(shù)而不屑用，有才智而不自用”的領(lǐng)導(dǎo)，惋惜早死，未能將心法化為經(jīng)營(yíng)治理之用，亦是大清國(guó)運(yùn)。四星級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人純靠個(gè)人魅力，在位時(shí)企業(yè)治理得頭頭是道，將軍一走，企業(yè)趕忙凋謝，股價(jià)狂跌。五星級(jí)CEO要建立企業(yè)文化，職員要訓(xùn)練有素，培養(yǎng)接班人不遺余力，沒有財(cái)務(wù)丑聞咨詢題，鈔票因此要賺，但企業(yè)利益大于自我利益，唯有如此，才能幸免成功帶來(lái)的破壞力，才可不能有企業(yè)家“一生請(qǐng)客差不多上企業(yè)付賬”之識(shí)。查找五星級(jí)CEO是目前董事會(huì)當(dāng)務(wù)之急，不要將謙遜視為懦弱，不要將表演的馬視為拉犁的馬，不要相信成功是靠“杰出個(gè)人能力”。其時(shí)專門多時(shí)候是靠運(yùn)氣，舍棄“失敗歸咎于某主”，查找出能“一肩挑”的五星級(jí)人才。割草男孩的故事一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太講：“您需不需要割草？”陳太太回答講：“不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂种v：“我會(huì)幫您拔掉草叢中的雜草?！标愄卮鹬v：“我的割草工已做了。”男孩又講：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！标愄v：“我請(qǐng)的那個(gè)人也已做了，感謝你，我不需要新的割草工人?！蹦泻⒈銙炝穗娫挕，F(xiàn)在男孩的室友咨詢他講：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？什么緣故還要打這電話？”男孩講：“我只是想明白我做得有多好！”給CEO的備忘錄遠(yuǎn)博仕業(yè)治理顧咨詢團(tuán)隊(duì)經(jīng)濟(jì)的衰退，財(cái)務(wù)作假案，中國(guó)財(cái)寶榜富豪頻頻出事，堅(jiān)決了各界對(duì)企業(yè)和企業(yè)家的信心，治理顧咨詢團(tuán)隊(duì)給企業(yè)的CEO寄出了一封發(fā)人深省的備忘錄。尊敬的中國(guó)CEO們：二十一世紀(jì)的中國(guó)企業(yè)，此刻正徘徊在交叉路口，躑躅不前，因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)界陷入了危機(jī)。從CEO到企管顧咨詢，我們這群現(xiàn)代企業(yè)的信徒必須承認(rèn)，是我們一手造成了這場(chǎng)眼前的危機(jī)，咨詢題的癥結(jié)專門簡(jiǎn)單，但阻礙卻專門深遠(yuǎn)，我們太過迷信五項(xiàng)支配我們看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)的片面真理，從而走上了扼殺企業(yè)成功的險(xiǎn)路。安盛、安達(dá)信、環(huán)球電訊、周正毅、楊斌，這些企業(yè)的危機(jī)風(fēng)暴只是是冰山一角，潛藏在下面的，是一種日益自私的文化，這種文化原本專門自然，我們都想成功，想奮斗、想獲得，然而我們的企業(yè)目前自私到了極點(diǎn)，貪欲被美化，在少數(shù)人的利益與多數(shù)人的幸福之間，造成背道而馳的沖突，結(jié)果，社會(huì)大眾關(guān)于企業(yè)與企業(yè)精英的信心，差不多堅(jiān)決。到處充滿著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的氣息，然而同樣明顯的可感受到的，是焦慮的工作者的苦痛，憤慨的主管要求加大企業(yè)治理科學(xué)化的呼吁，還有一生積蓄岌岌可危的投資人內(nèi)心的懼怕。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我們必須勇于挑戰(zhàn)我們面臨的逆境，以下確實(shí)是多年來(lái)，我們深信不疑的五種假設(shè)，然而這些假設(shè)，事實(shí)上差不多上片面的真理。片面真理一、我們的所作所為差不多上為了自利：這差不多成為企業(yè)法則的第一條，在MBA課堂上，我們傳授給學(xué)生的人一輩子觀，確實(shí)是人人為己，你我都要追求個(gè)人財(cái)寶最大化，經(jīng)濟(jì)人只有一個(gè)目標(biāo)：我要更多，為了獲得更多，我們什么都敢做！這因此只是片面的真理，某種程度上我們的自私自利，專門是今天，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、金融家、顧咨詢、運(yùn)動(dòng)員和教授在內(nèi)，許多人都能夠?yàn)榱怂嚼?，能夠出賣自己的誠(chéng)信。然而并非人人都如此，仍舊有CEO拒絕為了短期利益而犧牲長(zhǎng)期利益，金融家拒絕從事不正當(dāng)?shù)慕灰?，治理顧咨詢基于治理專業(yè)與客戶據(jù)理力爭(zhēng)，運(yùn)動(dòng)員拒絕為劣質(zhì)產(chǎn)品做代言，對(duì)他們來(lái)講，誠(chéng)信與自重差不多上毫無(wú)妥協(xié)空間的做人差不多價(jià)值觀。人除了追求外在的物資利益，還有內(nèi)在的善念，事實(shí)上，這正是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)治理的本質(zhì)所在—判定短期利益與核心價(jià)值之間有何差異的能力。但咨詢題就在于：經(jīng)濟(jì)人的片面真理,為社會(huì)帶來(lái)了不信任，如果我們確實(shí)相信，所有的人差不多上斤斤計(jì)較的算計(jì)者，那么我們就變成了一個(gè)算計(jì)的社會(huì)，要是我們一切差不多上為了自利，那么企業(yè)全然無(wú)法運(yùn)作，盡管個(gè)人誘因?qū)ｉT重要，但若少了社會(huì)責(zé)任的前提，我們是無(wú)法生存的。片面真理二、企業(yè)存在的目的，是為了追求股東價(jià)值的最大化。講來(lái)專門難讓人相信，今天這種對(duì)股東價(jià)值的崇拜，完全是舊時(shí)信念與行為的逆轉(zhuǎn)，以往我們都講，企業(yè)的存在是為了服務(wù)社會(huì)，我們把企業(yè)視為兼具經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益的機(jī)構(gòu)，用來(lái)服務(wù)所有利益有關(guān)的人，而不僅僅只是為股東服務(wù)。事實(shí)上，多年來(lái)世界上大企業(yè)的CEO一直大力鼓吹這種看法，企業(yè)圓桌會(huì)的CEO們?cè)?981年的企業(yè)責(zé)任聲明中揭示：企業(yè)要在股東最大酬勞與其他優(yōu)先目標(biāo)之間，應(yīng)該如何拿捏，是企業(yè)治理的一個(gè)全然性課題，股東必須獲得良好的回報(bào)，然而與其他利益有關(guān)的人群，例如客戶、職員、社區(qū)、供應(yīng)商與社會(huì)，同樣必須獲得適當(dāng)?shù)年P(guān)懷。然而在1998年，企業(yè)圓桌會(huì)議的態(tài)度卻發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)，在公司治理的報(bào)告中，為CEO定出了新的優(yōu)先目標(biāo)：股東價(jià)值最大化，主張董事會(huì)必須均衡考慮股東利益與其他利益有關(guān)人之間的講法，差不多上曲解了董事會(huì)角色，這份報(bào)告宣稱：這種做法是行不通的，因?yàn)樗麜?huì)讓董事會(huì)找不到標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)解決股東與其他關(guān)系人之間的沖突。也確實(shí)是講，顧客也許至上，職員也許是企業(yè)的最大資產(chǎn)，然而講穿了，CEO唯獨(dú)的責(zé)任，確實(shí)要迎合股東的利益。我們來(lái)看看，這些股東是誰(shuí)，他們擁有的又是什么？今天的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作，在即時(shí)資訊、全球資金與網(wǎng)絡(luò)交易的推動(dòng)下，真正關(guān)懷他們自己擁有的企業(yè)的股東，早已愈來(lái)愈少，大型基金每天買進(jìn)賣出幾百萬(wàn)張股票，各種系統(tǒng)指導(dǎo)交易商買什么、賣什么、何時(shí)出手，短短幾個(gè)小時(shí)后，他們便成為一家企業(yè)的股東，然后又轉(zhuǎn)手賣出，追逐下一個(gè)套利機(jī)會(huì)。這些人差不多上股東，他們關(guān)于你企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、職員或顧客一無(wú)所知，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，你的任務(wù)是使他們的利益最大化。股東的利益因此專門重要，他們的投資必須獲得良好的回報(bào)，資本市場(chǎng)才能獲得成功。但在這片面真理的背后，更大的真理卻是：股東價(jià)值的最大化。事實(shí)上這既不利于企業(yè)，也不利于整個(gè)社會(huì)，因?yàn)樗只私?jīng)濟(jì)價(jià)值的制造者（職員）與收成者（顧客），而顧客事實(shí)上也看得出，哪些企業(yè)唯利是圖。難怪90年代以后，整個(gè)美國(guó)企業(yè)各個(gè)行業(yè)的客戶中意度指數(shù)，都在下滑。片面真理三、企業(yè)需要英雄CEO來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。沒錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)是CEO的重要責(zé)任。咨詢題是，什么是領(lǐng)導(dǎo)？CEO必須是英雄人物的講法，專門多人早已深信不疑：CEO就代表企業(yè)，他們一手帶領(lǐng)企業(yè)邁向成功，大伙兒都相信，各位CEO要為企業(yè)的整體績(jī)效負(fù)責(zé)，而衡量CEO績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)，確實(shí)是為股東制造了多大價(jià)值。CEO被媒體塑造成明星人物，例如在1998年《財(cái)寶》雜志如此形容IBM董事長(zhǎng)郭士納：四年內(nèi)，他為IBM增加了400億美元的市值。他的確是個(gè)優(yōu)秀的CEO，然而，這么輝煌的業(yè)績(jī)，是他一個(gè)人干出來(lái)的嗎？英雄領(lǐng)導(dǎo)人的咨詢題，不僅僅在于它的荒謬表像，更在于這種觀念，嚴(yán)峻腐蝕了領(lǐng)導(dǎo)者與職員之間那份重要的連接關(guān)系。真正的領(lǐng)導(dǎo)者是連接、參與和投入，它往往低調(diào)沉靜而不夸張，他開展團(tuán)隊(duì)合作、從長(zhǎng)打算、慎重的建立組織，作為CEO，他的任務(wù)是鼓舞他人，而不是頻出奇招，如此才能讓他的團(tuán)隊(duì)有更多表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。從高階主管的酬勞上，最能看出領(lǐng)導(dǎo)的腐敗，一項(xiàng)針對(duì)90年代主管薪酬的調(diào)查表明，這段期間，各位企業(yè)CEO的薪酬增加了57%，企業(yè)獲利增加了114%。然而到了99年，當(dāng)企業(yè)整體獲利下跌了19%的時(shí)候，而企業(yè)CEO的直截了當(dāng)酬勞卻又增加了12%。片面真理四、企業(yè)必須保持精瘦的體質(zhì)。精干型企業(yè)近年再度流行，瘦因此比胖來(lái)的好，然而精干到了如此地步，卻讓人感到可悲。開除大批職員，算不上什么智舉，采納大幅度縮編策略的CEO，只會(huì)把公司弄得骨瘦如材，刻薄無(wú)情。它的片面真理是：保持瘦和精干，你就能降低成本，增加生產(chǎn)力，讓組織扁平化，讓職員得到授權(quán)，讓顧客更加中意，這是用更少得到更多的雙贏策略。咨詢題是，瘦而精干專門可能拖垮你的經(jīng)理人、激怒你的職員、讓品質(zhì)在提升生產(chǎn)力的名義下犧牲、顧客被拙劣的服務(wù)給氣走，結(jié)果呢，變成用更少得到更少的雙輸局面。不僅如此，最大的缺失，還在于職員因此對(duì)企業(yè)萌生了背叛感，最近一項(xiàng)調(diào)查顯示，全球職員中，只有24%的人對(duì)他們的企業(yè)保持高度的忠程度，在美國(guó)，只有37%的職員，認(rèn)為他們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有高度的個(gè)人誠(chéng)信。那么在中國(guó)呢？片面真理五、潮漲眾船高。為了落實(shí)人人為己、股東酬勞最大化、英雄人物治理、以及企業(yè)瘦而精干這四個(gè)片面真理，CEO必須想方法合理化這些看似自私的行為，那個(gè)解決方法確實(shí)是：潮張眾船高。繁榮人人愛，大伙兒都期望經(jīng)濟(jì)的潮汐日日上升，節(jié)節(jié)成長(zhǎng)，不要衰退，然而明白得潮汐的人都明白，潮汐只會(huì)推高沒有停泊的船只，凡是被纜繩綁住的船都會(huì)被埋住，而對(duì)陸地上的人來(lái)講，大浪也可能轉(zhuǎn)眼變洪水，住在低洼地帶的一樣百姓會(huì)被洪水吞噬，只有那些住高地的少數(shù)有鈔票人得以幸免，因此，這么會(huì)是雙贏呢？從經(jīng)濟(jì)數(shù)字來(lái)講，1989年，美國(guó)總共有66個(gè)億萬(wàn)富豪以及2100萬(wàn)個(gè)窮人，到了1999年，億萬(wàn)富豪增加到了268人，但在生活貧困線以下的人數(shù)，卻也激增到三千四百萬(wàn)，2000年，正處于十年經(jīng)濟(jì)繁榮最高峰的美國(guó)，平均每六個(gè)小孩就有一個(gè)出生貧窮，而且四分之一的工作者依靠最低薪資度日。中國(guó)的企業(yè)正走在選擇的路口，一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)績(jī)效、價(jià)值觀、誠(chéng)信與信任的危機(jī)正悄然到來(lái)。危機(jī)前夕的此刻，也正是中國(guó)的CEO查找新的企業(yè)真理，重振外界對(duì)企業(yè)的信心、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的信任，振作動(dòng)身的關(guān)鍵時(shí)刻。（全文完）講師心語(yǔ)：這條小魚在乎（梁清）有這么一個(gè)故事。在暴風(fēng)雨后的一個(gè)早晨，一個(gè)男人來(lái)到海邊散步。他一邊沿海邊走著，一邊注意到，在沙灘的淺水洼里，有許多被昨夜的暴風(fēng)雨卷上岸來(lái)的小魚。它們被困在淺水洼里，回不了大海了，盡管近在咫尺。被困的小魚，也許有幾百條，甚至幾千條。用不了多久，淺水洼里的水就會(huì)被沙粒吸干，被太陽(yáng)蒸干，這些小魚都會(huì)干死的。男人連續(xù)朝前走著。他突然看見前面有一個(gè)小男孩，走得專門慢，而且不停地在每一個(gè)水洼旁彎下腰去——他在撿起水洼里的小魚，同時(shí)用力把它們?nèi)踊卮蠛！Ｄ莻€(gè)男人停下來(lái)，凝視著那個(gè)小男孩，看他挽救著小魚們的生命。終于，那個(gè)男人忍不住走過去：“小孩，這水洼里有幾百幾千條小魚，你救只是來(lái)的。”“我明白?！毙∧泻㈩^也不抬地回答?！芭?那你什么緣故還在扔?誰(shuí)在乎呢?”“這條小魚在乎!”男孩兒一邊回答，一邊撿起一條魚扔進(jìn)大海?！斑@條在乎，這條也在乎!還有這一條、這一條、這一條……”作為一名顧咨詢講師，每天都在學(xué)習(xí)如何關(guān)心企業(yè)、個(gè)人獲得成功。盡管我們幫不了全中國(guó)的人，幫不了全中國(guó)的企業(yè)，甚至幫不了我們所接觸的每一個(gè)企業(yè)和個(gè)人，然而，我們依舊能夠關(guān)心一些企業(yè)和個(gè)人，我們能夠減少他們的迷茫與困惑。因?yàn)槲覀兊拇嬖冢麄兊墓ぷ骱蜕顝拇擞兴煌覀兡軌蚴顾麄兊墓ぷ骱蜕钭兊酶用篮?。這是我們能夠同時(shí)一定會(huì)做得到的。在那個(gè)地點(diǎn)，我期望我們能勤奮、努力、歡樂地工作，永久不要舍棄!記住：“這條小魚在乎!這條小魚也在乎!還有這一條、這一條、這一條……”(這是一位在遠(yuǎn)博顧咨詢公司任職的顧咨詢講師的演講稿。他在一次遠(yuǎn)博公司舉辦的企業(yè)培訓(xùn)講師的公布講座上，當(dāng)時(shí)天專門熱，而他仍舊穿著標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)裝，面對(duì)著臺(tái)下立即成為培訓(xùn)講師的學(xué)員。我想他講的那個(gè)故事也許不僅僅適合企業(yè)的培訓(xùn)講師們，因此拿過來(lái)與大伙兒共享。)風(fēng)格隨想：向美國(guó)總統(tǒng)學(xué)治理莊子講：“治大國(guó)如烹小鮮”，意思是治理一個(gè)國(guó)家和做一條鮮美的魚沒什么區(qū)不，孔子也講過：“吾道一以貫之”，講的是自己的聰慧事實(shí)上是一個(gè)東西，企業(yè)第一把手的領(lǐng)導(dǎo)方法和治理手段同樣能夠從許多領(lǐng)域獵取營(yíng)養(yǎng)，例如學(xué)習(xí)一個(gè)國(guó)家總統(tǒng)的聰慧，就可能會(huì)得到啟發(fā)，總統(tǒng)日理萬(wàn)機(jī)，他們往往也累積許多治理心得，能夠和企業(yè)界一起分享?！额欁稍兲煜隆返木庉嫴孔罱砹艘恍┟绹?guó)總統(tǒng)的采訪，從中吸取了一些專門的治理理念和方法，同朋友們共同分享美國(guó)總統(tǒng)的治理要領(lǐng)。在不引起其他人的嫉妒下，與部屬溝通。為了獲得最正確的知識(shí)，主管需要直截了當(dāng)與把握情形的人溝通。然而，如此的溝通卻難免引起他人的猜疑，阻礙團(tuán)隊(duì)合作。以羅斯?？偨y(tǒng)而言，他總是以最迅速有效的方式獲得資訊。他會(huì)直截了當(dāng)跟主事的部屬聯(lián)絡(luò)，不管部屬的層級(jí)，更不耐煩等待層層的官僚通報(bào)。盡管如此，羅斯福總統(tǒng)以體諒與慎重，化解部屬之間的猜疑。例如在一次會(huì)議中，一位參與者的語(yǔ)氣顯得太過刻薄，羅斯福趕忙傳了一張小紙條，提醒他注意語(yǔ)氣。另外，他也以對(duì)待朋友的方式，對(duì)待部屬。即使在忙碌時(shí)，他也會(huì)揮手請(qǐng)部屬進(jìn)來(lái)辦公室坐坐。經(jīng)常與部屬開會(huì)，同時(shí)讓部屬主動(dòng)承諾。獲得正確而完整的資訊盡管重要，但不要不記得，收集資訊的最終目的，是為了關(guān)心你做決策。例如杜魯門總統(tǒng)發(fā)覺收集資訊最有效的方法，確實(shí)是每天早上九點(diǎn)舉行例行會(huì)議。這時(shí)，他會(huì)請(qǐng)所有高階主管進(jìn)入辦公室，聽取他們報(bào)告各地的狀況及政策，同時(shí)做出決策。杜魯門總統(tǒng)也讓大伙兒都專門清晰自己該做的情況。他有一個(gè)檔案夾，里面有各個(gè)主管的記錄，如此他能夠了解大伙兒的責(zé)任及行動(dòng)，隨時(shí)追蹤進(jìn)度，同時(shí)提醒部屬他需要什么。放手讓部屬做事，然后監(jiān)督他們的進(jìn)度。有效的治理不需要明白所有的細(xì)節(jié)，而是要明白現(xiàn)在的負(fù)責(zé)人是誰(shuí)，不管你是治理國(guó)家、負(fù)責(zé)一個(gè)公司或部門，重要的是找出個(gè)適當(dāng)?shù)呢?fù)責(zé)人，然后放手。艾森豪威爾總統(tǒng)一向不喜愛將自己困在細(xì)微末節(jié)里。他不喜愛文件工作，認(rèn)為那只是白費(fèi)時(shí)刻。因此，他比較喜愛用口頭簡(jiǎn)述的方式，而不是寫便條。他不能忍耐部屬毫不管點(diǎn)的亂扯，或是沒有預(yù)備就找他報(bào)告。因?yàn)檫@些特性，艾森豪威爾通常只會(huì)給部屬一些方向，讓他們負(fù)責(zé)日常治理以及執(zhí)行。為了確定部屬確實(shí)遵照方向，他請(qǐng)了一位助理，負(fù)責(zé)每個(gè)星期與各位副部長(zhǎng)開會(huì)，了解執(zhí)行狀況。而艾森豪威爾每季也會(huì)開一次會(huì)議，與團(tuán)隊(duì)成員檢討各自的成就與錯(cuò)誤。使用小團(tuán)隊(duì)來(lái)把握大專案。有時(shí)候，固定的團(tuán)隊(duì)成員常常無(wú)法超越自己的專業(yè)觀念，以有限的眼光看情況。然而，在一些大型的正式的會(huì)議上，某些或許不夠?qū)I(yè)，然而熱情十足的發(fā)言，反而會(huì)引起人的愛好，產(chǎn)生意想不到的成效。因此，有效決策的另一個(gè)要領(lǐng)是，找一些有熱情的人提供意見，同時(shí)將他們的建議，與專業(yè)的建議綜合參考。例如一九六二年時(shí)，甘地總統(tǒng)組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，阻止核戰(zhàn)的發(fā)生。那個(gè)團(tuán)隊(duì)包含十二人，里面有軍事專家，也有完全不明白什么是核戰(zhàn)的“一樣人”。團(tuán)隊(duì)成員能夠各自陳述自己的見解，使得甘地總統(tǒng)得以跳脫軍事以及政治考量，采取比較均衡的觀點(diǎn)。堅(jiān)持報(bào)告只能在一頁(yè)內(nèi)，資訊泛濫差不多成了許多人的負(fù)擔(dān)。如果報(bào)告太長(zhǎng)，更容易讓主管找不到重點(diǎn)。因此，里根總統(tǒng)堅(jiān)持給他的報(bào)告只能在一頁(yè)內(nèi)，內(nèi)容分成四段：第一段是簡(jiǎn)述目前狀況；第二段列顯現(xiàn)有的咨詢題；第三段寫出討論的要點(diǎn)；第四段建議行動(dòng)方案。里根認(rèn)為，如果不能在一頁(yè)內(nèi)講完咨詢題，表示你還不完全了解咨詢題所在。清晰而簡(jiǎn)短的報(bào)告，使得部署能夠集中在咨詢題上。也讓里根總統(tǒng)迅速把握重點(diǎn)，做出適當(dāng)決策。企業(yè)家的治理聰慧大話西游之顧咨詢版我是唐僧。觀音姐姐對(duì)我講：“去西天取經(jīng)！”我就帶著一匹白馬、一只猴子、一頭豬和一個(gè)和尚，吭哧吭哧的上路了。名義上我們以師徒相稱，事實(shí)上大伙兒心理都明白，我確實(shí)是他們的BOSS，他們的以后維系在我的手上?，F(xiàn)在的人把如此的組織叫做企業(yè)。專門多人認(rèn)為我無(wú)德無(wú)能，老是念叨“人是人他媽生的，妖是妖他媽生的”，還老是人妖不分，動(dòng)不動(dòng)就被妖怪抓走。事實(shí)上非也。試想，悟空看起來(lái)壓根不屑于什么真經(jīng)，八戒整天嘟囔著要回高老莊找他的高小姐，沙和尚從來(lái)沒有自己的主意，我何以能帶著他們經(jīng)歷九九八十一難，取道真經(jīng)載譽(yù)而歸？事實(shí)上那差不多上表面現(xiàn)像。不看那潑猴動(dòng)不動(dòng)就鬧點(diǎn)小脾氣，骨子里依舊想修成“正果”的，花果山的猴大王終究不是“正果”。緊箍咒只是我給他的一點(diǎn)約束，用現(xiàn)代企業(yè)語(yǔ)言講應(yīng)該叫“制度約束”。還有那八戒，如果不弄個(gè)一官半職，求個(gè)缽滿盆滿，即使回到高家莊，高小姐又如何會(huì)對(duì)他青眼有加？八戒笨歸笨，這點(diǎn)道理依舊明白的。至于那沙和尚和白馬，求官求財(cái)求正果心切，就不用貧僧再羅嗦了。因此講，西行路上，我們的目標(biāo)（或者講價(jià)值取向更現(xiàn)代一些？）事實(shí)上是一致的-----能夠見著如來(lái)老人家，給個(gè)正果，弄個(gè)實(shí)惠。再試想，如果不是我常常地被妖怪們抓，何以顯出徒弟們的本領(lǐng)，何以滿足那潑猴自命不凡的虛榮心。聽講后來(lái)江湖上又出了幾個(gè)人物，叫劉備、宋江什么的，也是玩了類似的把戲，吸引了一幫人才。正是為了同樣的目標(biāo)，正是有我從中周旋，才有了西游，有了取經(jīng)路上的種種磨合，最終取回了真經(jīng)。而我，確實(shí)是那個(gè)發(fā)覺他們的共同點(diǎn)，同時(shí)利用共同的利益追求將這些性情迥異的徒弟們聯(lián)合在一起的真佛。我不明白這能不能確實(shí)是中國(guó)歷史上最早的“組織文化”，但從現(xiàn)在對(duì)“文化”的定義來(lái)看，只是確實(shí)是這么回事兒——為了達(dá)成某種既定目標(biāo)，用一種共同價(jià)值觀將各種不同的人才聚在一起。早幾千年前我就開始那么做了。在我取回的真經(jīng)里，還有那么一些真言：如果用一句話來(lái)描述你的人一輩子，這句話是什么？在你的人一輩子里什么是最重要的？你認(rèn)什么緣故樣的人能修成正果？這些真言都被現(xiàn)在的咨詢公司給“剽竊”了，在稍稍改頭換面之后。事實(shí)上，在我看來(lái)，那跟觀音姐姐扮演的角色差不多，在需要的時(shí)候過來(lái)大喝一聲“孽障”，再給那潑猴一凡諄諄教誨。大伙兒盡釋前嫌，連續(xù)西游。明白過來(lái)以后，我就改行了，這是我的名片——大話西游企業(yè)顧咨詢咨詢有限公司董事長(zhǎng)。企業(yè)變革治理的中庸之道“變革”是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的必由之路，然而企業(yè)面臨的難題是：組織小幅改善不痛不癢，大幅變革卻七上八下，易生危機(jī)，企業(yè)要想在變動(dòng)中求穩(wěn)固，惟有持續(xù)的學(xué)習(xí)與仿照、適應(yīng)組織文化，才能以中庸之道開創(chuàng)企業(yè)新機(jī)?，F(xiàn)代經(jīng)理人最重要的職責(zé)是什么？如果你的回答是打算、組織、用人、指導(dǎo)及操縱，那么你可能就落伍了。許多世界一流公司都認(rèn)為，現(xiàn)代經(jīng)理人最重要的職責(zé)應(yīng)該是：“制造與駕馭組織變革”。小幅變動(dòng)成效低，大幅變革危險(xiǎn)高運(yùn)用有限資源，提供顧客所需的價(jià)格、品質(zhì)、交期與服務(wù)，籍此制造最大利潤(rùn)，是企業(yè)共同的理想，也是永無(wú)止境的目標(biāo)。對(duì)世界一流企業(yè)而言，今天盡管居于市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，但流行的時(shí)尚、消費(fèi)者的口味，以及科技環(huán)境隨時(shí)都在改變，改日誰(shuí)能保證不被競(jìng)爭(zhēng)者追過去？為了常保領(lǐng)先地位，就必須改變現(xiàn)狀，精益求精，適時(shí)調(diào)整組織、策略、業(yè)務(wù)，以及工作方法。對(duì)一樣企業(yè)而言，變革的挑戰(zhàn)可能更加嚴(yán)格。強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致價(jià)格滑落、顧客流失、及利潤(rùn)減少，許多企業(yè)正面臨生死存亡的關(guān)頭，如果再不“變革”，極有可能就此消逝。因此，經(jīng)理人責(zé)無(wú)旁貸，急需扮演“變革推動(dòng)者”的角色，排除阻力，肩負(fù)救亡圖存的重任?！白兏铩奔仁瞧髽I(yè)唯獨(dú)的選擇，如何樣作好企業(yè)的變革治理，增加成功機(jī)會(huì)，確實(shí)是值得進(jìn)一步探討。有一些公司作風(fēng)保守，傾向同意小幅度的變革，例如推行品管圈、設(shè)置生產(chǎn)效率及提案制度等，冀望積少成多，聚沙成塔，改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效。然而關(guān)于求功心切，急于表現(xiàn)的經(jīng)理人而言，小小的改善活動(dòng)專門難讓公司取得突破性的成績(jī)，或發(fā)揮立竿見影的成效。因此，另有些公司傾向偏好大幅度的改革，包括聘請(qǐng)外部顧咨詢公司、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人事的走馬換將、流程的改造、乃至進(jìn)行正確的合并或收購(gòu)等，改革過程中難免讓組織的正常運(yùn)作受到嚴(yán)峻的沖擊。關(guān)于實(shí)施大幅度改革的企業(yè)而言，變革往往帶來(lái)繁重的額外工作，以及在組織變革的過度時(shí)期，容易造成職員情緒的反彈或抗拒心理。憤世嫉俗的職員喜愛用嘲笑乃至憤慨的口氣來(lái)談?wù)撟兏锏姆N種事件。更有甚者，由于活動(dòng)頻繁，會(huì)議過多，職員對(duì)主管的要求早已麻木不仁，他們自己進(jìn)展出一套順應(yīng)“變革文化”的生存之道，相互提醒對(duì)方：“鐘擺在搖動(dòng)時(shí)，不要把你的頭伸出去?！币虼?，經(jīng)理人陷入兩難的局面：“小幅”的變革不痛不癢，無(wú)法為公司帶來(lái)起死回生的作用；“大幅”的變革又擔(dān)憂造成公司大地震，職員無(wú)法承擔(dān)壓力。經(jīng)理人應(yīng)該何去何從？變動(dòng)中求安定是改革之道按照許多變革成功企業(yè)的體會(huì)，變革也有“中庸之道”。他們并不主張為了變革而讓一切歸零，重新開始，卻堅(jiān)持企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)一種連續(xù)但幅度相對(duì)較小的改變過程，例如調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容或改善流程操作等，使職員連續(xù)追求進(jìn)步，并在市場(chǎng)保持領(lǐng)先地位。如此的變革方式稱為：“變動(dòng)中求安定”?！白儎?dòng)中求安定”的做法是既要改變，也要安定，因此十分強(qiáng)調(diào)如何就現(xiàn)有的業(yè)務(wù)加以“補(bǔ)強(qiáng)”，無(wú)須好高騖遠(yuǎn)、標(biāo)新立異。汽車業(yè)是典型的例子：目前大多數(shù)汽車廠家差不多上針對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)車型，再以增加配備方式，如電動(dòng)天窗、鋁合金鋼圈、ABS、高級(jí)音響等來(lái)迎合個(gè)不消費(fèi)者的口味。如果一味迎合顧客口味，生產(chǎn)過多的車型，將導(dǎo)致成本偏高，不符經(jīng)濟(jì)效益。“變動(dòng)中求安定”的另一特色是“速配”，也確實(shí)是讓“小幅”變革與“大幅”變革互相搭配，間隔進(jìn)行，使職員同意改變的需要，但并不承擔(dān)改革的壓力。經(jīng)常改變的公司，改變速度也許要緩和一些，但作風(fēng)保守的公司也許要來(lái)一次較大幅度的改革?！八倥洹本拖褓愜囈粯?，轉(zhuǎn)彎要減速，直線要加速。聰慧的經(jīng)理人明白什么時(shí)候讓職員稍做休息，什么時(shí)候又應(yīng)該讓職員向前沖刺。企業(yè)的目的是要“領(lǐng)先”，但“領(lǐng)先”不一定要永久跑最快。有一個(gè)故事是如此講的：某甲、乙兩人在森林里露營(yíng)，不幸遇到一只豹子，正在虎視眈眈地凝視著他們，某甲趕忙坐下來(lái)穿布鞋，某乙感到專門好奇，咨詢到：“你瘋了，難道你跑得比豹還快？”某甲回答：“我不需要跑得比豹快，我只要跑得比你快就行了?！敝杏怪酪?guī)避變革危機(jī)如何樣才能秉持中庸之道，兼顧改革與安定？以下介紹四個(gè)原則可供變革企業(yè)做參考：鼓舞學(xué)習(xí)與仿照變革的最終目的是取得成果，因此無(wú)須在意過程怎么講是創(chuàng)新依舊仿照。實(shí)施變革的企業(yè)應(yīng)該開放胸襟，吸取其他企業(yè)的體會(huì)，增加成功機(jī)會(huì)。九0年代初期，通用電器（GE）公司已是世界一流企業(yè)，市場(chǎng)價(jià)值高居美國(guó)第一，但在一九九五年該集團(tuán)執(zhí)行長(zhǎng)杰克*威爾奇仍下定決心，向摩托羅拉學(xué)習(xí)“六個(gè)西格瑪”活動(dòng)，作為全面提升企業(yè)治理的一個(gè)重要手段。吸取體會(huì)與教訓(xùn)變革是一條長(zhǎng)遠(yuǎn)的道路，漫長(zhǎng)過程中，難免犯下錯(cuò)誤，企業(yè)需要有持續(xù)檢討及反省的能力。關(guān)于變革成功的案例，最好設(shè)置專門人員，予以詳實(shí)記錄，可幸免重復(fù)犯錯(cuò)、節(jié)約寶貴資源。九0年代，韓國(guó)的金星集團(tuán)（LG）在推動(dòng)變革的過程中，專門在總裁辦公室設(shè)置“遠(yuǎn)景小組”，除協(xié)助總裁宣導(dǎo)集團(tuán)遠(yuǎn)景外，并負(fù)責(zé)收集、記錄改善活動(dòng)的成功案例，以及促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部門的體會(huì)交流。在變革的過程中，變與不變的平穩(wěn)專門重要適應(yīng)組織與文化只看到他人成功就想學(xué)習(xí)仿照是不夠的，變革企業(yè)還要做一種知識(shí)內(nèi)化的工作，把學(xué)來(lái)的東西變成企業(yè)組織與文化的一部分。順應(yīng)組織與文化的變革將易于掌控；反之，變革的內(nèi)容如與企業(yè)文化沖突，將導(dǎo)致失敗機(jī)會(huì)增加。七0年代，美國(guó)財(cái)寶五百大企業(yè)中，90%都嘗試日本的“品管圈”（QCC）活動(dòng)，然而到了一九八二年，80%的企業(yè)宣告舍棄此項(xiàng)活動(dòng)，緣故既在于美國(guó)企業(yè)文化與日本文化相差太遠(yuǎn)。為了取得外部資源（如技術(shù)、人才、設(shè)備等）而必須以收購(gòu)或合并其他企業(yè)作為變革手段時(shí)，更應(yīng)注意文化整合咨詢題。據(jù)調(diào)查，文化差異是導(dǎo)致企業(yè)收購(gòu)失敗率達(dá)70%的主因，因此收購(gòu)前從組織文化的角度加以審慎評(píng)估是必要的。今年來(lái)快速崛起的思科公司在評(píng)估收購(gòu)對(duì)像時(shí)，所考慮的因素包括：該企業(yè)的以后成長(zhǎng)潛力，是否臨近思科的研發(fā)中心，以及是否與思科的文化相符。辨認(rèn)專才與通才組織需要各類專才，在不同的專業(yè)領(lǐng)域中做出奉獻(xiàn)，但就變革而言，通才可能是比較適當(dāng)?shù)娜诉x。顧名思義，通才不是咨詢題專家，但其知識(shí)較為廣泛，思想較為開放，人際關(guān)系較為融洽，有關(guān)于所謂的專家也比較可不能頑固己見，因此較適宜擔(dān)任學(xué)習(xí)、仿照、調(diào)整、改善的工作。透過通才融合各方面意見、調(diào)整組織文化，將能化解內(nèi)部沖突，減少變革阻力。變革是現(xiàn)代企業(yè)的不歸路，面對(duì)“不改變，則死亡”的威逼，愈來(lái)愈多的企業(yè)飽受變革的壓力。為了幸免組織紛亂及職員反彈，企業(yè)必須選擇正確道路，加大變革治理。變革的中庸之道是：讓“大幅”改革與“小幅”改善間隔進(jìn)行，相互搭配，如此一方面享受變革的成果，一方面又幸免變革的副作用，企業(yè)得以兩全其美，兼顧變動(dòng)與安全之需要。建立用心策略的組織遠(yuǎn)博仕業(yè)顧咨詢公司治理顧咨詢王濤“思緒悠悠，無(wú)行不果”，意思是即使一個(gè)人方法盡管專門好，但如果他沒有行動(dòng)，自然就可不能有任何成果！對(duì)企業(yè)治理也是如此，按照統(tǒng)計(jì)，百分之七十的領(lǐng)導(dǎo)人失敗的緣故，不是因?yàn)闆]有好的策略，而是出在策略的執(zhí)行失敗。什么緣故企業(yè)在執(zhí)行精心規(guī)劃的策略時(shí)，常會(huì)碰到困難？運(yùn)用《平穩(wěn)計(jì)分卡》，那個(gè)近幾年來(lái)席卷全球的新治理制度，能有效關(guān)心企業(yè)，將策略化為行動(dòng)，將組織治理的重點(diǎn)集中在策略的執(zhí)行上。在學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)再造等治理風(fēng)潮之后，近幾年，一種新的治理工具正在席卷全球。一九九二年，哈佛大學(xué)教授柯普朗與企管顧咨詢諾頓，在哈佛商業(yè)評(píng)論上，提出〈平穩(wěn)計(jì)分卡〉（balancedscorecard）的革命性概念，為策略治理帶來(lái)了嶄新的突破。那個(gè)治理工具的特色在于，將策略落實(shí)到企業(yè)的日常營(yíng)運(yùn)中，同時(shí)將衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重點(diǎn)，從單純的衡量企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)將企業(yè)的顧客服務(wù)、流程治理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等指標(biāo)納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的評(píng)估重點(diǎn)，關(guān)心企業(yè)將策略轉(zhuǎn)化為具體可行的行動(dòng)。一九九六年，兩位作者推出《平穩(wěn)計(jì)分卡》一書時(shí)，這套新的治理工具更受到許多公司的青睞，紛紛開始運(yùn)用。最近，哈佛商學(xué)院甚至出版了《平穩(wěn)計(jì)分卡》雙月刊，定期介紹這套工具的最新進(jìn)展和運(yùn)用，顯示平穩(wěn)計(jì)分卡在企業(yè)界和治理學(xué)界所受到的重視。在研究超過200家運(yùn)用平穩(wěn)計(jì)分卡的公司后，這兩位作者最近推出《用心策略的組織》一書，探討如何將平穩(wěn)計(jì)分卡的運(yùn)用提升至另一個(gè)境域，研究如何建立一個(gè)用心在策略上獲得成功的組織，以及一些成功運(yùn)用平穩(wěn)計(jì)分卡的實(shí)例?！昂饬勘旧砭椭圃炝私裹c(diǎn)，因?yàn)槟氵x擇衡量什么，就等于告訴全公司什么情況最重要。”兩位作者指出，這確實(shí)是什么緣故，越來(lái)越多的公司以平穩(wěn)計(jì)分卡取代預(yù)算，作為企業(yè)治理的中心。策略的執(zhí)行比策略更重要過去幾年，由于網(wǎng)絡(luò)的顯現(xiàn)，專門多企業(yè)在竭盡全力的追求聰慧的策略、偉大的點(diǎn)子，但去年以來(lái)，網(wǎng)絡(luò)股價(jià)夢(mèng)醒，當(dāng)企業(yè)回頭摸索如何運(yùn)用現(xiàn)有資源來(lái)增加利潤(rùn)的時(shí)候，如何落實(shí)執(zhí)行策略，便成為企業(yè)關(guān)懷的焦點(diǎn)。按照一份針對(duì)275位基金經(jīng)理人所進(jìn)行的研究顯示，受訪者認(rèn)為公司執(zhí)行策略的能力，比策略本身的品質(zhì)更為重要；同樣的，另一份針對(duì)治理顧咨詢的調(diào)查也指出，在所有的有效策略中，只有10%的策略能成功的執(zhí)行。一九九九年財(cái)寶雜志報(bào)道，杰出公司領(lǐng)導(dǎo)人失敗的緣故，約有70%是出在策略執(zhí)行上。他們過分強(qiáng)調(diào)策略本身與企業(yè)遠(yuǎn)景建立，以為企業(yè)有了策略，一切就自動(dòng)迎刃而解，而事實(shí)上策略的執(zhí)行才更為重要。什么緣故企業(yè)在執(zhí)行精心規(guī)劃的策略時(shí)，常會(huì)碰到困難？一個(gè)重要的咨詢題是，衡量企業(yè)策略成效的工具目前還沒有有效建立起來(lái)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有形資產(chǎn)的價(jià)值更能反映公司的價(jià)值，因此單采財(cái)務(wù)指標(biāo)便能衡量公司策略的成效；然而，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無(wú)形資產(chǎn)差不多成為公司競(jìng)爭(zhēng)力的要緊來(lái)源，因此，企業(yè)需要一套有效的衡量指標(biāo)來(lái)協(xié)助治理策略。平穩(wěn)計(jì)分卡作為治理工具用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，在本質(zhì)上是落后指標(biāo)，無(wú)法告訴企業(yè)以后成效的驅(qū)動(dòng)來(lái)源，也無(wú)法顯示該如何投資在顧客、供應(yīng)商、職員、科技與創(chuàng)新上，來(lái)為公司制造價(jià)值。因此企業(yè)需要新的策略衡量工具，而平穩(wěn)計(jì)分卡提供了一個(gè)衡量策略的架構(gòu)，它包括四個(gè)不同的觀點(diǎn)：財(cái)務(wù)。策略替公司帶來(lái)的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)、獲利與風(fēng)險(xiǎn)顧客。策略為公司顧客所制造的價(jià)值與差異化。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程。內(nèi)部各種營(yíng)運(yùn)過程的優(yōu)先順序。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。制造組織氣氛，以支持組織變革、創(chuàng)新與成長(zhǎng)的優(yōu)先順序。平穩(wěn)計(jì)分卡不僅能衡量一個(gè)企業(yè)過去策略的執(zhí)行成效，同時(shí)也能關(guān)心企業(yè)制造出對(duì)以后成功的關(guān)注焦點(diǎn)。它將取代預(yù)算，成為企業(yè)治理的核心，讓所有職員的焦點(diǎn)集中在策略與執(zhí)行上。美孚石油北美公司確實(shí)是運(yùn)用平穩(wěn)計(jì)分卡的成功例子。該公司的要緊業(yè)務(wù)是在北美地區(qū)煉制銷售油品，由于市場(chǎng)成熟，競(jìng)爭(zhēng)猛烈，一九九二年，當(dāng)麥庫(kù)爾（bobmccool）接任CEO時(shí)，獲利能力是同業(yè)的最后一名。他運(yùn)用平穩(wěn)計(jì)分卡，將該公司轉(zhuǎn)型成用心策略的組織，到了一九九五年，獲利能力攀升到業(yè)界第一。企業(yè)要推動(dòng)平穩(wěn)計(jì)分卡治理系統(tǒng)，必須遵循以下五項(xiàng)原則，來(lái)制造用心策略的組織：將策略溶入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)策略的制定是一種藝術(shù)，然而策略的描述與執(zhí)行則非如此。如果能用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞矫枋霾呗?，讓公司所有職員清晰了解，那么策略成功執(zhí)行的可能性便能提升。第一，企業(yè)要和職員充分溝通，讓各部門成員清晰了解公司想達(dá)成的目標(biāo)、策略的要緊內(nèi)容、如何達(dá)成策略，以及確認(rèn)各部門成員計(jì)策略目標(biāo)達(dá)成的奉獻(xiàn)程度。以美孚石油北美公司來(lái)講，它的產(chǎn)品是油品，本質(zhì)上是一種大宗物資，因此采取強(qiáng)調(diào)品牌與產(chǎn)品特性的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)策略，來(lái)做差異化。咨詢題是，不只是美孚石油這么想，其他競(jìng)爭(zhēng)者也采取類似的策略，因此美孚的努力也就大打折扣。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)仍舊圍繞在價(jià)格與地點(diǎn)上，因此公司必須持續(xù)努力降低成本與提升生產(chǎn)力。然而，由于部分競(jìng)爭(zhēng)者新取得低價(jià)原油，長(zhǎng)期而言，美孚不可能靠成本領(lǐng)先策略來(lái)和這些對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，因此美孚石油期望能吸引那些情愿付較高價(jià)格，購(gòu)買高級(jí)產(chǎn)品與服務(wù)的上層顧客。因此美孚石油擬定了兩個(gè)新策略：1、在整個(gè)價(jià)值鏈體系中，降低成本并提升生產(chǎn)力；2、在服務(wù)與高價(jià)的產(chǎn)品上，制造較大的銷售量。如此的策略反映在平穩(wěn)計(jì)分卡上，第一階層的財(cái)務(wù)目標(biāo)為三年內(nèi)將資本利用酬勞率由7%提升至12%，這在成熟油品產(chǎn)業(yè)中專門具有挑戰(zhàn)性。要達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，需靠生產(chǎn)力提升與營(yíng)收成長(zhǎng)來(lái)完成。在提升生產(chǎn)力部分，必須降低成本與擴(kuò)大利用現(xiàn)有資源。降低成本的目標(biāo)是做到業(yè)界每加侖油品的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用最低，而擴(kuò)大利用現(xiàn)有資源，則以現(xiàn)金流量與凈資本支出，作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在業(yè)績(jī)營(yíng)收成長(zhǎng)部分，則分為非汽油類產(chǎn)品營(yíng)收成長(zhǎng)與高價(jià)油品營(yíng)收成長(zhǎng)。非汽油類產(chǎn)品營(yíng)收成長(zhǎng)包含洗車、換機(jī)油與其它一樣零件更換；而高價(jià)油品營(yíng)收成長(zhǎng)則以高價(jià)油品的市場(chǎng)占有率，作為衡量指標(biāo)。從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，過去美孚石油北美公司為了堅(jiān)持全面的市場(chǎng)占有率，以競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格作為定價(jià)基礎(chǔ)，這也導(dǎo)致了過去的虧損。然而，如果提升價(jià)格，哪些顧客情愿付較高的價(jià)格，來(lái)?yè)Q取較好的服務(wù)與產(chǎn)品呢？通過市場(chǎng)調(diào)查，汽油購(gòu)買者可分為較高所得的“道路戰(zhàn)士”、藍(lán)領(lǐng)人士、新生代、家庭主婦與比價(jià)購(gòu)買者等五個(gè)區(qū)隔。前三個(gè)區(qū)隔約占總市場(chǎng)的60%，對(duì)價(jià)格的敏銳程度不高，情愿付出較高價(jià)格來(lái)買較好的服務(wù)與產(chǎn)品。按照該公司的新策略，美孚將無(wú)法全面提升各區(qū)隔的市場(chǎng)占有率，目標(biāo)是提升前三個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔的占有率。為了吸引這三個(gè)區(qū)隔的顧客，必須提供快速友善的服務(wù)，而加油站也需投資在設(shè)備與人員的訓(xùn)練上。然而，快速友善的服務(wù)要如何衡量呢？因此美孚導(dǎo)入“奇異顧客評(píng)估制度”，雇用外部的市調(diào)公司每個(gè)月對(duì)加油站做評(píng)估，作為目標(biāo)市場(chǎng)顧客的中意程度指標(biāo)。此外，該公司并非直截了當(dāng)賣油給消費(fèi)者，而是透過經(jīng)銷商加油站來(lái)銷售。它的新策略如果無(wú)法贏得經(jīng)銷商的全力配合，便不可能成功。為了形成雙贏關(guān)系，美孚石油以經(jīng)銷商的獲利能力作為目標(biāo)，關(guān)心經(jīng)銷商成為最賺鈔票的加油站經(jīng)營(yíng)者。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程的目標(biāo)乃是為了支持上層的財(cái)務(wù)目標(biāo)與顧客目標(biāo)。為了達(dá)成前述顧客目標(biāo)，美孚石油找出兩個(gè)重要的內(nèi)部流程，分不是開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)，以及制造經(jīng)銷商非汽油類的利潤(rùn)。新產(chǎn)品與服務(wù)能夠強(qiáng)化顧客在加油站的購(gòu)買體會(huì)，而制造經(jīng)銷商非汽油類的利潤(rùn)則可支援雙贏的經(jīng)銷商策略。因?yàn)榻?jīng)銷商在非汽油類的利潤(rùn)越多，便可讓美孚石油享有較多的汽油類產(chǎn)品利潤(rùn)，而同時(shí)堅(jiān)持讓經(jīng)銷商成為最賺鈔票的加油站經(jīng)營(yíng)者那個(gè)目標(biāo)。除此之外，公司仍有追求杰出經(jīng)營(yíng)效率的目標(biāo)，讓產(chǎn)品成本堅(jiān)持在合理水平。因?yàn)閺念櫩徒嵌葋?lái)看，差異化是發(fā)生在銷售點(diǎn)而非在生產(chǎn)與配送上，生產(chǎn)配送上的白費(fèi)，是無(wú)法補(bǔ)償?shù)摹Ｗ詈笠豁?xiàng)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程目標(biāo)是環(huán)保與安全方面的指標(biāo)。公司認(rèn)為這類指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)效率的領(lǐng)先指標(biāo)，因?yàn)槿藶槭韬鰰?huì)造成環(huán)境與安全方面的損害，同樣地，人為疏忽也會(huì)造成公司財(cái)產(chǎn)的損害。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)則是為了支持前面三個(gè)目標(biāo)。在這方面，美孚石油有三個(gè)目標(biāo)：1、核心能力與技能的擁有；2、取得策略性資訊；3、組織的參與程度。有了以上這四組目標(biāo)，美孚石油的平穩(wěn)計(jì)分卡初步完成，接下來(lái)便要運(yùn)用平穩(wěn)計(jì)分卡，來(lái)建立用心策略的組織。將組織和策略組合在一起企業(yè)通常按照專業(yè)分工等功能來(lái)建構(gòu)部門，例如財(cái)務(wù)、制造、生產(chǎn)、行銷等，以求取更專業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成效。然而，每一種功能都有其專有的知識(shí)、語(yǔ)言與文化，在策略執(zhí)行的過程中，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)遭遇跨職能的溝通障礙。用心策略的企業(yè)則以策略主題為優(yōu)先順序，來(lái)取代正式的報(bào)告體系，事業(yè)單位與職能單位（傳統(tǒng)稱為幕僚單位）間，以共同的平穩(wěn)計(jì)分卡，來(lái)做為溝通工具。這并不需要重新打破部門改組單位，只要利用共同的策略目標(biāo)，便能讓組織跨部門和諧，同時(shí)達(dá)到一加一大于二的治理成效。因?yàn)槊總€(gè)部門都依據(jù)公司整體的平穩(wěn)計(jì)分卡，來(lái)進(jìn)展其部門的平穩(wěn)計(jì)分卡，部門間的溝通專門容易找到共同的策略主題。就美孚石油而言，該公司有十八個(gè)地區(qū)事業(yè)單位，與十四個(gè)職能部門（例如姿訊服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源服務(wù)等）。地區(qū)事業(yè)單位是各職能部門的顧客，每一個(gè)單位都必須按照公司整體的平穩(wěn)計(jì)分卡，進(jìn)展自己部門的計(jì)分卡，因此美孚石油的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)制定各部門的計(jì)分卡指引，包括完成財(cái)務(wù)目標(biāo)、以快速友善的服務(wù)取悅目標(biāo)消費(fèi)者等。各部門在不違抗公司計(jì)分卡指引的前提下，依其市場(chǎng)現(xiàn)狀，進(jìn)展自己的平穩(wěn)計(jì)分卡，各部門的加總不一定要等于全公司，也可進(jìn)展自己的地區(qū)指標(biāo)。至于職能部門部分，公司讓這十八個(gè)職能部門洽商服務(wù)內(nèi)容、等級(jí)與價(jià)格。常常買方所需要的服務(wù)與賣方意愿提供的不同。經(jīng)由一連串協(xié)商后，職能部門依據(jù)顧客需求與公司指引，制定自己的平穩(wěn)計(jì)分卡，跨部門之間的和諧也順利完成。將策略變成每個(gè)人的工作單靠公司高階主管，并無(wú)法執(zhí)行策略。策略執(zhí)行必須依靠全體職員的參與，讓職員明白公司的整體策略，同時(shí)依據(jù)這些策略，進(jìn)展改善現(xiàn)況的方法。平穩(wěn)計(jì)分卡能夠作為專門好的溝通工具，盡管將策略告知全體職員，會(huì)有策略資訊外瀉的風(fēng)險(xiǎn)，但不告訴職員，策略的執(zhí)行便無(wú)法全員參與。兩相權(quán)衡，充分溝通依舊值得的。此外，按照部門平穩(wěn)計(jì)分卡設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，也會(huì)產(chǎn)生許多令人意想不到的成效，以團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金的方式，讓每個(gè)職員的努力與酬勞結(jié)合起來(lái)，這比發(fā)給職員認(rèn)股權(quán)證還公平合理，因?yàn)榕Φ某晒刹荒苁艿嚼仕疁?zhǔn)、市場(chǎng)利多利空消息所左右。以美孚石油北美公司為例，當(dāng)主管宣布平穩(wěn)計(jì)分卡制度時(shí)，送貨司機(jī)并不認(rèn)為自己的工作與公司新策略有什么關(guān)系。通過溝通之后，司機(jī)才了解，如果加油站缺貨，顧客的中意程度便會(huì)大打折扣。執(zhí)行之后，更讓公司大感驚奇的是，許多司機(jī)變成公司非正式的市調(diào)人員，迅速向公司匯報(bào)加油站的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況。另外，由于技術(shù)部門人員了解新策略中快速交易的重要性，自發(fā)的提供技術(shù)，進(jìn)展成speedpass，讓顧客可掛在鑰匙圈上，加油時(shí)無(wú)須重新刷信用卡，也可付款。美孚石油的平穩(wěn)計(jì)分卡績(jī)效獎(jiǎng)金，最高約為固定薪水的30%；公司整體的目標(biāo)達(dá)成為10%；部門目標(biāo)為6%；事業(yè)單位為14%。當(dāng)公司依據(jù)平穩(wěn)計(jì)分卡發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，職員充分感受到計(jì)分卡上的項(xiàng)目差不多上玩確實(shí)。讓策略變成連續(xù)的過程對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，治理過程是圍繞在預(yù)算與營(yíng)運(yùn)打算上，每個(gè)月的治理會(huì)議會(huì)花較多的時(shí)刻做績(jī)效差異分析。至于策略部分，85%的治理團(tuán)隊(duì)，每個(gè)月花不到一個(gè)小時(shí)來(lái)討論。這么以來(lái)，如何可能將策略好好執(zhí)行呢？用心策略的組織方式則不一樣。第一，公司將策略與預(yù)算結(jié)合，任何資本投資與新創(chuàng)方案，都必須經(jīng)由平穩(wěn)計(jì)分卡的檢驗(yàn)，符合策略重要性者則專門重視。在一樣的治理會(huì)議檢討策略執(zhí)行成效，并討論能達(dá)成策略目標(biāo)的方案，以過去的治理方式看起來(lái)是不可能，但在使用平穩(wěn)計(jì)分卡的用心策略組織上卻專門自然。最后，經(jīng)由策略的執(zhí)行，高階主管還能夠驗(yàn)證策略前提假設(shè)的正確性，檢討過去的假設(shè)是否正確，是否要更換做法。美孚石油的主管會(huì)議上，經(jīng)理人不在多花時(shí)刻討論財(cái)務(wù)績(jī)效差異，而是檢討哪些情況做的好，哪些做不行，哪些情況要連續(xù)做。經(jīng)理人能充分以平穩(wěn)計(jì)分卡作為治理核心，而高階主管的治理重點(diǎn)則在于強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)咨詢題解決與輔導(dǎo)，同時(shí)檢討策略環(huán)境的改變，作為重大策略調(diào)整的基礎(chǔ)。透過領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)改變要形成用心策略的組織，最重要的原則是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的承諾與高度參與。策略的形成與執(zhí)行需要全公司參與變革，如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沒有推動(dòng)改變，如此的組織無(wú)法形成。在啟動(dòng)時(shí)期，要建立危機(jī)意識(shí)、制造指引，并進(jìn)展策略與遠(yuǎn)景；一旦啟動(dòng)后，則需監(jiān)督轉(zhuǎn)型的過程，打破傳統(tǒng)的權(quán)益結(jié)構(gòu)、制造策略團(tuán)隊(duì)，并鼓舞公布溝通；轉(zhuǎn)型成功后，則必須休整既有的策略治理系統(tǒng)，并強(qiáng)化改變。一九九二年，麥庫(kù)爾接任CEO時(shí)，美孚石油北美分公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳，公司有足夠的危機(jī)意識(shí)推動(dòng)改變。一九九四年，該公司導(dǎo)入平穩(wěn)計(jì)分卡，然而一九九五年初，氣候?qū)ｉT溫順，導(dǎo)致家庭用燃料油與天然瓦斯的銷售比往年要低的多，財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)比預(yù)期要差，許多人都擔(dān)憂會(huì)因此而被炒魷魚。那個(gè)時(shí)候，麥庫(kù)爾卻恭喜大伙兒，盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)不行，但平穩(wěn)計(jì)分卡上大部分指標(biāo)都有明顯進(jìn)步，顯示公司表現(xiàn)專門好，請(qǐng)大伙兒連續(xù)努力。那個(gè)舉動(dòng)震動(dòng)了所有職員，確認(rèn)公司對(duì)平穩(wěn)計(jì)分卡的承諾。1995年全年成績(jī)結(jié)算后，美孚石油北美分公司的獲利能力一躍成為業(yè)界第一名。盡管美孚石油的例子是平穩(wěn)計(jì)分卡在成熟產(chǎn)業(yè)的運(yùn)用，關(guān)于其他快速變動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，策略的改變更需要組織迅速反映與執(zhí)行。平穩(wěn)計(jì)分卡是策略執(zhí)行的溝通工具。在環(huán)境變動(dòng)，景氣低迷的時(shí)候，那個(gè)治理工具能夠協(xié)助企業(yè)大幅度提升競(jìng)爭(zhēng)力。鷹的一生和人的一生老鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類，他一生的年齡可達(dá)70歲，要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。當(dāng)老鷹活到40歲時(shí)，他的爪子開始老化，無(wú)法有效抓住獵物，它的喙變得有長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸膛，他的翅膀變得十分繁重，因?yàn)樗挠鹈L(zhǎng)的又濃又厚，使得翱翔十分吃力。它只有兩種選擇：等死或者通過一個(gè)十分痛楚的更新過程那個(gè)更新過程需要通過150天漫長(zhǎng)又困難的操練。它必須專門努力地飛到山頂上，在懸崖上筑巢，留在那兒，不得翱翔。老鷹第一用它的喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。然后用新長(zhǎng)出的喙把指甲一根一根的拔出來(lái)，當(dāng)新的指甲長(zhǎng)出來(lái)后，老鷹便用它們把自己的羽毛一根一根的拔掉。五個(gè)月后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，老鷹開始翱翔，重新有力地再過30年的歲月！在我們的生命中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開始一個(gè)更新的過程，我們必須把舊的適應(yīng)、舊的傳統(tǒng)拋棄，使我們能夠自由的翱翔。只要我們情愿放下舊的包袱，情愿更新舊有的技能，我們就能發(fā)揮我們的潛能，制造我們的以后。我們需要的是自我改革的勇氣和再生的決心！行業(yè)觀看行業(yè)觀看建立銷售治理的力量--電視臺(tái)廣告部經(jīng)營(yíng)之道遠(yuǎn)博顧咨詢曹海良一位中國(guó)的英文教育專家講：“一個(gè)中國(guó)人如何樣才能講出一口純正的英語(yǔ)，全然的緣故并不在于它的發(fā)音好壞，而是在于它的臉部發(fā)音時(shí)肌肉的運(yùn)動(dòng)，因此，中國(guó)人要想有一口流利純正的英語(yǔ)發(fā)音，他必須訓(xùn)練它的臉部肌肉，使它的臉部肌肉同英國(guó)人一樣的運(yùn)動(dòng)！”企業(yè)的銷售治理也是如此，當(dāng)我們的銷售治理者期望他的銷售績(jī)效達(dá)到一個(gè)理想結(jié)果時(shí)，他不能僅從“發(fā)音”那個(gè)層面解決咨詢題，而是應(yīng)該從“肌肉運(yùn)動(dòng)”這一層面解決咨詢題。企業(yè)的銷售治理者必須著手從更本質(zhì)的層面看待銷售治理運(yùn)營(yíng)績(jī)效是如何達(dá)成的，安徽電視臺(tái)廣告部托付遠(yuǎn)博仕業(yè)企管顧咨詢公司設(shè)計(jì)完整的銷售治理系統(tǒng)正是建立如此一套杰出銷售治理系統(tǒng)，用以關(guān)心安徽電視臺(tái)廣告部連續(xù)性提升企業(yè)銷售績(jī)效。安徽電視臺(tái)電視廣告部什么緣故要請(qǐng)遠(yuǎn)博顧咨詢建立一套新型的銷售治理系統(tǒng)呢？關(guān)鍵緣故有以下幾點(diǎn)：1、科學(xué)系統(tǒng)化的銷售治理體系有助于對(duì)廣告部客戶資源的操縱。對(duì)企業(yè)來(lái)講，客戶資源是企業(yè)最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)。但如果企業(yè)不能對(duì)客戶資源進(jìn)行有效地操縱，則這種無(wú)形的資產(chǎn)對(duì)企業(yè)就沒有任何價(jià)值和意義。當(dāng)發(fā)生銷售的過程處于“黑箱”狀態(tài)時(shí)，客戶資源成了銷售的個(gè)人資源，而不是企業(yè)資源。一旦銷售人員離開企業(yè)，新的銷售人員就專門難接上原銷售人員的業(yè)務(wù)，就可能意味著客戶資源的喪失，也意味著企業(yè)為開發(fā)客戶資源所付出的人力、物力、財(cái)力全部喪失。這些銷售人員之因此能帶走客戶資源，確實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)沒有對(duì)銷售過程進(jìn)行監(jiān)控，銷售過程不透亮，銷售人員把企業(yè)的客戶資源變成了個(gè)人資源，把企業(yè)為銷售所作的投入用來(lái)為自己建立關(guān)系網(wǎng)。2、科學(xué)化銷售治理為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行營(yíng)銷決策提供了信息支持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)千變?nèi)f化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行追蹤，以便適時(shí)做出營(yíng)銷決策，在銷售過程處于“黑箱”狀態(tài)時(shí)，銷售治理人員專門難及時(shí)獲得市場(chǎng)第一手信息。銷售治理人員通過銷售人員口頭匯報(bào)后也能獲得部分市場(chǎng)信息，但這些信息往往是定性的而非定量的，而且可能帶有銷售人員個(gè)人的主觀意見。通過科學(xué)化的銷售治理，銷售治理人員既能通過銷售人員獲得市場(chǎng)總體印像，也能直截了當(dāng)獵取第一手的市場(chǎng)信息，從而更便于銷售治理人員準(zhǔn)確把握市場(chǎng)信息。因?yàn)殇N售人員的銷售過程全部在治理人員的視野之中，每個(gè)銷售人員跑了哪些客戶，解決了什么咨詢題，治理人員專門清晰。因此便于對(duì)銷售人員進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。在透亮化的銷售治理體制之下，銷售人員的壓力大增，必將更加努力工作。電視廣告部的科學(xué)化銷售治理，要想達(dá)到成效，必須實(shí)現(xiàn)三個(gè)透亮化，即客戶資源的透亮化、交易過程的透亮化、銷售治理機(jī)構(gòu)運(yùn)行透亮化?？蛻糍Y源的透亮化，要求對(duì)所有客戶情形，不僅銷售人員要了如指掌，而且要形客戶資源的透亮化還要求每次與客戶的聯(lián)絡(luò)、推動(dòng)、接觸，都要留下詳盡的檔案資料。像安徽電視臺(tái)廣告部的每一個(gè)客戶差不多上通過建立“接觸、拜望記錄卡”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。記錄卡上記載有拜望的指派人、拜望對(duì)像、所要解決的咨詢題、拜望過程、差不多解決的咨詢題、未解決的咨詢題、下一步的措施、建議等。這些信息既是研究客戶的寶貴資料，也是考核銷售人員績(jī)效的寶貴資料。交易過程的透亮化，即對(duì)銷售人員與客戶交易的時(shí)刻、地點(diǎn)、渠道、價(jià)格、交易對(duì)手情形，抓緊進(jìn)行監(jiān)控，其目的，一是愛護(hù)市場(chǎng)秩序，幸免銷售人員跨區(qū)競(jìng)爭(zhēng)，通過這些監(jiān)控對(duì)市場(chǎng)狀態(tài)進(jìn)行研究，把握市場(chǎng)規(guī)律；二是經(jīng)理能夠及時(shí)把握客戶談判成交的狀況，從而對(duì)銷售人員進(jìn)行輔導(dǎo)和追蹤，提升銷售績(jī)效。銷售治理機(jī)構(gòu)運(yùn)行透亮化要緊指對(duì)銷售回款情形、應(yīng)收帳款、銷售推測(cè)、大客戶銷售指標(biāo)達(dá)成率、收支情形、資金流轉(zhuǎn)情形進(jìn)行監(jiān)控，觀看企業(yè)是否處于正常運(yùn)行狀態(tài)。銷售治理機(jī)構(gòu)運(yùn)行透亮化必須加大銷售治理的科學(xué)化，要想實(shí)現(xiàn)電視臺(tái)科學(xué)化銷售治理，第一要建立三大銷售治理基礎(chǔ)：1、建立銷售報(bào)告制度。電視臺(tái)廣告部應(yīng)該建立一套完善的銷售人員報(bào)告制度，對(duì)銷售人員的銷售過程、銷售結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的紀(jì)錄。月度、季度、年度銷售業(yè)績(jī)也應(yīng)該總結(jié)回報(bào)，通過內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)，獎(jiǎng)銷售人員的行蹤全部納入銷售治理的視野之中。2、建立銷售信息傳遞制度。對(duì)所有客戶信息、市場(chǎng)信息等各種銷售信息都要采取“雙備份、多級(jí)治理”的方法進(jìn)行治理，即對(duì)所有檔案、信息，企業(yè)要留有備份，實(shí)行雙備份后任何銷售人員脫離企業(yè)，都可不能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生致命的損害。3、建立考核與生產(chǎn)力分析制度。為了保證上述報(bào)告、信息的正確性，企業(yè)銷售治理要定期對(duì)客戶進(jìn)行訪咨詢，其目的是鞏固與客戶的關(guān)系，另一方面是核實(shí)各類客戶信息的準(zhǔn)確性。要實(shí)現(xiàn)電視臺(tái)廣告部科學(xué)的銷售治理，困難比較大，操作起來(lái)比較復(fù)雜，不容易得到銷售人員的配合，因?yàn)殇N售人員“將在外，君命有所不受”，比較難操縱，在銷售過程中長(zhǎng)期處于黑箱狀態(tài)，部分銷售人員能夠從中獲得利益，一旦實(shí)現(xiàn)科學(xué)化銷售治理，就意味著銷售人員再也不能將公司資源變成個(gè)人資源，銷售人員與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的余地將小得多，因此，科學(xué)的銷售治理系統(tǒng)的執(zhí)行將有一定難度，而且，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化銷售治理由于對(duì)銷售過程嚴(yán)密監(jiān)控，在推行初期會(huì)增加治理人員的工作量，這些都將成為反對(duì)科學(xué)化治理的借口，我們認(rèn)為，科學(xué)化治理應(yīng)該成為中國(guó)電視臺(tái)廣告部堅(jiān)決不移的追求目標(biāo)，一定要堅(jiān)持實(shí)施。（全文完）在同安徽電視臺(tái)、濟(jì)南電視臺(tái)、鄭州電視臺(tái)的顧咨詢合作中，遠(yuǎn)博仕業(yè)企管顧咨詢公司傳媒行業(yè)顧咨詢組通過研究電視臺(tái)廣告部業(yè)績(jī)提升之道，積存了豐富的體會(huì)與專門的治理視角，我們?cè)竿袊?guó)省級(jí)、市級(jí)電視臺(tái)廣告部的治理者一起學(xué)習(xí)討論，共同致力于建立中國(guó)傳媒業(yè)標(biāo)桿性企業(yè)，歡迎您致電遠(yuǎn)博顧咨詢，同我們的專業(yè)顧咨詢溝通交流電視臺(tái)廣告經(jīng)營(yíng)的治理心得！遠(yuǎn)博顧咨詢將于8月份舉行北京地區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)查工作，許多房地產(chǎn)公司對(duì)此極其關(guān)注，也有部分房地產(chǎn)公司對(duì)薪酬調(diào)查在薪酬治理中的作用及其如何開展存有疑咨詢，期望通過此篇文章，增加房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)薪酬調(diào)查的深層認(rèn)識(shí)。薪酬調(diào)查對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)心 文／王濤一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系在房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中具有十分關(guān)鍵的作用。許多房地產(chǎn)公司都把薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力作為薪酬體系的目標(biāo)之一，具備外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策對(duì)組織的目標(biāo)具有雙重阻礙。一方面，房地產(chǎn)企業(yè)必須對(duì)職員支付足夠高的薪酬，否則無(wú)法吸引、保有優(yōu)秀的人才。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)支付給職員的酬勞是構(gòu)成房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本的重要組成部分之一，過高的勞動(dòng)酬勞必定會(huì)拉高房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目在市場(chǎng)上的價(jià)格，從而降低房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而威逼房地產(chǎn)企業(yè)的生存。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的酬勞水平又不能太高。從這一角度來(lái)看，企業(yè)在確定職員薪酬的合適水平的時(shí)候，應(yīng)該遵循最優(yōu)化的原則，幸免不必要的成本支出。薪酬調(diào)查對(duì)關(guān)心房地產(chǎn)企業(yè)明確公司各職位薪酬水平，確定各職位的薪酬結(jié)構(gòu)有著重要作用。通過進(jìn)行市場(chǎng)工資調(diào)查，企業(yè)就能夠了解同行業(yè)和有關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的流行工資率，還能夠得到同行們采納的各種福利措施，如保險(xiǎn)、病假和休假規(guī)定等，如此房地產(chǎn)企業(yè)就能夠有針對(duì)性的調(diào)整自己的薪酬戰(zhàn)略，從而獲得本企業(yè)人才吸引、使用、鼓舞、保留的治理優(yōu)勢(shì)。房地產(chǎn)薪酬調(diào)查的方法要緊是利用咨詢卷及訪咨詢的形式收集資料。薪酬調(diào)查市場(chǎng)的選擇薪酬調(diào)查市場(chǎng)的選擇選定合適的市場(chǎng)關(guān)于薪酬調(diào)查專門重要，因?yàn)椴煌袠I(yè)可能有專門多不同的薪酬結(jié)構(gòu)，故專門難比較，有時(shí)即使是職位名稱相同，工作的內(nèi)容及職責(zé)可能也會(huì)有專門大的分不。有關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)要緊是公司爭(zhēng)取職員的對(duì)像，通常可用下列因素界定有關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)：（1）相同行業(yè)（2）同一地區(qū)（3）公司在同一商品或勞務(wù)市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。調(diào)查職位的確定調(diào)查職位的確定通常情形下，每個(gè)公司都有專門多種類的工作崗位，如果薪酬調(diào)查要涵蓋所有的工作崗位不僅不大現(xiàn)實(shí)，也沒有必要。實(shí)踐中，薪酬調(diào)查總是要對(duì)候選的工作進(jìn)行選擇，選擇出關(guān)鍵的基準(zhǔn)類工作作為研究對(duì)像?；鶞?zhǔn)類工作應(yīng)該具有以下的特點(diǎn)，第一，工作的內(nèi)容比較穩(wěn)固，不隨時(shí)刻的變化而變化。第二，承擔(dān)這種工作的職員的規(guī)模專門大。第三，這種工作在大量的企業(yè)中存在。綜合上述的后兩個(gè)特點(diǎn)，就會(huì)發(fā)覺從事這種工作的職員應(yīng)該在每個(gè)企業(yè)中都有專門多，因此對(duì)這類工作進(jìn)行研究就具有專門強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值。第四，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，從事這種工作的職員的供求形勢(shì)至少在最近沒有顯現(xiàn)短缺或者過剩，因此對(duì)這種工作進(jìn)行調(diào)查能夠得到比較正常的結(jié)果，對(duì)公司的薪酬決策具有長(zhǎng)期的指導(dǎo)意義。調(diào)查內(nèi)容調(diào)查內(nèi)容調(diào)查內(nèi)容一樣可分三大類：有關(guān)公司的資料：名稱、地址、職員人數(shù)、公司營(yíng)業(yè)額、主營(yíng)業(yè)務(wù)、公司資產(chǎn)等。有關(guān)薪酬福利的資料：差不多工資、津貼、浮動(dòng)獎(jiǎng)金、股票、福利、調(diào)薪、措施、假期等。有關(guān)任職者的資料：任職者的學(xué)歷、有關(guān)工作年限、年齡等。資料的分析與應(yīng)用資料的分析與應(yīng)用有較完善薪酬體系的房地產(chǎn)公司一樣會(huì)建立職位評(píng)估系統(tǒng)用來(lái)確定公司內(nèi)部工資等級(jí)序列。但在與市場(chǎng)上其他公司比較時(shí)，如何才能確定各職位的薪酬的可比性呢？即使是同行業(yè)，公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模及相同職位所承擔(dān)的職責(zé)都可能有專門大的不同，因此，如果薪酬的比較不是建立在職責(zé)的基礎(chǔ)上，就沒有實(shí)際的意義。因此一樣來(lái)講，我們會(huì)按照組織規(guī)模的大小及各種工作關(guān)于組織的相對(duì)價(jià)值將其分等排序，建立職位等級(jí)體系。然后再按照各職級(jí)的市場(chǎng)薪酬據(jù)，繪成市場(chǎng)薪酬回來(lái)線。按照市場(chǎng)上的薪酬水平的不同就能夠劃出幾個(gè)等級(jí)的回來(lái)線，見圖1。 元90％ 75％ 50％ 25％2021222324252627職級(jí)252627282021222324252627職級(jí)25262728職級(jí) 圖150％回來(lái)線（中位點(diǎn)回來(lái)線）：反映市場(chǎng)上中位點(diǎn)的薪酬水平，在每一職級(jí)上有一半的數(shù)據(jù)高于該職級(jí)對(duì)應(yīng)的回來(lái)線，一半的數(shù)據(jù)低于該職級(jí)對(duì)應(yīng)的回來(lái)線。75％回來(lái)線（上四分之一線）：在每一職級(jí)上有25％的數(shù)據(jù)高于該職級(jí)對(duì)應(yīng)的回來(lái)線，有75％的數(shù)據(jù)低于該回來(lái)線。90％回來(lái)線（上十分之一線）：在每一職級(jí)上有10％的數(shù)據(jù)高于該職級(jí)對(duì)應(yīng)的回來(lái)線，有90％的數(shù)據(jù)低于該回來(lái)線。25％回來(lái)線（下四分之一線）：在每一職級(jí)上有75％的數(shù)據(jù)高于該職級(jí)對(duì)應(yīng)的回來(lái)線，有25％的數(shù)據(jù)低于該回來(lái)線。10％回來(lái)線（下十分之一線）：在每一職級(jí)上有90％的數(shù)據(jù)高于該職級(jí)對(duì)應(yīng)的回來(lái)線，有10％的數(shù)據(jù)低于該回來(lái)線。這時(shí)，公司就能夠依據(jù)自己的薪酬戰(zhàn)略確定參照哪條市場(chǎng)線作為比較的基準(zhǔn)。如果公司薪酬戰(zhàn)略是成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)以90％的回來(lái)線為參照標(biāo)準(zhǔn)，如果薪酬戰(zhàn)略是市場(chǎng)的跟隨者，會(huì)參照50％的回來(lái)線，如果薪酬戰(zhàn)略是落后于市場(chǎng)，會(huì)參照25％的回來(lái)線或10％的回來(lái)線。明確自己的參照標(biāo)準(zhǔn)后，就要把公司自己現(xiàn)在的薪酬?duì)顩r與之比較，其差異的地點(diǎn)確實(shí)是公司進(jìn)行薪酬政策調(diào)整的依據(jù)。如圖2：市場(chǎng)薪酬趨勢(shì)線市場(chǎng)薪酬趨勢(shì)線公司薪酬趨勢(shì)線8000800060004000元圖2由圖2可知，公司較低級(jí)職位有關(guān)于市場(chǎng)上一樣的薪酬水平偏高，而較高級(jí)的職位則低于市場(chǎng)水平。因此，要使公司的薪酬體系與市場(chǎng)一致，就要降低低級(jí)職位的薪酬，而適當(dāng)調(diào)高高級(jí)職位的薪酬。但若硬行降低薪酬，會(huì)對(duì)職員的工作熱情打擊專門大。通常這時(shí)，我們會(huì)建議企業(yè)采取臨時(shí)凍結(jié)薪酬或減緩薪酬的增加幅度，使偏高的薪酬在一段時(shí)期內(nèi)回復(fù)到市場(chǎng)水平。同時(shí)還能夠適當(dāng)增加職員的工作量，提升工作效率，使偏高的薪酬合乎經(jīng)濟(jì)效率原則。上述是對(duì)可貨幣性薪酬支出的調(diào)整。關(guān)于一些非貨幣性的福利措施，如年休假、產(chǎn)假期間的工資支付、保險(xiǎn)等，可參照市場(chǎng)上公司的典型做法而調(diào)整。關(guān)于第一次參加薪酬調(diào)查的公司，可能會(huì)發(fā)覺公司的薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)偏差較大，當(dāng)薪酬調(diào)查成為公司每年的慣例工作時(shí)，公司的薪酬體系就會(huì)逐步與市場(chǎng)趨于一致，從而符合外部競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)濟(jì)性的原則。（全文完）讓職員種自己的田有一個(gè)真實(shí)的小故事想和諸位分享：美國(guó)的石油大亨保羅.蓋蒂，年輕時(shí)家境不行，守著一大片收成專門差的旱田，有時(shí)挖水井時(shí)，挖出黑濃的液體，后來(lái)才明白是石油。因此水井變油井，旱田變油田，他雇工開采起石油來(lái)。保羅.蓋蒂?zèng)]事便道各油井去巡視，每次都看到白費(fèi)和閑人，他就把工頭找來(lái)，要求他排除這些。然而他再去，閑人如故。保羅.蓋蒂百思不得其解：為何我不常來(lái)，都看到一大群閑人，而那些工頭天天在此，卻視而不見？而再三告之知，卻始終不見改善？后來(lái)，保羅.蓋蒂遇到了一位治理專家，便向他請(qǐng)教。專家只一句話，便點(diǎn)醒了保羅.蓋蒂。他講：“那是你自己的油田”。保羅.蓋蒂醒悟了，趕忙召來(lái)各工頭，向他們宣布：“從此油井交給各位負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，收益的25%由各位分配。”此后，保羅.蓋蒂再到各油井去巡視，發(fā)覺不僅油田閑人絕跡，而且生產(chǎn)大幅增加。因此他也依約行事。由于如此高效率經(jīng)營(yíng)，他才未在后來(lái)一波波的兼并中被并購(gòu)，反而更多地兼并了不的經(jīng)營(yíng)不善的油井，形成了自己的石油王國(guó)。認(rèn)真想想，企業(yè)經(jīng)營(yíng)亦無(wú)什么隱秘，只要每位職員肯努力耕種“自己的田”，則豐收在望。然而，憑什么讓職員覺得不只是“為人作嫁”，而真正感受努力與酬勞成正比呢？除了分紅入股之外（事實(shí)上許多企業(yè)，不論上市與否，實(shí)施多年，少有成就），可能須借助一套公平合理的高效治理體系，讓高層、中層、基層都能看到，并得到各自的努力目標(biāo)及成果，較諸畫餅充饑或只分到些芝麻微粒，更具鼓舞性。如何化解老總與雇員之間的利益沖突是一個(gè)永恒的咨詢題，比較有效的方法確實(shí)是讓職員“種自己的田，給自己干活”，真正成為事業(yè)的主人，才能更有效地挖掘出他們的潛力，制造出更大的價(jià)值。HR視角HR視角大象的故事--如何治理上級(jí)引子：如何樣才能獲得職業(yè)生涯的成功？那個(gè)咨詢題，想必是困擾每個(gè)有上級(jí)的經(jīng)理人的困惑，在通過職業(yè)生涯的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，突然有一天看起來(lái)明白了，決定你命運(yùn)和職業(yè)生涯前程的一個(gè)最為關(guān)鍵的人物是：因此不僅僅是你自己，而是你的直截了當(dāng)上級(jí)！盡管絕大多數(shù)人都專門厭惡上級(jí)，然而成功者，一定是那些有能力治理好上級(jí)的人物，談到這些，如果你是一位人力資源經(jīng)理，想必感觸更為深刻，盡管幾乎所有的老總眾口一詞地講：人力資源對(duì)企業(yè)成功太重要了！然而只有極少數(shù)老總對(duì)企業(yè)的人力資源治理有科學(xué)而深刻的認(rèn)識(shí)，同時(shí)有意愿和力量支持你開展人力資源治理工作，因此絕大多數(shù)人力資源經(jīng)理的工作淪為事務(wù)性工作，缺乏激情、創(chuàng)新與挑戰(zhàn)。如果是如此，不要埋怨生活的不公，有句話講：你有權(quán)力選擇伴侶，沒有權(quán)益選擇上級(jí)，與其埋怨，不如主動(dòng)行動(dòng)，從自我做起，想想如何治理好你的上級(jí)。關(guān)于大象，以及它們與一般人有何不同地球上生活著許多種動(dòng)物。大象僅是其中的一部分。我們其余的各種動(dòng)物必須應(yīng)付它們。我們中有一些是牛羚，這專門不幸，除非你自己選擇成為牛羚，因此這也無(wú)可厚非。世界上又一個(gè)地點(diǎn)可供大大小小的?？苿?dòng)物（它們的午餐通常是蔬菜）生活，它們可不能對(duì)其他動(dòng)物構(gòu)成威逼。祝它們好運(yùn)！我們中還有一些是獅子，但眾所周知，即便是面對(duì)一只一般的大象，獅子也占不了上風(fēng)。另外還有一部分是小鳥，它們啄食寄居于象皮上的昆蟲?？蛇@是如何樣的一種生活呀？有威嚴(yán)的生活絕不是如此，而是第一認(rèn)識(shí)到自己不是一頭大象，然后盡畢生之力為這些巨獸服務(wù)，同時(shí)操縱它們。這是有可能做到的。它們的體型只是一個(gè)假像。它們的力量轉(zhuǎn)瞬即逝。而最終它們都將走向墓地。在此期間它們需要我們的關(guān)心。有關(guān)大象的事實(shí)大象專門重。即便變得瘦小枯干，它們依舊專門重，專門重。大象還專門高，即便它們中的矮個(gè)兒也依舊專門高。大象屬于享樂主義者，甚至在它們克制自己時(shí)依舊如此。大象按照自己制定的規(guī)則行事。這些規(guī)則通常只有在大象眼里才是合乎情理的，而關(guān)于其他動(dòng)物而言則是毫無(wú)意義的。你無(wú)需遵循這些規(guī)則，除非大象會(huì)因此而損害你。大象得益于自己的體型和力量。正如一篇文章中曾經(jīng)提到的（文章刊載于“華爾街日?qǐng)?bào)”），20世紀(jì)90年代末，桑福德.韋爾(Sanfordweill)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手約翰.里德（johnreed）,成為花旗集團(tuán)（citigroup）董事長(zhǎng)，并重新贏得對(duì)公司操縱權(quán)。為了慶賀自己的勝利，他裝扮的看起來(lái)摩西一樣，站在由追隨者和馬屁精所組成的觀眾面前。那些觀眾一個(gè)個(gè)笑得前仰后合，因?yàn)闆]什么能比滑稽的大象更逗樂得了。大象是挑剔的動(dòng)物。它們喜愛裝扮得專門光鮮，乘坐著按它們的需要設(shè)計(jì)的交通工具外出旅行。如果它們的交通工具沒能按時(shí)抵達(dá)，它們會(huì)大為光火，因而變得專門危險(xiǎn)。大象憎恨無(wú)所事事，除非是參加它們所謂的“會(huì)議”。關(guān)于真正的大象來(lái)講——決非披著象皮的羊、狼或披著象皮的牛羚——它們的眼中沒有你。你全然就不存在。事實(shí)上一切皆不存在。只有大象。大象差不多上杰出的牛皮大王，但它們做起事來(lái)全然沒你想像的那么杰出。是厚顏無(wú)恥讓它們變得專門偉大，盡管這使它們聞起來(lái)有點(diǎn)兒異味。大象不容被忽視。它需要不人的明白得，它到哪兒都得有人引路。這是有可能的，因?yàn)楸M管大象身材魁偉，力大無(wú)邊，但出于某種驚奇的緣故，它們需要不人指明方向，關(guān)于這一點(diǎn)它們心知肚明。最為重要的一點(diǎn)是，大象只能是大象，不可能成為不的動(dòng)物。不管承擔(dān)什么樣的壓力，它們都可不能變成老鼠，也不可能復(fù)原人形。它們永久是大象。而你也不是它們中的一員。這中間暗藏了讓你獲得解脫，進(jìn)而治理上級(jí)的途徑。治理上級(jí)！這正是那些不見天日的勞作者的出路，是它們的光明所在。此即“商禪之路”。飼養(yǎng)大象大象不必像狼或老虎喂那么勤。它們的食欲隨體型的不同而有所差異，然而每頭大象的體內(nèi)都有碩大的空間必須被填滿。由你來(lái)填滿。在你跑去購(gòu)買世界上最大號(hào)的木炭火盆之前，先花點(diǎn)時(shí)刻，領(lǐng)會(huì)個(gè)中含義。如果你還沒有就座的話，那么請(qǐng)坐。深呼吸，然后開始摸索。??！現(xiàn)在你明白了，不是嗎？我悲傷的炭烤小蝦，我們讓你喂的