華為組織、績效、薪酬進化論及啟示VIP

某公司培訓分享材料華為組織、績效、薪酬進化論及啟示2023-12-3-目錄目錄凡事預則立不預則廢01華為戰(zhàn)略是持續(xù)的管理變革02華為組織進化論03華為績效進化論04華為薪酬進化論05啟示與研討華為最大的戰(zhàn)略，是持續(xù)的管理變革01-5-華為的好體系，是持續(xù)進化出來的回顧華為36年的發(fā)展，管理變革是持續(xù)的主題-任正非2005年受邀在廣東省委黨校講課華為最大的戰(zhàn)略，就是持續(xù)的管理變革。-6-華為該如何學？學內(nèi)核深入理解華為底層邏輯，理解其管理內(nèi)核，有鑒別地學習學系統(tǒng)看清全貌和歷史，系統(tǒng)借鑒，成體系長期學習學長期長期堅持向華為學，有定力學表象照搬工具、組織架構等，不去管底層邏輯.學單點看到某個管理工具好用就拿來用，東一榔頭西一棒子.學一時三分熱度，學完不能馬上見效，就放棄華為組織進化論02-8-華為組織進化的5大階段01直線型組織（87-91）?非常簡單的中小企業(yè)普遍采用的直線型的組織結構，沒有固定的職能，沒有部門設置，所有員工直接向任正非匯報02職能型組織（91-96）?按專業(yè)分工的職能型組織，設立了市場、制造、財務、行政等職能部門03弱矩陣型組織（96-05）?產(chǎn)品研發(fā)領域矩陣化?營銷領域矩陣化?“事業(yè)部”與地區(qū)部相結合的二維矩陣04強矩陣型組織（06-13）?前端鐵三角?責任中心建設?銷服流程再造?項目管理升級?事業(yè)部復辟05平臺型組織（14-至今）?“客戶-產(chǎn)品-區(qū)域”的全球三維矩陣式組織?平臺1.0?平臺2.0-9-階段1：直線型組織（87-91）?1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為技術有限公司。?任總技術出身，公司名稱中也帶了“技術”二字，可謂初心。創(chuàng)業(yè)之初，任正非擺過地攤，賣過減肥藥，“由于無知，進入了通信行業(yè)”，開始代理香港PBX交換機。?一開始利潤不錯，后來越來越多的代理公司涌入，競爭日趨激烈，利潤開始大幅下滑，而且經(jīng)常斷貨。?1989年，華為開始著手從國內(nèi)企業(yè)購買散件，自己組裝生產(chǎn)24門的小模擬交換機，取名為

BH01。-10-階段1：直線型組織（87-91）續(xù)到1991年，華為也才20幾個人，盡管有組織結構，但也是非常簡單的中小企業(yè)普遍采用的直線型的組織結構，沒有固定的職能，沒有部門設置，所有員工直接向任正非匯報。說明：直線型組織只能適用于規(guī)模很小的情況，隨著華為業(yè)務的成功，人手迅速增加，直線型組織需要升級。-11-階段2：職能型組織（91-96）?91年，做了幾年代理和組裝生意的任正非意識到，想要繼續(xù)生存，必須走自主研發(fā)的道路，必須擁有核心技術。于是，華為租下了蠔業(yè)村工業(yè)大廈的三樓，集中全部力量，開始了破釜沉舟的自主研發(fā)。?任正非費盡心思忽悠挖來清華在讀博士鄭寶用，委任總工程師，全權負責HJD48的研發(fā)。鄭寶用不負眾望，HJD48開發(fā)成功，并在市場上獲得了巨大的成功。1992年，華為銷售規(guī)模突破億元大關，員工人數(shù)也達到了200人左右。華為組織結構也開始從直線型組織結構轉變?yōu)榘磳I(yè)分工的職能型組織，設立了市場、制造、財務、行政等職能部門：華為公司市場部制造部工藝部BH03U項目組BH03K項目組總裝工段電源工段電路板工段研究室總工辦職能部門此時的產(chǎn)品研發(fā)，還是以項目形式放在制造部之下統(tǒng)一管理，因為發(fā)機量有限，研發(fā)與生產(chǎn)制造的邊界并不清晰。-12-階段2：職能型組織（91-96）?1992年，為了進入局用電信交換機市場，華為開始了JK1000空分式端局交換機的研發(fā)。然而，JK1000遭遇了慘敗，僅賣出200套，幾乎賠光了老本，因為它用的是過時的模擬技術。面對慘敗，任正非不得不孤注一擲，全力推進更加先進的數(shù)字交換機的研發(fā)。為了確保成功，任總把數(shù)字交換機研發(fā)項目從制造部剝離出來，成立了與制造部并列的數(shù)字機組，組織結構如左：華為公司市場部制造部BH03U項目組BH03K項目組JK1000項目組電源工段電路板工段數(shù)字機組 總體組終端總體組DU2000局用軟件總體組ISDN總體組DU2000總體組局用硬件總體組DU2000用戶總體組DU40機器件室總體組職能部門-13-階段2：職能型組織（91-96）續(xù)?這個后來命名為C&C08萬門數(shù)字程控交換機的研發(fā)重任交給了李一男，1993年9月獲得成功。它雖然是一個項目，卻擁有超過一般部門的架構和配置，很像后來IPD時期的重量級項目，李一男也成為了最早的SPDT?？傮w組終端總體組DU2000局用軟件總體組ISDN總體組DU2000總體組局用硬件總體組DU2000用戶總體組DU40機器件室總體組-14-階段2：職能型組織（91-96）——市場領域的狼狽組合為了迅速搶占市場，任正非采用了“農(nóng)村包圍城市”的市場策略，重點主攻外資企業(yè)看不上的農(nóng)網(wǎng)市場。他還派出了大量的市場和技術人員，到各地現(xiàn)場蹲守。產(chǎn)品不成熟，故障問題多，技術人員蹲點保障，備板備件隨時換?？蛻舨粷M意，市場人員及時響應，耐心溝通，對接研發(fā)人員改進，正所謂“產(chǎn)品不夠,服務來湊”，市場一線由此形成了銷售+技術的“狼狽為奸”組合。此前，市場一線都是“獨狼”，銷售人員單槍匹馬完成銷售，無需技術人員配合。但隨著產(chǎn)品越來越復雜，技術人員參與銷售就越來越必要了，后來更是發(fā)展成鐵三角了。-15-階段2：職能型組織（91-96）——布局合資公司布局?為了搶占更大的市場份額，華為還與17家省市級電信局合資，成立了莫貝克通訊實業(yè)公司。通過莫貝克，華為不僅募集了3900萬的參股資金，解決了當時的資金困難問題，還與郵電企業(yè)職工形成了利益共同體，極大地帶動了產(chǎn)品的銷售?，F(xiàn)在看這個莫貝克，頗有利益輸送嫌疑，但在當時是合法操作。研發(fā)布局?研發(fā)組織方面，華為產(chǎn)品戰(zhàn)略向橫向一體化發(fā)展，1995年，華為在交換機領域積累了優(yōu)勢，但是面對智能平臺建設、芯片設計等新研發(fā)技術和項目，力不從心。新研發(fā)項目與此前的數(shù)字機組、制造等都有很大的不同，新項目在組織中沒有合適的位置，且技術共享與協(xié)作也成為研發(fā)所面臨的新難題，在這一背景之下，1995年華為進行了研發(fā)管理的整合重組，成立中央研究部，并在北京和上海成立研究所。銷售布局?1996年華為開始進軍國際市場。首先進入的是香港和獨聯(lián)體，繼續(xù)沿用“從農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，從發(fā)展中國家開始做起，以低成本戰(zhàn)略，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達國家市場。-16-階段2：職能型組織（91-96）——華為組織架構（95年）華為公司市場部國外市場部各代表處國內(nèi)市場部**系統(tǒng)部產(chǎn)品行銷部區(qū)域管理部各辦事處中央研究部研究管理部上海研究所北京研究所技術支援部新業(yè)務部中試部制造部 財經(jīng) HR合資合作部四川華為北方華為莫貝克-17-階段2：職能型組織（91-96）——總體評述華為整體采用的是職能型組織，因為其產(chǎn)品單一，銷售上采取還是農(nóng)村包圍城市的低價策略，所以其組織結構也不需要復雜，但權力卻需要集中，以便能快速統(tǒng)一調(diào)配資源參與市場競爭，并快速反應外部環(huán)境的變化。所以職能制組織和公司當期的戰(zhàn)略發(fā)展是相匹配的。這一結構有其巨大的優(yōu)勢，在營銷領域，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任務。在研發(fā)領域，由于通信設備產(chǎn)業(yè)是技術密集、資金密集、人才密集型企業(yè)，華為的這種直線職能制組織結構，就可以集中調(diào)度公司任何資源，并在第一時間內(nèi)形成對研發(fā)戰(zhàn)略的支撐。華為早期的商業(yè)模式其實非常之差，每一步的技術選擇和產(chǎn)品開發(fā)必須押寶，押對則快速獲取機會窗利潤，押錯則墜落萬丈深淵。這種“魷魚游戲”式商業(yè)模式，要求華為技術必須非常強，戰(zhàn)略選擇非常準，職能組織是和這一商業(yè)模式匹配的，使得華為在當初激烈的市場競爭中存活下來。 “魷魚游戲”式商業(yè)模式-18-階段2：職能型組織（91-96）——職能組織的缺陷隨著華為業(yè)務布局的擴大和組織規(guī)模的膨脹，跨部門協(xié)同和資源配置問題越來越突出：1、跨部門協(xié)同問題：產(chǎn)品研發(fā)、銷售項目需要大量的協(xié)同，但是在內(nèi)部遭遇了厚厚的“部門墻”，工作推動十分艱難，很多瑣碎的小事都要上報，任總不勝其煩。2、資源配置問題：職能組織下，資源都掌握在后方職能部門，前方項目發(fā)現(xiàn)機會后，由于沒有資源，只能層層上報，向后方申請資源，而機會轉瞬即逝，前方經(jīng)常眼睜睜地看著機會溜走。隨著華為規(guī)模越來越大，這些問題變得越來越嚴重，到了非改不可的地步了。華為迫切需要有一種能夠橫向拉通以實現(xiàn)跨部門協(xié)同的組織，擺在任總面前有兩個選擇：事業(yè)部組織和矩陣組織，它們都能實現(xiàn)橫向拉通，華為選擇哪一種呢？-19-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——組織升級轉型的選擇職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織?矩陣組織是一種被詛咒的組織，吉姆柯林斯曾在其名著《追求卓越》里聲稱：卓越的組織都不采用矩陣組織，因為它違背了組織的同一指揮和簡單清晰的原則。很多國際公司也很排斥矩陣組織，因為無法駕馭。但是，矩陣組織也有優(yōu)勢，它是二維組織，縱橫兩個維度交織，在實現(xiàn)“橫向拉通”的同時，保證“縱向打穿”，天然適合解決跨部門協(xié)同問題。?事業(yè)部起源于美國通用汽車公司，它按產(chǎn)品、按地區(qū)或按顧客（市場）等來劃分業(yè)務單元，設立若干事業(yè)部組織，實行自主經(jīng)營、獨立核算，各事業(yè)部對經(jīng)營結果（規(guī)模和利潤等）負責。事業(yè)部和職能型組織一樣，還是一維組織，只不過是橫向的一維。-20-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——組織的既要又要?既要橫向拉通，又要縱向打穿?它們都能實現(xiàn)橫向拉通，但相比之下，事業(yè)部組織在“橫向拉通”的同時，阻礙了“縱向打穿”，因為事業(yè)部橫刀一切，切斷了各個職能，或者干脆由自己統(tǒng)管各個職能。組織的既要又要-21-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——任總選擇了矩陣組織職能型組織事業(yè)部組織99%1%分下去，成立事業(yè)部，讓事業(yè)部一號位來管。他們發(fā)現(xiàn)這樣分布式運算以后，一方面能擴大事業(yè)版圖，一方面又減小自己的管理工作量，何樂而不為呢？因此事業(yè)部就成為首選。矩陣組織很難駕馭。違背了組織的同一指揮和簡單清晰的原則。但矩陣組織好處也很多…….矩陣組織-22-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——任總解讀矩陣組織96年6月，任正非說?我們正在試驗實施行政管理與業(yè)務管理相分離，推動有序的分層管理組織與業(yè)務信息網(wǎng)絡矩陣管理相互兼容。建立多層、多級、多專業(yè)的責任中心，通過有限授權，將推動業(yè)務運行的權力與責任下放到對事情最明白的機構和人的手里去?！?.無論何時何地，任何級別的員工都能及時、直接、快捷地得到支持，使工作流程縮短，支持準確度增加，工作效率大幅度提高。…行政系統(tǒng)管理是綱，業(yè)務管理是目，綱舉目張。這種管理體系上的創(chuàng)新，將在根本上克服過去管理過程因信息不暢、失真而產(chǎn)生的瓶頸與失效，并且使責任到位、分工明確，有利于對各機構與各員工做出客觀公正的評價，形成強有力的制約機制，從而獲得管理上的進一步開放，大大提高工作的正確性與成效。97年5月任正非說?華為公司組織的特點還在它的矩陣結構和求助網(wǎng)絡上。組織平臺建立起來以后，如果你只是按照自上而下的縱向指揮系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、預算系統(tǒng)來分配資源和目標，那么這個系統(tǒng)很可能就僵了?！?.華為橫向的管理是業(yè)務流程，其關鍵不在于區(qū)別職權大小，而在于如何合理地控制流程的運轉。在流程前沿的往往都是基層干部，他們十分敏感，由于流程流過他那一段，他就有授權，可以去解決問題。但由于任何執(zhí)行人的能力都有限，不可能事事都懂，因此需要求助，向相關資源求助。縱向職能系統(tǒng)在運行過程中怎么靈活應變呢？資源怎么動態(tài)地合理配置呢？這么大的平臺怎么運作呢？就是靠這個矩陣網(wǎng)絡和求助網(wǎng)絡，這是華為公司一個非常大的特色。矩陣網(wǎng)絡就是從最基層的、最貼近客戶、最貼近開發(fā)前沿的員工身上，從基層主管身上，捕捉機會、捕捉變化，他們對機會和變化是最敏感的。-23-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——首先從研發(fā)領域開始矩陣華為的矩陣組織也是一步步走向縱深的，最早是在研發(fā)領域采用，因為研發(fā)項目天然是矩陣，各個職能派出項目成員進入到項目中，項目經(jīng)理負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，橫向打通各個職能部門墻?？偨?jīng)理產(chǎn)品項目A市場 質量 采購產(chǎn)品項目B制造研發(fā)矩陣組織要求“業(yè)務線+資源線”分離，因為它們定位是不同的，需要分開運作，再通過矩陣擰在一起?？v向職能是資源線，負責提供資源與能力，橫向是業(yè)務線（在產(chǎn)品項目中就是產(chǎn)品線），負責統(tǒng)籌，為業(yè)務效益負責。-24-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——矩陣實現(xiàn)擰麻花縱橫交織在一起，組織就成了二維平面。兩者相互擰巴，越擰越緊，水分就被擰出來了，組織就越來越緊密。任正非形象稱之為“擰麻花”。他在參觀埃及金字塔時，看到一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的，由是大受啟發(fā)：麻花或者說麻繩，形態(tài)上就像兩股對立的力量相互作用，相反相成。擰麻花時，一個向左用力，一個向右用力，越擰越緊，形成一種既矛盾對立又相互促進的機制。組織縱橫交織擰麻花，就會越擰越緊，成為一個密實的整體，產(chǎn)生越來越高的效能。-25-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——產(chǎn)品線的發(fā)育隨著華為逐漸從單一產(chǎn)品進入到移動通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品領域，意圖提供全面通信解決方案，各類研發(fā)項目開始增多，臨時性的項目架構已經(jīng)不不夠用了，于是華為將同類項目歸并升級為產(chǎn)品線，由產(chǎn)品線管理一個產(chǎn)品類別的各個項目。與項目組織的臨時性不同，產(chǎn)品線是一個常設機構，并且職能大大超出項目管理范疇。產(chǎn)品線形式的采用能夠更有效地和顧客就產(chǎn)品展開廣泛的交流，并及時發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，從而有力增強了華為的國際市場競爭力。最初的矩陣組織是弱矩陣形態(tài)，縱向職能力量比較強，橫向項目力量比較弱，項目經(jīng)理多是協(xié)調(diào)作用。但是組建產(chǎn)品線后，產(chǎn)品線的話語權開始增強，聲浪逐漸蓋過職能經(jīng)理，矩陣逐漸走向平衡矩陣。-26-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——產(chǎn)品線的發(fā)育（續(xù)）產(chǎn)品管理和研發(fā)正式分離，產(chǎn)品線開始作為甲方，統(tǒng)管產(chǎn)品的方方面面，統(tǒng)管產(chǎn)品立項到生命周期結束的全程（俗稱從生管到死），為產(chǎn)品的競爭力和商業(yè)成功負責。而研發(fā)則作為乙方，負責按照產(chǎn)品線的要求開發(fā)和優(yōu)化產(chǎn)品，是職能部門。IPMT很多公司沒有意識到產(chǎn)品和研發(fā)要分開，或者根本沒有意識到產(chǎn)品的存在，只有一個研發(fā)部，甲乙方不分家，結果責任不清，自己開發(fā)，自己評審，任務沒完成，老板卻還找不到責任人，板子打不下去，殊為可惜。-27-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——研發(fā)只是產(chǎn)品管理中的一環(huán)核心組外圍組IPMT集成組合管理團隊財務代表研發(fā)代表用服代表 制造代表 采購代表 市場代表工藝工程師PCPE技支人員硬件工程師軟件工程師測試工程師結構/平面工程師物料采購工程師銷售支持工程師ODM/OEM產(chǎn)品經(jīng)理跟樣助理MC供應商認證小組PDT經(jīng)理項目管理經(jīng)理-28-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——產(chǎn)品線與研產(chǎn)銷的管理關系產(chǎn)品線 產(chǎn)品管理部產(chǎn)品開發(fā)部產(chǎn)品銷售部產(chǎn)品客服部產(chǎn)品生產(chǎn)部研發(fā) 銷服 供應鏈實線管理強矩陣 弱矩陣產(chǎn)品線統(tǒng)管研產(chǎn)銷，也是分散經(jīng)營，和標準的事業(yè)部似乎沒有什么區(qū)別，但實際上，產(chǎn)品線管研產(chǎn)銷是虛線管理，和事業(yè)部實線管理，有很大的區(qū)別。-29-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——營銷領域矩陣化華為將全球劃分為7大片區(qū)/地區(qū)部，下設代表處，國內(nèi)按省設代表處，國外按照國家設代表處。代表處下按照重要城市設立辦事處。早期由于城市布局沒那么多，基本都是先有辦事處，再有代表處。96年開始走向國際，逐漸進行全球布局，逐步成立7大片區(qū)/地區(qū)部。片區(qū)下轄地區(qū)部，地區(qū)部下轄代表處，為所在地區(qū)的銷售和用戶服務負責，定位為利潤中心。右圖是一個早期代表處的組織架構：公司職能部門國內(nèi)系統(tǒng)部 國內(nèi)產(chǎn)品部國內(nèi)市場體系 全球技術服務部代表處代表綜合業(yè)務科 客戶副代表 產(chǎn)品副代表 技術服務副代表財務部合同管理部銷售管理部業(yè)軟產(chǎn)品部無線產(chǎn)品部電信系統(tǒng)部移動系統(tǒng)部聯(lián)通系統(tǒng)部小運營商系統(tǒng)部網(wǎng)絡產(chǎn)品部地市1技術服務處地市2技術服務處地市3技術服務處行政秘書處-30-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——一線銷售項目的矩陣化銷售也是項目化運作，每個階段都涉及到很多跨部門的協(xié)作，銷售對內(nèi)要協(xié)調(diào)很多部門的資源，才能運作好一個項目。銷售需要以項目的形式來統(tǒng)籌各個職能，通常會擔任項目經(jīng)理；各個職能也需要派人進駐項目中，接受項目經(jīng)理的領導。項目組也是矩陣式結構。產(chǎn)品行銷是營銷組織的另外一個特色。因為產(chǎn)品與解決方案越來越復雜，銷售往往講不清產(chǎn)品技術部分，因此需要技術背景的產(chǎn)品行銷人員來配合，兩者共同配合打單。產(chǎn)品行銷人員編制屬于產(chǎn)品線，多數(shù)由研發(fā)人員轉崗而來。很多公司沒有產(chǎn)品行銷人員，銷售人員只能單打獨斗，或者硬著頭皮學習技術知識，可學也學不精，最后導致丟單。-31-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——整體二維矩陣架構產(chǎn)品項目銷售項目A職能一級部門高層產(chǎn)品線 子產(chǎn)品線A職能三級部門A職能二級部門地區(qū)部 代表處B職能一級部門B職能三級部門B職能二級部門C職能一級部門C職能三級部門C職能二級部門D職能一級部門D職能三級部門領導 D職能二級部門領導華為基本法：公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。-32-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——人肉拉通的運作商務部研究管理部中間試驗部技術支援部

研發(fā)與行銷管理委員會預研部產(chǎn)品線管理辦公室無線產(chǎn)品線其它產(chǎn)品線產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會復議/咨詢提案訪問 研發(fā)管理辦公室

營銷管理委員會生產(chǎn)交換產(chǎn)品線產(chǎn)品行銷部產(chǎn)品國際行銷部客戶群系統(tǒng)部國際營銷部設計容易運作難，早期華為靠的是多設跨部門委員會，實現(xiàn)人肉拉通。-33-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——用IPD等流程驅動運作IPD核心思想?產(chǎn)品開發(fā)是一項投資?基于市場的創(chuàng)新?跨部門的協(xié)同?結構化開發(fā)流程?異步開發(fā)?重用（CBB）產(chǎn)品戰(zhàn)略 集成組合管理團隊（IPMT）整合、優(yōu) 管理細分市場并評估績效化業(yè)務計劃制定細分策略及計劃組合分析市場細分理解市場市場管理流程概念計劃 開發(fā)驗證發(fā)布生命周期產(chǎn)品戰(zhàn)略市場信息客戶反饋競爭信息技術趨勢產(chǎn)品組合平臺與技術的開發(fā)IPD流程√√ √ √一級的子流程項目管理需求管理配置與變更CBB一重用技術評審采購/外協(xié)管理質量管理管道管理文檔管理軟硬件設計績效管理 基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系 IPD工具 共用工具（業(yè)務，技術）-34-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——用流程拉通組織沒有流程設計市場生產(chǎn)客服設計市場生產(chǎn)客服認同流程 流程主導部門職能驅動的運營認同流程，但部門職能占據(jù)主導以流程驅動的運營打通部門壁壘，實現(xiàn)端到端的價值創(chuàng)造！產(chǎn)品開發(fā)供應鏈管理營銷及服務-35-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——流程型組織流程型組織不是一種基本組織形態(tài)，而是指能夠順暢地按照流程進行運作的各種組織，包括矩陣組織、平臺組織等。職能型組織由于天生存在部門墻，阻礙流程運作，而矩陣組織，則存在橫向組織單元，能夠拉通各個職能部門，天然適合承載流程順暢地運作。任總打了個比方，流程就是“河道”，河水（業(yè)務）在河道里面高速奔流，兩岸的堤壩保證河水不會泛濫。任總因此提出，企業(yè)管理的目標就是流程型組織建設。流程型組織大量采用角色架構，角色負責在流程中執(zhí)行相應的動作。角色并不是崗位，一個崗位可以承擔多個角色，一個角色也可以由多個崗位來承擔，二者并不等同，需要建立對應關系，示意圖如下：-36-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——05年的全球二維矩陣高層產(chǎn)品線網(wǎng)絡策略合作部無線核心網(wǎng)地區(qū)部亞太西歐北非中東南美南非獨聯(lián)體銷服體系產(chǎn)品行銷系統(tǒng)部銷售管理研發(fā)體系 管理工程部預研產(chǎn)品開發(fā)技術開發(fā)供應鏈體系采購認證質量計劃戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃品牌產(chǎn)品定價財經(jīng)體系財務管理外派財務會計核算HR體系招聘調(diào)配….干部管理橫向的產(chǎn)品線不斷壯大，產(chǎn)品線管理辦公室開始撤銷，各產(chǎn)品線獨立成軍，成為一級業(yè)務部門。此時公司組織架構如下：-37-階段3：弱矩陣型組織（96-05）——總體評述組織永遠是擴張的、非平衡的?擴張型的部門之間永遠在“擰麻花”，擰出水分，擰向更高的業(yè)績，非擴張型的部門被“拉”著走，永遠要提高效率，提升能力。舉個栗子，某個代表處說今年只要完成5億美元的目標就行了，因為比去年增長了20%~30%，如果無線銷售還有增長空間，可以留到下一年度。此時地區(qū)部或者公司無線行銷部可能就不答應了，因為他們也有自己的KPI或者戰(zhàn)略要求，整個公司的無線銷售缺口還很大，而根據(jù)該代表處無線行銷人員平時向上匯報的銷售機會點，全球無線行銷部認為其銷售機會空間可能接近6億美元。這個時候就要找該代表處無線行銷人員擰麻花，要求至少要定5億美元的收入目標。所以，這樣一個擰麻花的組織永遠在擴張，不會被某一個人綁架，也不是某一個人說了算。不斷地擰，把水分擠掉，促使組織往前走，這是華為獨特的擰麻花哲學。適應大軍團作戰(zhàn)需要?主航道業(yè)務需要面對內(nèi)外商業(yè)環(huán)境、客戶需求和產(chǎn)業(yè)的快速變化。為了抓住機會，打造領先優(yōu)勢，我們的作戰(zhàn)隊伍要在任何情況下，產(chǎn)生適應性變化，但作戰(zhàn)隊列不能亂，這就是流程與矩陣。隨著環(huán)境的變化，陣列會變化，但隊列之間的相互關系不能變化，否則就喪失作戰(zhàn)能力。這就是矩陣管理的特點?！仃嚬芾淼膬?yōu)勢是大平臺，經(jīng)驗、技能和各類資源都充分復用共享，但其代價是內(nèi)部管理關系比較復雜，就是郭平說的雙責任制，管理成本高。但為了千軍萬馬站上上甘嶺，我們不得不只對大部隊這么做?！仃嚨囊?guī)則是事先確定的，這些相互關系也是相對固定的，以牽制隊形不亂。如，蛇的頭不斷擺動，身子不斷跟隨擺動，蛇身不亂。任何條件下仍要保持隊列的結構和作戰(zhàn)力，而且總是力求恢復規(guī)則，恢復到新的矩陣狀態(tài)，在“綱”發(fā)生“變形”后，矩陣也會拖動其他人員的進步，達到新的平衡狀態(tài)，綱舉目張。這樣通過不斷地打破平衡，不斷地向前變形來牽引組織的前行和活力的煥發(fā)，從而推動公司不斷走向新的成功。但是，縱觀這一階段的矩陣組織運作，盡管產(chǎn)品研發(fā)領域運作得比較好，營銷領域的運作還是比較磕磕巴巴，沒有后來的LTC等流程進行規(guī)范和支撐，主要依靠自身摸索的土經(jīng)驗，隨著項目越來越綜合，越來越走向全球化，銷售領域的矩陣運轉越來越困難，另外就是對權力、資源動態(tài)調(diào)配和激勵機制的要求越來越高，以往資源都集中在后方，分配也向后方向權力傾斜，這些都嚴重影響了矩陣組織運作的效果，需要進一步升級。-38-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——緣起蘇丹銷售項目的失利：2006年，華為蘇丹代表處跟蹤已久、信心滿滿的一個項目居然出局了，代表處痛定思痛，發(fā)現(xiàn)原因是：各個部門管理各成一攤，內(nèi)耗增大，面對客戶深層次的需求開始慢慢變得被動、互相推諉和遲鈍?？蛻魧θA為各部門答復不一致、答復無法實現(xiàn)非常失望，說華為只會說不會做。歸根結底，還是弱矩陣的問題，前線無法統(tǒng)籌無法掌控整個項目，弱矩陣管理模式有必要進一步向強矩陣演進。經(jīng)過反思，2007年，蘇丹辦事處決定以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的鐵三角作戰(zhàn)單元，從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶，以便深入準確全面理解客戶需求。隨后，華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。-39-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——走向強矩陣是必然時至今日，鐵三角已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)ToB銷售的通用模式，但是很多公司僅僅是在組織結構上照抄了一下鐵三角，卻發(fā)現(xiàn)根本玩不轉，這是因為鐵三角需要四大支撐：責權、流程、能力和激勵。流程上，需要拉通各職能、以客戶為中心端到端流程；責權上，需要將經(jīng)營責任壓實，讓聽得見炮聲的人有權決策；能力上，讓有能力的少將連長擔任主攻手；激勵上，按照戰(zhàn)果進行分享。整體上看，需要朝著項目制運作進行轉型提升，形成強矩陣，乃至完全項目化的組織模式。-40-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——強矩陣轉型呼喚責任中心建設責任中心投資中心利潤中心成本中心 收入中心費用中心?投資中心Level1?利潤中心Level2?收入中心、成本中心、費用中心Level3利潤中心——顧名思義，就是以利潤為中心，面向客戶承擔端到端的責任，通過創(chuàng)造收入和控制相應成本，為公司利潤做出直接貢獻的責任主體。此概念來自于責任會計-41-利潤中心的概念及分類自然利潤中心（產(chǎn)銷兼?zhèn)洌┤藶槔麧欀行模▋H產(chǎn)或銷）-42-利潤中心的分層一級利潤中心?BG/片區(qū)/區(qū)域二級利潤中心?產(chǎn)品線/代表處三級利潤中心?產(chǎn)品項目/銷售項目代表處作為公司基本利潤中心單元，對綜合財務指標負責。為確保經(jīng)營目標的達成，代表處要根據(jù)預測和核算的結果，對經(jīng)營重心和資源投向進行及時調(diào)整。地區(qū)部作為利潤中心，對地區(qū)部總體預算目標的達成承擔直接責任，同時對所轄區(qū)域內(nèi)各個BG的預算目標進行統(tǒng)籌，并根據(jù)預測和核算的結果，對地區(qū)部各BG的經(jīng)營重心和資源投向進行協(xié)調(diào)，支持各BG經(jīng)營目標的達成。利潤中心就是將項目的利潤作為基礎決策主體，這個就是項目的CEO。-43-為什么要有利潤中心？不需要利潤中心開始需要利潤中心利潤中心成為標配企業(yè)初創(chuàng)，僅有單一業(yè)務核心業(yè)務裂變/開創(chuàng)新業(yè)務業(yè)務多點開花，三階曲線組合利潤中心是企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務成長的必然-44-為什么要有利潤中心？建立責任中心的目的是明確責任、簡化管理、激活組織。怎么建立和定位責任中心，是企業(yè)管理控制要權衡的主要問題之一。這里，關鍵的考慮不僅是業(yè)務性質，而且是要建立何種經(jīng)營機制，經(jīng)營機制說到底是利益驅動機制。?責任中心的建立通常與如何劃分核算單位相聯(lián)系。華為的管理實踐表明，應當因地制宜地劃小核算單位。不劃小核算單位，經(jīng)營責任就很難落到實處，部門和團隊的貢獻差異就無法體現(xiàn)，從而激勵政策也就很難與貢獻掛鉤，組織就缺乏活力。但核算單位也不是劃得越小越好，核算單位劃得越小，內(nèi)部交易界面就越多，內(nèi)部交易成本就越高。所以，如何劃分責任中心要從戰(zhàn)略角度對成本效益做適當?shù)臋嗪?，是管理控制的一項重要決策。理順企業(yè)經(jīng)營機制的剛需?我們正在把公司的重心轉向利潤為中心的主體的建設，機關必須為利潤中心提供服務。這就是說，將來，利潤中心就是將項目的利潤作為基礎的決策主體，這個就是項目的CEO。任總的觀點-45-利潤中心指向這些問題：業(yè)務部門缺少利潤意識和能力，價格提不起，成本下不去，利潤上不來；只有一號位操心，各部門只管伸手要錢要資源，花起來不心疼不算賬；利潤鏈條上各部門彼此割裂，利潤到處跑冒滴漏，卻無人為利潤總體負責；公司全靠最高層驅動，各部門被推著走，上面疲累不堪，下面麻木不仁；定目標、任務時，業(yè)務部門和老板博弈嚴重，宮心計讓老板無比心累；員工缺少利潤意識，不主動節(jié)約降本，無節(jié)制消耗資源，大量利潤被吞噬；薪酬不與利潤掛鉤，造成員工渾水摸魚，經(jīng)理盲目加人，公司人浮于事；-46-華為利潤中心發(fā)展歷程緣起華為7大片區(qū)、100多個代表處都是收入中心，慢慢就暴露出很多弊端：沒有授權，區(qū)域做不了決策，總部拍腦袋；只需要對訂貨和收入指標負責，不對利潤負責，動作變形2006前建設期逐步落實總部從管控中心向支持、服務、監(jiān)控中心的轉移。建立前端對后端的牽引能力。制訂從中央集中管控到具體作戰(zhàn)權力授予基層作戰(zhàn)組織的轉變計劃并執(zhí)行，保證指揮所建到聽到炮聲的地方。成功幫助各級組織轉變?yōu)楹线m的利潤中心。2007-2010優(yōu)化期逐步推進機關資源化，資源市場化，對機關的各項服務進行定價，建立戰(zhàn)略預備隊、重裝旅、項目管理資源池等，將人工等成本納入項目結算中；對全球各區(qū)域、產(chǎn)品線實行差異化吃水線和考核，逐漸轉向以SP為主輪的預算管理2010至今-47-華為利潤中心的特點：5大擰巴全部是人為利潤中心，產(chǎn)銷互擰定位擰巴利潤中心之間相互纏繞，矩陣交織，你中有我，我中有你，縱橫互擰組織擰巴運營、財務、HR規(guī)則互擰，相互制衡規(guī)則擰巴目標、計劃、經(jīng)營分析互擰，榨干水分，挖掘真因，驅動全力運營擰巴雙掛獎金，相互平衡，驅動員工平衡經(jīng)營，全力以赴激勵擰巴各治理機構權責清晰、責任聚焦,但又分權制衡,使權力在閉合中循環(huán),在循環(huán)中科學更替。-48-華為利潤中心的特點：舉例——運營擰巴產(chǎn)品線代表處 項目激進“目標定高一些！”保守“目標還是定低點”產(chǎn)品線總裁項目經(jīng)理代表處代表?多元計劃，激進和保守的兩方相互牽制，使得目標、計劃更加準確。?縱橫兩方從各自的角度進行全局統(tǒng)籌，對矩陣管理下屬交互用力，使之不敢懈怠。?縱橫兩方進行多視角的經(jīng)營分析，挖掘業(yè)績根因，找準問題所在，從而更能推進業(yè)績目標實現(xiàn)。-49-責任中心的交易機制：機關資源化，資源市場化代表處成為利潤中心，與之擰在一起的產(chǎn)品線也定位為利潤中心，為產(chǎn)品的整體市場表現(xiàn)負責，這就是華為獨特的雙利潤中心模式。這兩類利潤中心和后方職能平臺形成內(nèi)部市場交易機制，前線是需求方，后方是供給方，前線有錢沒資源，需要炮火就呼喚炮火，后方有資源沒錢，需要給前線提供炮火，二者就形成內(nèi)部交易機制：前端聽得見炮火的組織向資源部門呼喚炮火，資源部門負責提供合格的資源，作戰(zhàn)完成后，向作戰(zhàn)項目完成炮火的成本結算，實現(xiàn)“一線組織有錢沒人、資源部門有人沒錢”的擰麻花機制，達到市場前端的壓力無依賴地向公司中后臺部門傳遞-50-責任中心的交易機制：——人工費結算代表處 產(chǎn)品線A項目A主導項目經(jīng)理AR產(chǎn)品收入人工收入收入利潤參與產(chǎn)品經(jīng)理SR?去掙收入：機關的辦法是什么？幫代表處打這個大項目，不行去幾個人，就把這些錢分回來了，這樣代表處多要的工時在分配的時候也扣回來了。?指標互鎖：產(chǎn)品線重點考核產(chǎn)品收入，產(chǎn)品線總裁去幫助項目做成了，不僅本產(chǎn)品線收入增加了，產(chǎn)品線總裁本人的人工成本也分攤到項目里去了為什么華為產(chǎn)品線積極去區(qū)域打單？平臺大佬怎樣才會積極地下一線？-51-責任中心的交易機制：產(chǎn)品成本結算，前后劃斷，實現(xiàn)責權利清晰一線 機關購買“炮彈”CIF（要貨成本）供應公司確定性成本，公司統(tǒng)一海關前的到岸價，由定價中心計算，不允許加價。當?shù)夭淮_定性成本，代表處定價CIF利潤，不歸機關，扣除機關應允許的平均薪酬和獎金后，作為全球的共享利潤，全體員工二次分配項目利潤，是公司利潤的源泉。其中一部分作為貢獻利潤，和一線的薪酬包掛鉤形成內(nèi)部市場后方（產(chǎn)品線）以這個價格，向前方（區(qū)域）供貨，前后方都成為利潤中心。前方的利潤=售價-CIF成本，它就會維護價格，至少不會降價。后方的利潤=CIF成本-實際成本，因為隨著規(guī)模和熟練性等提高，實際成本會下降，后方就有了利潤，成本降得越多，利潤越多。老板就可以很清楚地界定各方責任，不用再頭痛。-52-責任中心VS阿米巴：責任中心更適合中國企業(yè)，更落地?利潤中心無需?阿米巴需要是否要從結構上劃??？01 02 03 04?利潤中心無需?阿米巴需要是否采取內(nèi)部加價式結算？?利潤中心無需?阿米巴需要是否另搞一套經(jīng)營會計等管理體系？?利潤中心無需?阿米巴需要是否需要強力改造文化？-53-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——銷服流程再造責任定好位以后，但銷售項目運作效率仍然不高，項目推進仍然磕磕絆絆，怎么辦？華為發(fā)現(xiàn)，原來是銷售流程支離破碎，都是靠土經(jīng)驗在支撐，沒有統(tǒng)一端到端拉通，于是決定流程再造。2007年10月，華為聘請埃森哲開始了LTC流程1.0建設，其核心是建立以CC3（鐵三角）

為核心的面向客戶的運作體系，讓財務更健康（利潤、收入、現(xiàn)金流）、客戶更滿意、工作更高效，簡化各種評審界面，強化綜合授權，支撐決策前移。LTC不僅僅是流程，更是一個運營系統(tǒng)，一個業(yè)務操作系統(tǒng)。-54-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——新一輪流程建設，形成流程地圖LTC流程解決了銷售項目的運作問題，華為在此之后又接連上了MTL、ITR流程，形成了面向客戶的端到端運作流程體系，大大提升了各類運作項目的效率，為項目化運作打下了堅實的基礎。至此，華為的流程體系基本成熟。左圖展示的是2B類流程，后來隨著消費者BG的壯大，逐漸增加了渠道管理等幾個一級流程。-55-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——項目管理升級《華為基本法》指出：“項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式?！表椖抗芾?.0：項目管理專業(yè)化。?華為從2008開始，成立PMO組織并發(fā)布項目管理流程，發(fā)展任職、建設專業(yè)交付能力，項目交付為王。項目管理2.0：向以項目為中心轉變的體系化。?從2013開始，建立起公司層面的項目管理文化、制度（授權、資源買賣、預算機制、項目型組織、任職標準等），正式確立以項目為中心的建設思路。項目管理3.0：“主動改進”的項目管理數(shù)字化。?從2016起，進行ISDP推廣，實現(xiàn)項目管理數(shù)字化轉型，業(yè)務可視、管理高效，使能項目經(jīng)理成為CEO，項目管理模式創(chuàng)新。項目管理4.0：賦能行業(yè)的項目管理服務化。?從2020開始，以項目管理驅動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，建立6力6維+HEROS模型（如圖1），使能項目經(jīng)理成為商業(yè)精英，為產(chǎn)業(yè)賦能的價值交付。-56-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——“以項目為中心”的業(yè)務運作模式?一套相對完整的管理體系，包括政策、規(guī)則、流程、方法和IT工具平臺、組織運作和評價等要素。這些要素在項目管理實踐中集成應用，并通過一套三層的管控機制，有效開展項目、項目群和項目組合管理，實現(xiàn)商業(yè)價值。模式-57-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——產(chǎn)品線進一步升級公司由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型，這就要求產(chǎn)品線進行組合，形成綜合的解決方案。體現(xiàn)在組織結構上，原來的產(chǎn)品線不斷擴大，發(fā)展出多個子產(chǎn)品線，它們組合成面向特定客戶群體的解決方案，產(chǎn)品線于是升級為業(yè)務單元。-58-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——2010的組織架構2010年，華為進一步將按照客戶類型劃分為面向企業(yè)、運營商、消費者及其他業(yè)務：-59-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——事業(yè)部的反擊2011年，華為很多人提出要搞事業(yè)部制，因為不適應矩陣管理，覺得太復雜，但任正非從心底是反對事業(yè)部的，奈何內(nèi)部人不停地抱怨，加上埃森哲等咨詢公司的建議，任正非動搖了，華為開始采用事業(yè)部結構：-60-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——結果問題百出華為將原來大一統(tǒng)的研發(fā)打散（不包含預研性質的2012實驗室），歸入各BG，各BG從此功能齊全，形成閉環(huán)，就像阿里分成1+6+N一樣，成為真正的事業(yè)部，結果問題百出：第一，是核心業(yè)務的邊界越來越模糊。?所有的業(yè)務BG和SBG部門都有很強的擴張欲望，都向公司打申請報告，講故事，要投資，要資源，這就使得公司的資源被大大地分散了，還造成了企業(yè)BG的嚴重虧損。為此，華為不得不成立了財務投資管理平臺。第二，是各BG之間的開發(fā)資源不能共享，?產(chǎn)品的重復開發(fā)現(xiàn)象越演越烈。第三，是市場的主維度在組織和管理上被削弱，?幾大業(yè)務BG都試圖直接進入市場。這造成了區(qū)域之間的摩擦加劇，為了協(xié)調(diào)，不得不又成立片區(qū)聯(lián)席會議。任正非一看不對勁，2014年又趕緊調(diào)回了矩陣組織，才回歸正常。-61-階段4：強矩陣型組織階段（06-13）——為什么事業(yè)部會失??？華為組織已經(jīng)進化到了比較高級的二維矩陣階段，再退回一維的事業(yè)部，這是開倒車，效能自然大幅下降，因此需要糾正。華為首席管理顧問黃衛(wèi)偉說得非常明白：華為的客戶是集中的，技術是共享性很強的，所以，設置事業(yè)部、按研產(chǎn)銷劃開以后，就等于把客戶資源割裂了，把研發(fā)的技術體系割裂了，這樣華為的優(yōu)勢就沒有了。對外方面，如果多個事業(yè)部面向同樣的客戶比如跨國運營商和國內(nèi)運營商銷售，客戶會問：誰代表華為呢？另外，客戶要的是解決方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？如果在事業(yè)部制下，移動只提供無線的方案，固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案，業(yè)務軟件只提供軟件的方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？因為華為的戰(zhàn)略是聚焦的，所以事業(yè)部制這個體制、這個組織模式在華為的核心業(yè)務領域，是基本上被否定的。-62-階段5：平臺型組織（14至今）——2014年的兩大關鍵調(diào)整至此，華為確定了基于“客戶-產(chǎn)品-區(qū)域”的三維矩陣式組織，三個橫向維度矩陣貫穿各個職能條線，同時它們之間也彼此貫穿交織。三維使得組織立體起來，成為一種新的形態(tài)：平臺型組織。2014年，華為組織有兩大關鍵調(diào)整：一是在市場體系中重新確立了區(qū)域作為主維度?原來的企業(yè)業(yè)務和終端業(yè)務都把自己的銷售組織伸到了區(qū)域，導致了區(qū)域市場的內(nèi)部沖突增大，因為每一個銷售組織都有各自的人員配置、激勵方案、考核方案和辦公條件，馬上差別就出來了，這個越是在市場一線，矛盾就越大，所以2014年的組織結構調(diào)整重新確立了區(qū)域作為主維度的市場體系的部門設置原則。同時優(yōu)化了區(qū)域組織，加大、加快向一線組織授權。二是除了終端BG以外，BG下的研發(fā)組織重新歸到了產(chǎn)品與解決方案體系?大研發(fā)平臺重新出現(xiàn)，產(chǎn)品線的研發(fā)功能統(tǒng)一歸攏大平臺，但是產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品定義仍然接受BG的領導。BG剩下的主要是面向客戶群的整合marketing功能。這個整合marketing可以理解為客戶群經(jīng)營，包括前端的市場/客戶洞察，以客戶為中心進行產(chǎn)品和解決方案的規(guī)劃/定義，中端的客戶分類分級管理（例如大T系統(tǒng)部、行業(yè)客戶）、產(chǎn)品與解決方案上市、行銷的管理和支撐，后端的產(chǎn)品生命周期管理）。BG是經(jīng)營組織，可以理解為產(chǎn)品與解決方案的甲方，產(chǎn)品的最終決策由它們拍板，而產(chǎn)品與解決方案更多是按照它們的要求把產(chǎn)品和解決方案做出來，CBG更是直接管理產(chǎn)品線。-63-階段5：平臺型組織（14至今）——確立平臺型組織產(chǎn)品線 產(chǎn)品線 開發(fā)部 產(chǎn)品線代表處 系統(tǒng)部鐵三角 鐵三角PDT PDT產(chǎn)品線 產(chǎn)品線代表處辦事處PDT車BU前臺 體系中臺后臺平臺型組織是個時髦的概念，但它并沒有公認的定義和標準，一般認為，平臺組織應該存在大量敏捷的小前臺，就像向四面八方伸出一條條觸手，靈敏地捕捉市場機會，提供解決方案，滿足客戶需求；平臺組織還需要擁有強大的中臺，對前臺進行管控、賦能和提供資源，支撐前臺敏捷行動；至于職能部門，則成為后臺，對整個組織進行管控和支撐。-64-階段5：平臺型組織（14至今）——平臺組織1.0（15-19）華為2015年確定了三位矩陣平臺型組織結構以后，此后幾年的組織總體框架保持穩(wěn)定，基本沒有大的變化，主要是一些局部微調(diào)：?2016年，職能平臺中的“工程稽查”部門被撤銷，主要并入“道德遵從”部門；?2017年，云業(yè)務部門CloudBU升為一級部門；?2018年，正式撤銷片區(qū)聯(lián)席會議，并成立總干部部。-65-階段5：平臺型組織（14至今）——平臺組織1.0（15-19）項目管理持續(xù)升級：?對于各類項目，華為一直推進組織級項目管理OPM，從2016起，進入項目管理3.0階段，“主動改進”的項目管理數(shù)字化，進行ISDP（集成交付作業(yè)平臺）推廣，實現(xiàn)項目管理數(shù)字化轉型，業(yè)務可視、管理高效，使能項目經(jīng)理成為CEO。相比之下，很多公司的項目管理遠遠達不到華為這樣的水平，前臺項目運作起來問題百出。責任中心持續(xù)精益化：?伴隨項目管理的升級，華為的責任中心進一步劃小到項目層面，項目建立四算，項目經(jīng)理擁有預算，從此才真正成為項目經(jīng)理。他手握預算大權，但是手下卻無資源，需要向后方平臺購買資源。后方平臺擁有資源，但是卻無預算，需要把資源賣給項目才能換錢。這樣，后方和前線就真正建立了內(nèi)部客戶關系，后方會真正開始支援前線，項目再也不像以往那樣求爺爺告奶奶爭取后方支援了。很多公司一方面嘴上說著要讓項目擁有決策權，一方面卻不愿意或者做不到下放預算權，項目經(jīng)理手中沒有權力，卻還要承擔項目的總體責任，天天呼喚炮火卻啥都呼喚不來，叫苦連天。資源市場化：?在平臺型組織中，資源需要動態(tài)調(diào)配，任正非強調(diào)：機關資源化，資源市場化，明確了資源按照市場邏輯進行配置。例如財務資源，項目使用了公司資本、占用了庫存等，都要按照一定利率計入成本；再例如人力資源，華為2014年成立了三大戰(zhàn)略預備隊：解決方案重裝旅、重大項目部、項目管理資源池，這三大戰(zhàn)略預備隊，對應銷售、解決方案和項目交付，正好構成支撐“班長的戰(zhàn)爭”的鐵三角專業(yè)隊伍，其中重裝旅是解決方案的戰(zhàn)略預備隊。把專家們像貨物一樣進行定價、上架，供前線項目挑選使用。這一點，是很多所謂的平臺型組織做不到的。薪酬包機制：?2014年起華為開始采用薪酬包管理，核心內(nèi)容是將薪酬與各級責任中心的經(jīng)營指標掛鉤，實現(xiàn)業(yè)務單元自我約束、自我激勵的管理機制。以往的薪酬管理都是中央集權，管理者沒有權，這是不對的。管理者“管人管事管平臺”，他工資都管不了，如何指揮得動下屬？薪酬成本不壓給他，他還會隨意加人、招差的人、不愿開人等，造成團隊逐漸平庸，因此必須把計劃、預算和薪酬的權限都授予他們，這樣才責權利匹配。事實證明，薪酬包能夠極大地激發(fā)組織活力，阿里等紛紛跟進。而很多所謂的平臺型組織，卻無法做到這一點，因為薪酬包的前提是“算好賬”，很多公司無法做到精細化核算，只好搞大鍋飯。-66-階段5：平臺型組織（14至今）——平臺2.0階段（2019-現(xiàn)在）2019年，華為消費者BG實施

“軍團作戰(zhàn)”，自主改革，

在組織設計和薪酬分配的邊界內(nèi)，放開做實驗。同時，2B、2C的區(qū)域組織正式分開運作。以前，2C的銷售和2B的銷售混在一起，實際上這二者有很大區(qū)別，現(xiàn)在終于分開。CBG變得更像一個獨立事業(yè)部，研銷齊全。-67-階段5：平臺型組織（14至今）——平臺2.0階段（2019-現(xiàn)在）2020年，更進一步，一是運營商BG和企業(yè)BG強化整合，成立ICT基礎設施管理委員會，集中精力把管道聯(lián)接業(yè)務做成世界戰(zhàn)略高地，二是成立消費者管委會，同時也成立了車BU，并納入消費者業(yè)務版圖；總部職能中，marketing正式下放到各個BG。-68-階段5：平臺型組織（14至今）——平臺2.0階段（2019-現(xiàn)在）從2021年到現(xiàn)在，華為在這個平臺的基礎上實現(xiàn)了組織結構的新的演化華為延伸出了6大業(yè)務平臺：除3大BG外，從產(chǎn)品解決方案中延伸出來云計算BU和車聯(lián)網(wǎng)BU，消費者BG也更名為終端BG。同時，數(shù)字能源也比原來有了進一步的擴展。軍團，作為探索新業(yè)務、加速5G應用落地的先遣隊。軍團麻雀雖小五臟俱全，在任正非的定位中，軍團包括了研究、開發(fā)和制造，實行營銷、銷售和服務一體化。軍團的人數(shù)并不多，最大的煤礦軍團只有300多人，新成立的軍團只有100多人。軍團可以看作是項目型前臺組織的升級，它的周期更長、規(guī)模更大、目標更加綜合，任務更重，有人甚至將之定位為“任務型組織”，說是一種巨大的組織創(chuàng)新。但客觀看，軍團實質是一股股小分隊，說是巨大的創(chuàng)新有些過，它可以算是一種新型前臺，是大平臺孵化新業(yè)務、加速技術落地應用的載體。-69-階段5：平臺型組織（14至今）——平臺2.0階段（2019-現(xiàn)在）2022年，華為的組織進一步邁向前沿：公司戰(zhàn)略部被合并到新成立的戰(zhàn)略研究院中，原因是需要進一步邁向科學前沿進行未來技術方向的洞察，達到20光年之外，常規(guī)的戰(zhàn)略方法論已不再奏效。GTS也作為利潤中心被單列出來，華為還成立了科學家委員會、咨詢委員會，鼓勵科學家胡說九道，開放探索。在治理層面，華為強化了監(jiān)事會，監(jiān)事會基本上與董事會并駕齊驅。-70-平臺型組織，華為大不同?僅僅是將組織結構倒過來畫，總部做后臺，研發(fā)、供應鏈等部門做中臺，銷售做前臺，就覺得自己已經(jīng)是平臺型組織了，更多的公司不在流程、項目管理等基礎體系上下功夫，前臺作戰(zhàn)沒有章法，也無法有效呼喚到后方炮火，中后臺沒有能力和資源，對前臺只會管控不會賦能，即使連阿里都是如此；?還有一些企業(yè)，跟風學習阿里搞中臺，把公共業(yè)務和數(shù)據(jù)等集中，以行政方式做平臺，結果既不能賦能又十分僵化。一般公司搞平臺 形成基礎：1.華為的平臺組織由三維矩陣發(fā)展而來，每個縱向職能都能實現(xiàn)縱向打穿，直插前臺，提供支援；每個橫向維度，都能全域拉通，端到端運作，有效指揮前臺集成作戰(zhàn)。而很多偽平臺型組織，其實還是事業(yè)部或者職能型組織，沒有經(jīng)歷過矩陣的淬煉，不能打穿和拉通，無法有效支撐前臺運作。平臺架構：1.華為并沒有明確、集中的中臺，因為這一概念本來就無法統(tǒng)一。對公司整體而言，如果劃分前中后臺的話，區(qū)域是前臺，研發(fā)供應鏈等是中臺，職能部門是后臺。但具體到區(qū)域而言，代表處鐵三角是前臺，解決方案重裝旅、項目管理資源池是中臺，區(qū)域機關是后臺。前中后臺是個相對概念。阿里那種設置一個實體中臺或者將中臺功能集中起來的做法，證明是行不通的，中臺不應該也做不到統(tǒng)一。2.華為的中臺是分布式的，分專業(yè)的，對銷售項目而言，產(chǎn)品線是中臺，重裝旅、資源池是中臺，甚至區(qū)域采購、財經(jīng)也是中臺，只要能提供資源和能力。相反，前臺是比較綜合的，它們需要完成端到端的流程，集成作戰(zhàn)，因此必須十分綜合。但這種綜合，是建立在中臺賦能的基礎上，各種資源和能力為它所用，使它看起來很綜合很完整，但是并不為它所有，用完之后就解散。運作機制：1.華為平臺型組織運作建立在以項目為中心的流程化運作上，整體十分高效。項目管理分級運作，從高到低分為項目組合、項目集和項目，并在各級組織建立PMO，總部建立PMCoE，組織級項目運作有條不紊。流程方面，除了2B領域流程外，還針對2C業(yè)務增加了相應流程，流程管理的成熟度持續(xù)提升，成為高效的業(yè)務操作系統(tǒng)。經(jīng)營管理方面，計劃預算等持續(xù)精益化，不斷劃小經(jīng)營單元顆粒度，前臺和中后臺形成資源市場化買賣的關系，提高資源配置的效率。相比之下，很多偽平臺沒有這樣高明的機制，前臺運作十分吃力。-71-總結：華為組織進化三大特點：1、進化的原點：核心能力?BG/BU應用 ?各區(qū)域?ICT：產(chǎn)品與解決方案?非ICT：產(chǎn)品線開發(fā)?2012實驗室?海思預研?華為的組織建設都是圍繞核心能力，所有的組織建設動作，必須指向核心能力。?華為首席管理科學家黃衛(wèi)偉認為，華為的平臺組織，是建立在核心能力的組織結構設計原則之上的。這在西方的組織理論中很少討論，卻是華為在實踐中走出來的一條非常成功的組織模式之路。?核心能力相當于競爭力的根，處于組織的最底層。華為的核心能力是技術+客戶，但最關鍵的還是技術，高科技行業(yè)必須技術領先，沒有技術，再會以客戶為中心都沒用，只會被詬病為組裝廠。華為在核心能力的基礎上形成了核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品之上才是業(yè)務單元。華為核心能力的底座是2012研究平臺和海思芯片的開發(fā)平臺，然后是產(chǎn)品與解決方案及其核心產(chǎn)品的8大產(chǎn)品線，它們都是面向更代表下一代的、未來的主導產(chǎn)品的開發(fā)。在此基礎上，華為的BG和BU采用的是其核心技術和核心產(chǎn)品，來構造它的解決方案。這樣一個體系使得企業(yè)在核心能力和核心產(chǎn)品上具有同等規(guī)模的企業(yè)所不具有的優(yōu)勢。例如華為手機，總是要比其他手機，包括蘋果，更有技術含量，更有競爭力。-72-總結：華為組織進化三大特點：2、進化的主線：升維零維組織（點）?創(chuàng)始人或團隊一維組織（線）?縱向：直線/職能型?橫向：事業(yè)部二維組織（面）?矩陣組織：弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣三維組織（體）?平臺型組織?網(wǎng)絡型組織-73-總結：華為組織進化三大特點：2、進化的主線：升維（續(xù)）升維的好處是顯而易見的，維度越多，組織就越緊實，越敏捷。矩陣組織存在縱橫兩個維度，就比單純一個維度更堅韌，更靈活；立體平臺組織存在三個維度，就比矩陣更穩(wěn)固，更敏捷。華為升維這條路比較獨特，前面我們說過，它在從職能型組織升級的時候，選擇了矩陣組織這個方向，而絕大多數(shù)公司，會選擇事業(yè)部，從縱到橫，從一個極端到另外一個極端，結果發(fā)現(xiàn)自家組織困在事業(yè)部這種形態(tài)，很難再進化到平臺型組織，即使進化了，也往往是偽平臺。為何？因為缺少矩陣二維組織的淬煉，對前臺往往只能單線支撐，十分脆弱，而綜合化的前臺需要多線支撐才能很好地運作，道理很明顯，低維是無法運行高維的。舉個例子，阿里這樣的公司打造平臺也遭遇了失敗，中臺建設多年無果，不得不拆了中臺退回1+6+N的事業(yè)部形態(tài)，原因就在于阿里沒有經(jīng)過矩陣組織的歷練，流程等管理體系也缺失，無法玩轉平臺組織。-74-總結：華為組織進化三大特點：3、進化的方向：活力企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，任總很早就思考這個問題，他的答案就是組織活力。任總多管齊下，高度流程化下的項目運作+責任中心模式下的劃小核算+分灶吃飯的薪酬包等機制就有力地激活了各級組織。例如劃小核算，華為的劃小不是物理上劃小，將組織分拆了事，而是化學上劃小，細化核算單元，各責任中心實現(xiàn)內(nèi)部市場，對資源進行買賣，前方呼喚炮火，就要為炮火付費，后方提供炮火，也要收取費用，雙方都為了自家效益，而精打細算，前線能用手榴彈的，絕不會呼喚導彈，后方會像客戶一樣拼命服務好前線，確保自家資源適銷對路，市場壓力就無依賴地傳遞到了后方，組織就充分激活了。華為在劃小的同時，仍然具備大兵團作戰(zhàn)的規(guī)模優(yōu)勢，因為組織并沒有從物理結構上劃小。華為績效進化論03-76-華為績效管理總體分為5個階段：階段1：人事考核?96-98年，“德勤能績”粗線條階段2：績效考核?98-02年，KPI模式階段3：績效管理?03-08，PBC+BSC，個人+組織績效階段4：戰(zhàn)略性績效管理?納入戰(zhàn)略的績效管理，流程/組織/薪酬/機制齊頭并進階段5：敏捷績效管理?BSC簡化、考核方式簡化、三個泡泡、部分采用OKR-77-階段1：人事考核（96-98）之前的華為一直沒有考核。95年華為已經(jīng)是營收10億，人數(shù)1000+的公司了，任正非經(jīng)常收到很多人的升職加薪申請。早期員工少的時候，他對每個人都很熟悉，也很清楚誰能加薪誰不能加薪，但是隨著人數(shù)超過1000，他很多人都不認識了，因此面對這些升職加薪申請時，他皺起了眉頭。他告訴HRD張建國，需要建立一套評價規(guī)則，于是張建國搞起了“德勤能績”考核。這種方式比較粗線條，所有崗位都一樣，未針對每個崗位設計相應的考核指標，也未要求被考核者必須溝通、承諾。華為當期更多的是運用企業(yè)文化來進行團隊和員工管理，因此考核僅僅起到補充的作用。-78-階段2：績效考核（98-02）華為分別請了彭劍鋒、美世公司做績效管理咨詢，開始采用KPI（關鍵績效指標）的概念，針對崗位的具體職責來量化目標，將目標階段化，形成對崗位評價的基礎。總部機關嘗試擬制各崗位的KPI指標和模板，駐外辦事處照模板微調(diào)后使用。但是，KPI模式存在不少缺點：1、過于強調(diào)量化，選擇的多是財務類指標，對于一些定性但是很重要的戰(zhàn)略性指標有所遺漏，對于態(tài)度、能力等指標也不兼容。KPI對于工作確定性很強的部門很有效，但對于工作不確定性很大的部門，如預研和基礎研究部門，這些部門很難把當年的工作結果確定化，因此很難在這些部門設計KPI指標。2、KPI強調(diào)扣分，導致多做多錯；3、KPI強調(diào)選取關鍵指標，但是指標生成沒有框架，指標選多選少沒有定數(shù)，隨意性比較強，方法論上不是很完善，導致管理者們在應用時是什么能量化就選什么，想到什么選什么，久而久之，就走偏了。華為KPI的開發(fā)比較粗糙，融合在崗位說明書中，往往是總部職能人員對照崗位職責，相應提煉幾項KPI，沒有嚴謹?shù)姆椒ㄕ摚瑳]有評審，也沒有和公司目標、其他崗位的對齊過程，KPI質量可想而知。02年華為遭遇冬天，公司出現(xiàn)首次虧損，HR卻告訴任總還要發(fā)大筆獎金，任總認為這很不合理，于是要求對績效考核進一步優(yōu)化，華為由此開始了組織績效和獎金包管理。-79-階段3：績效管理（03-08）——引入PBC華為引入IBM的PBC，將KPI的設計結構化。PBC最初的結構是WET：win,execution,team，2008年IBM為華為進行ILD咨詢時，將之調(diào)整為如下結構：-80-階段3：績效管理（03-08）——對PBC的持續(xù)優(yōu)化-81-階段3：績效管理（03-08）——發(fā)明組織績效PBC并沒有組織績效的概念，它歸根結底是個人績效，但是只見樹木不見森林是不合理的，大河有水小河滿，先組織后個人才是正理。為此，華為發(fā)明了組織績效，開始對高層和一級部門/產(chǎn)品線，進行組織績效考核。同時，華為還發(fā)明了獎金包，將員工的獎金打包起來和組織效益掛鉤，實現(xiàn)聯(lián)動，從而堵上02年公司虧損還要大發(fā)獎金的漏洞。03年起，華為首先從國內(nèi)營銷部、無線產(chǎn)品線等10個部門開始進行組織績效考核，制訂了考核表目標值出現(xiàn)“持平/達標/挑戰(zhàn)”三項，就有力地避免了之前只扣分的弊端，并且使目標值可以定得更加準確。但是組織績效KPI的設計仍然缺少結構化，華為仍然在尋找新的方法。-82-階段3：績效管理（03-08）——引入BSC2000年開始，BSC平衡計分卡開始在中國流行，它將戰(zhàn)略可視化，形成戰(zhàn)略地圖，并轉化為財務指標、客戶指標、內(nèi)部運營指標和學習與發(fā)展指標，特別適用于組織績效設計。于是，華為開始采用平衡計分卡，對組織績效進行管理，在個人績效層面仍然采用PBC。-83-階段3：績效管理（03-08）——評述華為此時的績效管理架構基本定型，出現(xiàn)了組織與個人績效，并且實現(xiàn)了從最初的目標設置到過程的執(zhí)行監(jiān)控、結果的運用的完整績效管理循環(huán)，只是在績效指標設計，特別是組織績效指標設計上，還不完善，和戰(zhàn)略的關聯(lián)并不明顯，和計劃、預算也沒有打通，仍然沒有上升到戰(zhàn)略性績效管理層次。戰(zhàn)略計劃預算-84-階段4：戰(zhàn)略性績效管理BSC本身能描述戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉化成一張簡單的戰(zhàn)略地圖，但這還遠遠不夠，不夠詳細深入，也不夠準確前瞻，隨著華為逐漸從追隨者變成引領者，以前是摸著愛立信諾基亞等石頭過河，現(xiàn)在進入無人區(qū)，需要自己主動抬頭看路，因此戰(zhàn)略重要性愈發(fā)凸顯。2009年以3000萬美元從IBM引入BLM模型(業(yè)務領先模型,BusinessLeadershipModel)，開始系統(tǒng)規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃，2012年更是引進DSTE流程，對戰(zhàn)略管理全程進行系統(tǒng)的管理。-85-階段4：戰(zhàn)略性績效管理——績效目標與戰(zhàn)略緊密關聯(lián)-86-階段4：戰(zhàn)略性績效管理——組織績效管理納入大運營管理框架組織績效和前端的計劃、預算進一步緊密結合，形成面向機會的管理閉環(huán)，使得整個組織更加面向機會，面向增量，外部壓力無依賴地傳遞到內(nèi)部，整個組織充分激活。而時下很多公司都在搞增量績效模式，言必稱增量，可是它們的績效管理和計劃、預算脫節(jié)，孤島化運作，很多前臺部門連增量在哪里都不知道，后臺連硝煙味都聞不到，又何談增量呢？-87-階段4：戰(zhàn)略性績效管理——精益化1：流程績效績效不僅沿著組織維度向下層層分解，還沿著流程維度分解，形成流程績效，這是很多公司未曾想過的做法。一般公司：?例如基站安裝，正常的邏輯是：解決方案經(jīng)理簽了合同后，交付經(jīng)理基于這個合同采購，然后重新分包，再逐一進行檢測，最后建完了客戶驗收，驗收以后回款。如果設計績效，就是分段制訂KPI。但是華為不這么想，華為制訂了一個非常奇葩的考核指標，叫做四大彈性費用占銷售收入的比例。四大彈性費用分別是庫存管理費用、應收管理費用、物流倉儲費用、銷售管理費用，這四大彈性費用占整個銷售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通過4年的優(yōu)化，這個數(shù)字變成了6.8%，擠出了5.2%的利潤。華為?原來的方式就是解決方案經(jīng)理簽了合同后，他就不管了，但現(xiàn)在是解決方案經(jīng)理必須針對所有基站精準的經(jīng)緯度，然后把精準的經(jīng)緯度的BOM清單以及整個安裝的流程講得清清楚楚。供應鏈采購的時候，會針對所有的經(jīng)緯度去測算應該采購什么，同時也會針對這6個月的周期去逐步進行打包采購，可以精準的從公司總部直接投遞到精準的點，去掉了中間的環(huán)節(jié)，從而節(jié)約大量的物流倉儲成本。這些人原來是獨立的，各自成端一段KPI，現(xiàn)在華為將這4個人構建成一個虛擬組織，用這個指標要考核他們整體，費用節(jié)約和4個人的獎金包掛鉤。這樣一來，就極大地調(diào)動了他們的積極性，整個流程也更加高效了。可以從中學到什么呢？首先是沿著流程去分解績效，特別是端到端流程要設計總體績效，往下分解到二級流程，也可以設計針對此段的績效，你想提升流程的績效，就要設計整段的KPI。其次，如果是分散的流程，可以采取打包的方式組合起來，并設置獎金包等激勵方式，可能會收到意想不到的效果。-88-階段4：戰(zhàn)略性績效管理——精益化2：組織協(xié)同互鎖首先要把一元化的計劃變成多元化的計劃，這是向美國軍隊學習的。美國指揮部雖然有作戰(zhàn)權力，但是沒有兵種資源，而兵種資源中心又沒有作戰(zhàn)權。BG區(qū)域 代表處激進“我的產(chǎn)品肯定好賣！”保守“目標還是定低點”后方BG和產(chǎn)品線是資源中心，可以看到更多的機會，銷售計劃應該趨于激進，它們積極推廣自己的產(chǎn)品，不用關心項目利潤。而區(qū)域以利潤為中心，銷售計劃應該偏保守，它們是怕扎進去以后血本無歸的。在激進與保守之間找到了一個平衡點，回過頭來再看，這樣就會促進我們產(chǎn)品體系質量的進一步改進。大家需要慢慢去理解這個細節(jié)。兵種戰(zhàn)區(qū) 海豹突擊隊養(yǎng)兵用兵群眾斗群眾，領導更輕松?！握?89-階段4：戰(zhàn)略性績效管理——化解博弈，消除老板被架空風險博弈會場我們面臨的挑戰(zhàn)太大，我們需要新的成本壓縮計劃，這需要1,000萬美元的追加投資?！薄凹词箻酚^地說——非常非常樂觀地說——我們的收入最多也只能增長6%?！焙暧^經(jīng)濟的走勢依然強勁，GDP預計將持續(xù)增長，你們隱瞞了自己的能力，我過去也曾做過?！彼麜猿终f，“現(xiàn)在可不應該這么干了?！睍罂偛磕菐图一锵氚盐覀兊脑鲩L目標定到12%，而我們只答應了他們9%！”他們高興地大喊，“感謝上帝，這回可躲過了槍子兒！那幫渾蛋只報個6%就想了事。你看到他們把收入藏到哪里了嗎？我們最終還是讓他們報了9%，但只要有了這9%，加上其他部門的增長，我們也算差不多了。事業(yè)部 總部?最小化自己的風險，最大化自己的紅包?有關哪些重要事情需要去做、如何去做的問題很少提及，甚至根本沒有進行認真討論。沒有人圍繞目標去找業(yè)務路徑和資源路徑，全部精力都聚焦在討價還價上了。問題?目標與激勵掛鉤過強，也容易導致問題?雙方信息不對等，低質量博弈分析韋爾奇描述的博弈場景-90-階段4：戰(zhàn)略性績效管理——精益化3：責任中心更加精細化運營?我們要逐步構建起資源買賣的交易模式，前線調(diào)動資源，后方根據(jù)項目預算提供資源并進行結算。?制訂CIF內(nèi)部要貨價格，機關以此向一線輸送炮彈。?機關成立重大項目資源池、重裝旅、戰(zhàn)略預備隊等，為一線提供