目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略

第五章目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略STP第五章目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略第一節(jié)市場細(xì)分〔segmenting〕第二節(jié)市場選擇〔targeting〕第三節(jié)市場定位〔positioning〕本章結(jié)構(gòu)提示學(xué)習(xí)目標(biāo)描述STP的步驟掌握市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)〔重點〕闡述目標(biāo)市場選擇的方法〔重點〕區(qū)分目標(biāo)市場戰(zhàn)略說明市場定位的依據(jù)和方式掌握市場定位戰(zhàn)略〔重點〕強調(diào)一下！第一節(jié)市場細(xì)分

segmenting什么是市場細(xì)分？

企業(yè)根據(jù)自身條件和營銷意圖，以需求的某些特征或變量為依據(jù)，區(qū)分具有不同需求的顧客群體的過程。一、市場細(xì)分理論的演變歷程大量營銷階段產(chǎn)品差異化營銷階段目標(biāo)營銷階段1.大量營銷階段/massmarketing

盛行生產(chǎn)觀念和產(chǎn)品觀念，以大量營銷取勝，無須進(jìn)行市場細(xì)分。

2.產(chǎn)品差異化營銷階段/productdifferentiatedmarketing開始盛行推銷觀念，這種差異化是建立在充分考慮企業(yè)自身條件和營銷意圖的根底上的，但是沒有關(guān)注消費者的不同需求，成功率較低。3.目標(biāo)營銷階段/targetmarketing進(jìn)入市場營銷階段，開始以消費者為中心，在結(jié)合自身條件和營銷意圖的根底上，選擇特定的細(xì)分市場作為目標(biāo)顧客，被稱為“市場營銷革命〞。要防止過度細(xì)分，正確認(rèn)識全球營銷。二、市場細(xì)分的作用1、有利于發(fā)現(xiàn)市場時機(jī)從市場營銷環(huán)境時機(jī)轉(zhuǎn)化為市場時機(jī)，有賴于兩個因素，一是該時機(jī)與企業(yè)展露目標(biāo)是否一致，二是企業(yè)利用這種環(huán)境時機(jī)能否比競爭者更具優(yōu)勢并獲取顯著受益。對小企業(yè)尤為重要。2、有利于掌握目標(biāo)市場的特點3、有利于制定市場營銷組合策略4、有利于提高企業(yè)的競爭能力小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場

英國有一家小油漆廠,訪問了許多潛在消費者,調(diào)查他們的需要,并對市場作了以下細(xì)分:本地市場的60%,是一個較大的普及市場,對各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求,但是本廠無力參與競爭.另有四個分市場,各占10%的份額.一個是家庭主婦群體,特點是不懂室內(nèi)裝飾需要什么油漆,但是要求質(zhì)量好,希望油漆商提供設(shè)計,油漆效果美觀;一個是油漆工助手群體,顧客需要購置質(zhì)量較好的油漆,替住戶進(jìn)行室內(nèi)裝飾,他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購置油漆;一個是老油漆技工群體,他們的特點是一向不買調(diào)好的油漆,只買顏料和油料自己調(diào)配;最后是對價格敏感的青年夫婦群體,收入低,租公寓居住,按照英國的習(xí)慣,公寓住戶在一定時間內(nèi)必須油漆住房,以保護(hù)房屋,因此,他們購置油漆不求質(zhì)量,只要比白粉刷漿稍好就行,但要價格廉價。經(jīng)過研究,該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場,并制定了相應(yīng)的市場營銷組合:(1)產(chǎn)品.經(jīng)營少數(shù)不同顏色,大小不同包裝的油漆.并根據(jù)目標(biāo)顧客的喜愛,隨時增加,改變或取消顏色品種和裝罐大小.(2)分銷.產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店.目標(biāo)市場范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店,立即招徠經(jīng)銷本廠產(chǎn)品.(3)價格.保持單一低廉價格,不提供任何特價優(yōu)惠,也不跟隨其他廠家調(diào)整價格.(4)促銷.以“低價〞,“滿意的質(zhì)量〞為號召,以適應(yīng)目標(biāo)顧客的需求特點.定期變換商店布置和廣告版本,創(chuàng)造新穎形象,并變換使用廣告媒體.

由于市場選擇恰當(dāng),市場營銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標(biāo)顧客,雖然經(jīng)營的是低檔產(chǎn)品,該企業(yè)仍然獲得了很大成功。三、市場細(xì)分的原理與理論依據(jù)〔一〕原理——顧客需求在充分考慮營銷制約因素的前提下，盡量滿足消費者的個性化需求。無差異營銷

差異營銷

集中營銷〔二〕理論依據(jù)——消費需求的“異質(zhì)性〞奶油甜度同質(zhì)偏好奶油甜度分散偏好奶油甜度集群偏好無差異營銷集中性營銷四、市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)1.地理因素:主要變量為國家、地區(qū)、城市規(guī)模、氣候、人口密度等。適用于防暑降溫、御寒保暖之類的消費品。2.人口因素：主要變量為年齡、婚姻、職業(yè)、性別、收入、教育程度、家庭生命周期、國籍、民族、宗教、社會階層等。例如，各個國家人口的預(yù)期壽命、年齡結(jié)構(gòu)等因素對食品、化裝品、服裝、人壽保險等行業(yè)中的全球企業(yè)細(xì)分市場有重要的意義3.消費心理因素主要變量有個性、購置動機(jī)、價值觀念、生活風(fēng)格、追求的利益等。生活方式：如何測量〔AIO〕？傳統(tǒng)型新潮型奢靡型活潑型社交型活動Activities興趣Interests觀點Opinions工作愛好社會活動度假娛樂俱樂部會員社區(qū)活動購物體育活動家庭住房工作社團(tuán)創(chuàng)造時尚食物媒體成就關(guān)于自己社會問題家務(wù)政治服務(wù)商業(yè)經(jīng)濟(jì)教育產(chǎn)品未來文化保時捷汽車購置者分類類型所占比例說明

頂尖人士27%有抱負(fù)、有野心；車象征權(quán)力與控制，他們希望受到注意。

杰出人士24%傳統(tǒng)的貴族血統(tǒng)；車就是車，無論多貴都無所謂；它并不反映個性。

自豪的主顧23%能夠擁有已經(jīng)知足；車是努力工作的報償，誰在乎別人怎么看。生活奢侈的人17%在全世界尋找高速和刺激的人；他們的車給他們本來火熱的生活增添了刺激

夢幻者9%車是一種擺脫；他們不僅對影響別人不感興趣，對擁有一輛車甚至有一點負(fù)罪感。4.消費行為因素購置時機(jī)偏好程度絕對品牌忠誠者多品牌忠誠者變換型忠誠者非忠誠者使用情況使用狀況：常規(guī)消費者、初次消費者、潛在消費者使用頻率：大量消費者、少量消費者追求利益牙膏市場的利益細(xì)分利益細(xì)分人口統(tǒng)計特征行為特征心理特征符合該利益的品牌物美價廉男性大量使用者自主性強者大減價品牌防治牙病大家庭大量使用者憂慮保守者品牌A、B潔齒美容青少年吸煙者社交活動多者品牌B口味清爽兒童薄荷愛好者喜好享樂者品牌C、D可衡量性可實現(xiàn)性有關(guān)產(chǎn)品的信息能夠通過一定媒體順利傳遞給該市場的大多數(shù)消費者企業(yè)在一定時期內(nèi)能夠?qū)a(chǎn)品通過一定的分銷渠道運送到該市場可盈利性可區(qū)分性:如女性化裝品可按年齡和肌膚類型區(qū)分五、市場細(xì)分的原那么細(xì)分市場:零食消費男女兒童有別閱讀材料

為了了解孩子對零食的消費情況，架起食品生產(chǎn)商與市場溝通的橋梁，北京一家調(diào)查公司日前對兒童零食消費市場進(jìn)行了一次調(diào)研。本次調(diào)查涉及北京、上海、廣州、成都、西安5大消費先導(dǎo)城市。調(diào)查以街頭攔截式訪問方式進(jìn)行，調(diào)查對象為0至12歲兒童的家長和7至12歲的兒童。調(diào)查結(jié)果為：一、女孩偏愛果凍和水果，男孩偏愛飲料和膨化食品。二、9歲以下兒童喜愛吃餅干和飲料，10歲以上兒童偏愛巧克力和膨化食品。三、零食消費中果凍獨占鰲頭，城市兒童對果凍有特別的偏好。調(diào)查顯示，六成以上的兒童表示平時愛吃果凍；其次是水果，占57.2%；表示愛喝飲料的兒童占51.7%。

5個城市中經(jīng)常購置果凍的家長一年用于果凍的花費大約為105.9元。分城市看，廣州和成都的家長一年在果凍上的開銷較高，分別到達(dá)了174.1和170.7元，居前兩位；北京和上海的家長花費分別大約為66.3和56元，分列三、四位；相比之下，西安的兒童家長一年花費在果凍上的開銷最低，僅為22.3元?！跋仓扫曇云鋸姶蟮膹V告攻勢及優(yōu)良的品質(zhì)不僅贏得了孩子們的喜歡，也贏得了家長們的心。本次調(diào)查顯示，“喜之郎〞在兒童家長中的綜合知名度最高，提及率到達(dá)90%；“樂百氏〞和“旺旺〞的提及率也超過五成，分別為66.2%和53.9%；“徐福記〞和“波力〞的提及率分別為42.8%和35.2%，分列四、五位。男女孩消費品種和比例不同的調(diào)查，可以幫助相關(guān)企業(yè)在兒童零食商品市場開發(fā)、宣傳等方面準(zhǔn)確定位。第二節(jié)市場選擇Targeting一、評價細(xì)分市場1.市場規(guī)模和增長率：潛在市場是否具有適當(dāng)?shù)囊?guī)模和增長率2.結(jié)構(gòu)吸引力分析。邁克爾·波特的“五種理論模型〞，提出決定一個細(xì)分市場長期盈利潛力的五個因素是：行業(yè)競爭者：競爭越劇烈，細(xì)分市場吸引力越小潛在進(jìn)入者：進(jìn)入門檻越低，細(xì)分市場吸引力越小替代者：替代品價格越有吸引力，細(xì)分市場吸引力越小購置者和供給者：二者議價能力越強，細(xì)分市場吸引力越小3.企業(yè)目標(biāo)和資源二、選擇目標(biāo)市場的方法〔重點〕1、市場集中化企業(yè)選擇一個細(xì)分市場、生產(chǎn)一種產(chǎn)品、供給單一的顧客群，進(jìn)行集中營銷。原因：企業(yè)優(yōu)勢所在企業(yè)資源所限該市場沒有競爭對手厚積而薄發(fā)如荷蘭有一家制帽公司，在荷蘭盛行青年帽的時候，全力以赴生產(chǎn)這種帽子，沒想到興旺一時的青年帽，由于被一個無賴戴過，損壞了戴帽人的形象，一下子無人問津。這家企業(yè)由于力量過于集中，生產(chǎn)出來的帽子斷了銷路，蒙受了損失。2、產(chǎn)品專業(yè)化企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，用于滿足各類顧客的需求。優(yōu)點：形成生產(chǎn)和技術(shù)上的優(yōu)勢，在該領(lǐng)域樹立形象。缺點：一旦生產(chǎn)和技術(shù)的優(yōu)勢被他人取代，企業(yè)銷售量會劇降。如諾基亞公司成立于1865年，諾基亞是移動通信的全球領(lǐng)先者。一直致力于移動通信設(shè)備的研發(fā)，在全球市場占據(jù)絕對主導(dǎo)地位。三一重工主要從事工程機(jī)械的研發(fā)、制造、銷售，產(chǎn)品包括建筑機(jī)械、筑路機(jī)械、起重機(jī)械等25大類120多個品種。格力空調(diào)。3、市場專業(yè)化針對某一顧客群體，經(jīng)營滿足其需要的各種產(chǎn)品。優(yōu)點：產(chǎn)品眾多，可以分散經(jīng)營風(fēng)險。缺點：過度依賴某一顧客群體的需求。最典型的就是房地產(chǎn)企業(yè)的區(qū)域集中化策略。如上海的綠地、北京的華遠(yuǎn)、深圳的金地等，目前這些房地產(chǎn)公司的利潤95%以上來自本地。4、選擇專業(yè)化企業(yè)選取假設(shè)干細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，且市場間聯(lián)系較少。優(yōu)點：分散風(fēng)險缺點：要求企業(yè)有較強的資源和營銷實力。5、市場全面化生產(chǎn)多種產(chǎn)品，滿足各種顧客的需求。如海爾、豐田汽車、美國IBM公司等都是采用的市場全覆蓋戰(zhàn)略。如海爾產(chǎn)品線包括居家家電、廚房家電、熱水器產(chǎn)品、IT產(chǎn)品、影音產(chǎn)品、生活家電、數(shù)碼、商用電器、藥業(yè)、生物醫(yī)療設(shè)備等。無差異性營銷戰(zhàn)略營銷組合3細(xì)分市場3營銷組合2細(xì)分市場2營銷組合1細(xì)分市場1差異性市場戰(zhàn)略或細(xì)分市場3營銷組合細(xì)分市場1集中性營銷戰(zhàn)略營銷組合整個市場三、目標(biāo)市場戰(zhàn)略〔重點〕1.無差異性營銷戰(zhàn)略從傳統(tǒng)的產(chǎn)品觀念出發(fā)，強調(diào)需求的共性，漠視需求的差異企業(yè)經(jīng)過市場調(diào)查，認(rèn)為某些特定產(chǎn)品的需求大致相同或較少差異優(yōu)點：本錢的經(jīng)濟(jì)型缺點：不符合需求規(guī)律，適用面極窄2.差異性營銷戰(zhàn)略企業(yè)為每個細(xì)分市場都提供不同的營銷組合。優(yōu)點：針對性的滿足不同特征的顧客群，提高產(chǎn)品競爭力缺點：營銷費用較高，要注重反細(xì)分或擴(kuò)大顧客的基數(shù)。案例：農(nóng)夫山泉有點甜1998年，娃哈哈、樂百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰(zhàn)已是硝煙四起。在娃哈哈和樂百氏面前，剛剛問世的農(nóng)夫山泉顯失勢單力薄，另外，農(nóng)夫山泉只從千島湖取水，運輸本錢高昂。農(nóng)夫山泉在這個時候切入市場。并在短短幾年內(nèi)抵抗住了眾多國外、國內(nèi)品牌沖擊，穩(wěn)居行業(yè)三甲，成功要素之一在于其差異化營銷之路，而差異化的直接表現(xiàn)來自于“有點甜〞的概念創(chuàng)意——“農(nóng)夫山泉有點甜〞。3.集中性營銷戰(zhàn)略〔彌隙戰(zhàn)略〕只選擇一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，并制定有針對性的營銷策略。適用于小企業(yè)缺點：風(fēng)險較大案例：把功夫下在“小處〞幾年前，寧波一家軍工廠效益不好，廠長組織幾個人到上海灘找生路，他們在市區(qū)租下一家十幾平方米的門面房，賣什么呢？經(jīng)理夏奇民苦苦思索，有人建議賣彩電。夏奇民偶爾走過南京西路上一僅有3平方米的小店，門口人頭擁擠，生意興隆。一打聽，這家店從解放初期一直到今天，專賣小小的“女人頭飾〞，品種達(dá)400多種，不僅養(yǎng)活了家里幾代人，而且收益相當(dāng)可觀，老板還準(zhǔn)備拿出錢來再開幾家連鎖店。受到啟示，夏奇民決定：東企公司專賣小機(jī)子“沃克曼〞。一時間，十幾平方米的東企公司成了上海灘“沃克曼發(fā)燒友〞心中的圣地，幾年間，小小的機(jī)子一共賣掉了90多萬臺。在小機(jī)子上，東企公司做足了文章，他們分別在市百一店、華聯(lián)商廈、大中華家電商店、上海文化用品商店等大店名店設(shè)立“東企信譽連鎖專柜〞；在市中心繁華地段——大世界附近設(shè)特約維修點；給消費者“信譽卡〞憑卡延長保修期并終身享受免費修理。就這樣，東企成功了，在小小的沃克曼機(jī)上贏得了信譽，樹立了形象，當(dāng)然也賺到了相當(dāng)可觀的利潤。全國各地一些名牌家電廠紛紛找到東企公司，要求東企做為廠家江、浙、滬三地的經(jīng)銷總代理。四、選擇目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略的條件企業(yè)能力：能力強，選擇差異性或無差異性營銷戰(zhàn)略；能力弱，選擇集中性戰(zhàn)略。產(chǎn)品同質(zhì)性：同質(zhì)性產(chǎn)品，無差異營銷；異質(zhì)性產(chǎn)品，差異或集中性營銷。產(chǎn)品壽命周期階段：產(chǎn)品導(dǎo)入期，無差異營銷；成長或成熟期，差異性或集中性營銷。市場的類同性：顧客需求、偏好接近，無差異營銷；反之，差異或集中性營銷。競爭者戰(zhàn)略：競爭對手無差異營銷，自己可以差異或集中性營銷；競爭對手差異性營銷，自己差異或集中性營銷。五、選擇目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題1.細(xì)分市場之間的聯(lián)合與歸并2.有方案、有步驟地進(jìn)入各細(xì)分市場

案例：市場細(xì)分顯機(jī)遇，均分江山建奇功

日本泡泡糖市場年銷售約為740億日元，其中大局部為“勞特〞所壟斷?？芍^江山惟“勞特〞獨坐，其他企業(yè)再想擠進(jìn)泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業(yè)公司對此卻并不畏懼。公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特〞產(chǎn)品的缺乏和短處，尋找市場的縫隙。經(jīng)過周密調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特〞的四點缺乏：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場在擴(kuò)大，而“勞特〞卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特〞的產(chǎn)品主要是果味型泡泡糖，而現(xiàn)在的消費者的需求正在多樣化；第三，“勞特〞多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板狀的泡泡糖，缺乏新型式樣；第四，“勞特〞產(chǎn)品價格是110日元，顧客購置時需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。不久，它便推出功能性泡民糖四大產(chǎn)品：司機(jī)用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和開然牛黃，以強烈的刺激消除司機(jī)的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。它還精心設(shè)計了產(chǎn)品的包裝像颶風(fēng)一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進(jìn)了由“勞特〞獨霸的泡泡糖市場，而且占領(lǐng)了一定的市場份額，從零猛升至２５％，當(dāng)年銷售額到達(dá)１７５億日元。第三節(jié)市場定位Positioning娃哈哈的成功秘訣

1987年初，杭州市上城區(qū)教育局任命宗慶后為校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理，進(jìn)行重整因虧損而停辦的經(jīng)銷部，并要求到年底創(chuàng)利4萬元。結(jié)果到年底創(chuàng)利30萬元。第二年教育局要求與他簽定上繳利潤合同，宗慶后欣然同意將30萬元作為基數(shù)，在3年內(nèi)每年遞增15%。是什么使他獲得如此巨大的成功呢？是新產(chǎn)品娃哈哈兒童營養(yǎng)液。

宗慶后上任伊始，就對市場作了調(diào)查，在調(diào)查的3006名小學(xué)生中，競有1336位患有不同程度的營養(yǎng)不良癥。而市場上雖然營養(yǎng)液名目繁多，卻恰恰缺乏專為兒童設(shè)計生產(chǎn)的品種，于是他決定開發(fā)兒童營養(yǎng)液。有人提醒他：老牌的、成名的營養(yǎng)也多得很，能競爭過人家嗎？再說，只生產(chǎn)兒童營養(yǎng)液，這是自己束縛自己的手腳，自己堵自己的銷路，把市場限窄了嗎？宗慶后認(rèn)為，產(chǎn)品必須要突出個性，沒有個性，就形不成獨特的風(fēng)格，沒有獨特的風(fēng)格，誰都能吃，也就誰都可以不吃，至于銷路，中國有3.5億兒童，市場大得很，關(guān)鍵看產(chǎn)品是否對路。宗慶后與浙江醫(yī)科大學(xué)朱壽民教授一起研究開發(fā)兒童營養(yǎng)液，他們針對兒童營養(yǎng)不良、食欲不佳的狀況。以增強食欲、彌補兒童所缺的營養(yǎng)元素為目標(biāo)，采用全天然原料，研制成功了口感好，效果佳的產(chǎn)品。有了這樣的產(chǎn)品，再加上出色的促銷工作，很快就占領(lǐng)了全國的市場。一、定位的概念和方式1.概念市場定位：根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在細(xì)分市場上所處的地位和顧客對產(chǎn)品某些屬性的重視程度，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的鮮明個性或形象并傳遞給目標(biāo)顧客，使該產(chǎn)品在細(xì)分市場上占有強有力的競爭位置。即塑造一種產(chǎn)品在細(xì)分市場的位置。產(chǎn)品定位：側(cè)重于產(chǎn)品實體定位，如Nike在中國市場賣的是一種“酷〞和“時尚〞的文化觀念企業(yè)定位：即企業(yè)形象塑造競爭定位：確定企業(yè)相對于競爭者的市場位置消費者定位：確定企業(yè)的目標(biāo)顧客群

麥當(dāng)勞成功的一個重要因素，就是市場營銷定位明確——主要面向青少年，特別是兒童。他們針對青少年、兒童的特點開展各種促銷活動，如開心生日會、贈麥當(dāng)勞玩具等，因此在市場競爭中獨占鰲頭。

P&G產(chǎn)品的定位“海飛絲〞——頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾“飄柔〞——頭發(fā)飄逸柔順，洗發(fā)護(hù)發(fā)二合一“潘婷〞——含維他原B5，令頭發(fā)健康、加倍亮澤“潤妍〞——讓秀發(fā)更黑更漂亮，內(nèi)在美麗盡釋放“舒膚佳〞香皂——潔膚而且殺菌“碧浪〞洗衣粉——對蛋白質(zhì)污漬有特強去污力“玉蘭油〞——滋潤青春肌膚，蘊含青春美2.市場定位的方式〔重點〕

〔1〕避強定位在消費者心目中加強和提高現(xiàn)有定位尋找尚未被占據(jù)并為消費者重視的定位有意識地防止和對手的正面交鋒在中國市場，寶潔占據(jù)著絕對的領(lǐng)先地位，歐萊雅與寶潔展開面對面競爭難度很大。所以它采取了從邊緣進(jìn)攻到核心進(jìn)攻的策略，主要表現(xiàn)為四點：立足于彩妝，如美寶蓮；攻擊新奢侈主義的護(hù)膚和染發(fā)市場，如歐萊雅品牌的護(hù)膚和染發(fā)產(chǎn)品；打造豪華細(xì)分和專業(yè)的護(hù)膚、護(hù)發(fā)產(chǎn)品渠道，如專在藥店銷售的薇姿；進(jìn)攻中端、群眾護(hù)膚市場，如卡尼爾、小護(hù)士。品牌策略使它擁有了挑戰(zhàn)者的市場地位?！?〕迎頭定位百事可樂在情感訴求中選擇了差異化路線，以區(qū)別于競爭對手可口可樂。在可口可樂強調(diào)家庭歡慶主題的時候，百事可樂更加注重吸引年輕的消費者。比方，用足球明星吸引年輕的白領(lǐng)男性，用流行歌星吸引女性或是青少年。過去幾年中，百事每年的增長率都超過可口可樂，目前在中國的市場份額已非常接近可口可樂了。〔3〕重新定位產(chǎn)品原有定位是錯的產(chǎn)品原有定位招致攻擊目標(biāo)消費者的偏好發(fā)生變化企業(yè)營銷目標(biāo)或目標(biāo)市場發(fā)生變化案例：怕上火，喝王老吉一、背景涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥煎制、具有清熱祛濕成效的“藥茶〞。王老吉涼茶創(chuàng)造于清道光年間，已有175年歷史，是公認(rèn)的涼茶始祖。近代，王老吉涼茶隨著華人的足跡普及世界各地。20世紀(jì)50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，開展為今天的王老吉藥業(yè)股份，生產(chǎn)王老吉涼茶顆?！矅帨?zhǔn)字〕；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份所有；在中國大陸以外的國家和地區(qū)，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶〔食字號〕。2002年以前，從外表看，紅色罐裝王老吉〔以下簡稱“紅罐王老吉〞〕是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。開展到這個規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。隨著企業(yè)的開展，一方面需要增加銷售額擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，另一方面需要把王老吉由地方性品牌〔廣東、浙南〕拓展為全國性品牌。但是有幾個問題一直阻礙著企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)：1、廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認(rèn)知混亂

在廣東，傳統(tǒng)涼茶〔如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等〕因下火成效顯著，消費者普遍當(dāng)成“藥〞服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉〞這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾琛Ｒ虼?，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經(jīng)國家審核批準(zhǔn)的食字號產(chǎn)品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口〞的傳統(tǒng)觀念，消費者自然感覺其“降火〞藥力缺乏，當(dāng)產(chǎn)生“下火〞需求時，不如到?jīng)霾桎佡徶茫蜃约壹逯?。所以對消費者來說，在最講究“成效〞的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區(qū)域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好似是涼茶，又好似是飲料〞，陷入認(rèn)知混亂之中。2、紅罐王老吉無法走出廣東、浙南

在兩廣以外，消費者對于“涼茶〞沒有正確的概念認(rèn)識，很難推廣。內(nèi)地消費者的“降火〞需求已經(jīng)被牛黃解毒片之類的藥物填補。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機(jī)四伏。如果放眼整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等〞草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，確實存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就永遠(yuǎn)走不出飲料行業(yè)“列強〞的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為為難的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。3、宣傳推廣：概念模糊。如果用“涼茶〞概念來推廣，加多寶公司擔(dān)憂其銷量將受到限制，但作為“飲料〞推廣又沒有找到適宜的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非?？蓯鄣男∧泻榱朔_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴〞。顯然這個廣告并不能夠表達(dá)紅罐王老吉的獨特價值。

在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業(yè)也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內(nèi)在的原因是這個產(chǎn)品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在開展到一定規(guī)模之后，企業(yè)要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產(chǎn)品？二、重新定位策略通過市場研究，對于王老吉的品牌進(jìn)行了重新的定位：1、競爭行業(yè)：飲料行業(yè)。2、品牌定位：“預(yù)防上火的飲料〞---在飲料行業(yè)中開創(chuàng)一個新的品類，形成自己獨特的競爭優(yōu)勢。圍繞新的品牌定位，王老吉開展了一系列的營銷推廣：1、推廣主題：“怕上火，喝王老吉〞。2、電視推廣：在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，防止出現(xiàn)對癥下藥式的負(fù)面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶〞區(qū)分開來?！?〕電視臺選擇：央視。2003年前幾個月，投入4000萬，11月，買斷04年黃金時段。

〔2〕場景選擇：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食物薯條、燒烤、夏日陽光浴。

〔3〕廣告歌：“不用害怕什么，盡情享受生活。怕上火，喝王老吉。〞

3、傳統(tǒng)渠道：POP廣告為主。4、餐飲渠道：為餐飲渠道設(shè)計布置了大量終端物料，如設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購置欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉。〞餐飲場所的現(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么〞、“有什么用〞有了更強、更直觀的認(rèn)知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。5、促銷：在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著“怕上火，喝王老吉〞這一主題進(jìn)行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行〞刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉〞字樣，可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當(dāng)?shù)囟燃俅迕赓M住宿兩天。這樣的促銷，既到達(dá)了即時促銷的目的，又有力地支持穩(wěn)固了紅罐王老吉“預(yù)防上火的飲料〞的品牌定位。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續(xù)穩(wěn)固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部〞外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市〞與“合作酒店〞的方案，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店〞，投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進(jìn)入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。三、效果

紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業(yè)不斷擴(kuò)大產(chǎn)能，但仍供不應(yīng)求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以后幾年持續(xù)高速增長，2023年銷量突破170億元大關(guān)。

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結(jié)起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關(guān)鍵所在：

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為紅罐王老吉品牌準(zhǔn)確定位；

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廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：

廣告表達(dá)準(zhǔn)確；

投放量足夠，確保品牌定位進(jìn)入消費者心智。

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企業(yè)決策人準(zhǔn)確的判斷力和果敢的決策力；

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優(yōu)秀的執(zhí)行力，渠道控制力強；

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量力而行，滾動開展，在區(qū)域內(nèi)確保市場推廣力度處于相對優(yōu)勢地位。二、市場定位的步驟識別潛在競爭優(yōu)勢企業(yè)核心競爭優(yōu)勢定位制定發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略〔一〕識別潛在競爭優(yōu)勢1、本錢優(yōu)勢2、產(chǎn)品差異化優(yōu)勢〔二〕企業(yè)核心競爭優(yōu)勢定位與主要競爭對手相比，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、效勞質(zhì)量、銷售渠道、品牌知名度等方面所具有的可獲取明顯差異利益的優(yōu)勢。〔三〕制定發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略案例

格蘭仕的競爭優(yōu)勢——堅持以低本錢為核心在中國也許找不出第二個像微波爐這樣“品牌高度集中〞、甚至可以說是進(jìn)入了“寡頭壟斷〞的行業(yè)：第一軍團(tuán)格蘭仕一下占去市場份額的60％左右，第二軍團(tuán)LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因為這種特殊性，微波爐行業(yè)的“本錢壁壘〞站到了“技術(shù)壁壘〞的前面。年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬臺的格蘭仕以其總本錢的領(lǐng)先優(yōu)勢，高筑了行業(yè)的“門檻〞。

格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕公司。1992年，格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。十年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風(fēng)暴〞以來，大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場。幾年后，能與格蘭仕一爭高低的僅剩下處于市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王〞。在10多年的企業(yè)實踐中，格蘭仕堅持低本錢戰(zhàn)略，逐步形成了以低本錢為核心的競爭優(yōu)勢。格蘭仕的低本錢優(yōu)勢來自于幾個方面，一是與歐美、日韓企業(yè)相比在勞動力制造本錢上的低本錢優(yōu)勢。每天實行三班制工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當(dāng)于歐美企業(yè)的6-7條生產(chǎn)線。雙方的工資水平、土地使用本錢、水電費、勞動生產(chǎn)率等也都相差較大。二是憑借著勞動力優(yōu)勢，格蘭仕實現(xiàn)了由規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的生產(chǎn)低本錢優(yōu)勢。其規(guī)模優(yōu)勢首先表現(xiàn)在生產(chǎn)方面。據(jù)分析，100萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的根本規(guī)模要求，格蘭仕在1996年就到達(dá)了這個水平。到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已到達(dá)1200萬臺，是松下的8倍。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)本錢的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)外競爭對手。大規(guī)模、低本錢，一直是格蘭仕在競爭中取勝的法寶。三是格蘭仕還取得了在籌供、銷售、科研和管理等多個方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如，在上世紀(jì)90年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢，在與磁控管供給商的討價還價過程中取得了有利地位，成功迫使對方連續(xù)大幅度降價；又如，格蘭仕在2000年投入的研發(fā)費用高達(dá)2億元人民幣，但是分?jǐn)偟?200萬臺產(chǎn)品中，實際上每臺增加的本錢缺乏20元；此外，格蘭仕堅持遵循“大企業(yè)按小企業(yè)來管理〞的思路，即盡管企業(yè)不斷成長，但格蘭仕堅決通過限定管理層人數(shù)來控制行政管理費用，1萬多員工規(guī)模的企業(yè)，其整個公司的管理人員僅為300多人，至今其常務(wù)副總經(jīng)理都是在大辦公室中與員工一起工作。格蘭仕一方面開展低本錢的比較優(yōu)勢，另一方面積極謀求新的競爭優(yōu)勢。格蘭仕不斷關(guān)注全球微波爐等家電業(yè)的產(chǎn)品、市場和管理開展動態(tài)，力求集成全世界最先進(jìn)的技術(shù)、工藝、裝備和管理。例如，格蘭仕在美國開設(shè)了世界一流的微波爐研究中心，開始走向合作和自主開發(fā)的新階段；格蘭仕集團(tuán)自1998年起聘請全球聞名的安徒生咨詢公司為財務(wù)參謀，具體制定和實施格蘭仕的財務(wù)戰(zhàn)略；1993年聘請日本人從事生產(chǎn)管理，1998年聘請韓國人擔(dān)任國際營銷主管，并聘請美國人從事技術(shù)研發(fā)活動。

在上述優(yōu)勢逐步建立的根底上，于新世紀(jì)來臨之際，格蘭仕率先提出“成為全球最大的微波爐制造中心〞的國際化經(jīng)營目標(biāo)。這個目標(biāo)沒有強調(diào)以“格蘭仕〞品牌推出的產(chǎn)品在全球市場上的份額，而強調(diào)了格蘭仕公司生產(chǎn)的產(chǎn)品的份額。這樣既防止了在國際市場上壟斷的嫌疑，又發(fā)揮了已形成的競爭優(yōu)勢。格蘭仕借助貼牌生產(chǎn)(OEM)來實現(xiàn)這個目標(biāo)，借助在國外當(dāng)?shù)厥袌鍪軞g送的品牌來實現(xiàn)產(chǎn)品向海外的滲透，同時也擴(kuò)大格蘭仕公司在海外的聲譽，為最終確定自己的全球化品牌奠定根底。事實證明，這種品牌滲透屢見成效。從1997年到1999年，在產(chǎn)品的出口總量中，格蘭仕的自有品牌與OME之比從1：9開展到3：7再到4：6，呈逐年上升的趨勢。與外國跨國公司在組織形態(tài)方面大多是“啞鈴型〞結(jié)構(gòu)——兩頭(研發(fā)、營銷)大、中間(生產(chǎn)制造)小——的模式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的“橄欖型〞模式與跨國公司的“啞鈴型〞模式形成了很強的互補關(guān)系，表達(dá)出我國勞動力資源本錢較低的特點，突出了企業(yè)以低本錢為核心