戰(zhàn)略管理-1課件VIP

06一月2024戰(zhàn)略管理-1主要參考書波特《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》伊丹敬之《新的經(jīng)營戰(zhàn)略》普蕾赫萊德、哈默《競爭大未來》巴尼《獲得與保持競爭優(yōu)勢》薩羅納、謝帕德和波多尼著《戰(zhàn)略管理》王迎軍、柳茂平《戰(zhàn)略管理》

要充分利用網(wǎng)上資源，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺灣的一些網(wǎng)站等。開篇案例——兩個商店的故事西爾斯早期的優(yōu)勢地位成立于1893年，通過郵購目錄提供各式各樣的商品。1906年，開辦了一家郵購工廠。1924年將郵購目錄方式引入現(xiàn)場零售，將大批量、多品種的商品庫存和以大規(guī)模郵購運(yùn)作和商場銷售為基礎(chǔ)的零售渠道結(jié)合起來。20世紀(jì)60-70年代，銷售額達(dá)到美國GDP的1％-2％，開始轉(zhuǎn)向銀行、投資、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入和崛起成立于1962年，當(dāng)時幾個折扣零售商被擠出商圈，生存下來的毛利率都很微薄，只有銷售收入的2％－3％。Wal－Mart卻開始成長，到80年代該行業(yè)的平均權(quán)益回報率為14％，Wal-Mart達(dá)到33％，1999年收入達(dá)到1670億美元，利潤54億。沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入和崛起地理戰(zhàn)略：將大型商場建在被其他人忽略的小城鎮(zhèn)。低價戰(zhàn)略：保持商品價格低于競爭對手，低價提供品牌商品，比專賣店低2％-4％很少促銷，廣告費用低（1.5％-2.1％）經(jīng)理自行定價。沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入和崛起技術(shù)戰(zhàn)略：將信息技術(shù)應(yīng)用于價格確定、商品供應(yīng)，乃至溝通、物流配送及供應(yīng)商關(guān)系。擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，能夠在店內(nèi)及供應(yīng)商、配送商網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行溝通和電子掃描。擁有自己的配送中心，通過“直接轉(zhuǎn)運(yùn)”系統(tǒng)控制持有成本和庫存成本。擁有自己的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。物流成本低（3.7％-4.8％）沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入和崛起產(chǎn)品戰(zhàn)略折扣店：降低成本——不做裝飾，不附加服務(wù)最低庫存——商店空間的10％（25％）自有品牌——比同類商品價格低26％人文關(guān)懷——提高顧客滿意度超級購物中心：一站式家庭購物將雜貨店商品與百貨公司一般商品集中在一起山姆會員店：以批發(fā)價格向顧客提供品牌商品，限制最小購買量。防御性戰(zhàn)略行為：創(chuàng)造過剩的能力本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科特征二、戰(zhàn)略的含義三、戰(zhàn)略的內(nèi)容四、波特的戰(zhàn)略觀一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科特征戰(zhàn)略管理是研究組織在對抗性環(huán)境中如何獲取成功的一門學(xué)問。現(xiàn)代的戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生于人們對企業(yè)戰(zhàn)略的研究，但其應(yīng)用范圍已經(jīng)廣及各種非營利組織?！皯?zhàn)略”一詞最早是一個軍事概念，戰(zhàn)略管理理論的主要構(gòu)成卻是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的知識。企業(yè)的超額收益戰(zhàn)略所謀取的成功，可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。一些后進(jìn)企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè),其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益。超額收益的幾種來源企業(yè)在一定范圍內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢

--由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定（如何及投入何種資源）企業(yè)所在的行業(yè)是高增長或高收益的區(qū)域或行業(yè)

--由創(chuàng)造價值的方向決定（滿足哪些顧客的需求）企業(yè)把握住了市場機(jī)會，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè)

--由創(chuàng)造價值的時機(jī)決定（何時進(jìn)入市場）隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。

注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。學(xué)科特點戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個人戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者學(xué)科特點（續(xù)）探索性:企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。實踐性:實踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。啟發(fā)性:戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者的理性決策思維，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。

沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗可資借鑒。錯誤的理論有時也能為自己找到“實證”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明（邏輯性）。戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。注意收集一些企業(yè)的翔實的資料，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論觀點對這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。戰(zhàn)略管理研究中的繁簡之度很難把握刪繁就簡：簡化才能捕捉住關(guān)鍵點抵近觀察：需要近距離觀察事物，注意細(xì)節(jié)，才能了解原因二、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略原本是一個軍事概念，是指為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而對軍事力量進(jìn)行的全局性部署和指揮。戰(zhàn)略這一概念之所以被眾多的企業(yè)管理者所接受，說明了戰(zhàn)爭與競爭這兩種人類社會有組織的對抗行為有許多相似之處。特別是軍事理論經(jīng)過幾千年的發(fā)展，已經(jīng)成為人類思想的巨大寶庫，不僅對于指導(dǎo)戰(zhàn)爭，而且對于各種經(jīng)濟(jì)社會活動有著重要的啟示意義。但對戰(zhàn)爭與企業(yè)競爭的相似程度，人們的看法還存在著分歧。為什么需要戰(zhàn)略思維一個組織機(jī)構(gòu)發(fā)展至一定規(guī)模和復(fù)雜程度時，就在保持其一致性和靈活方面出現(xiàn)困難。這就需要有一定的手段以確保組織機(jī)構(gòu)中的每一個人都與組織的基本目的保持某種聯(lián)系，否則，組織領(lǐng)導(dǎo)者就很容易沿著很久以前確定的方向盲目地前進(jìn)，而不顧其周圍環(huán)境或組織其它部分已發(fā)生的變化?！绹厍蛭锢韰f(xié)會發(fā)展規(guī)劃世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)是一個活動著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。

——羅文·吉布森例：王安公司的衰落1986年前后，王安公司達(dá)到了它的鼎盛時期，年收入達(dá)30億美元，在美國《幸福》雜志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，而在1992年，公司卻宣告破產(chǎn)。關(guān)于王安公司衰落的原因，人們從不同的角度（家族企業(yè)、管理方式、創(chuàng)新能力）進(jìn)行了研究。其中一個原因值得我們關(guān)注：在大型機(jī)時代，一家公司幾乎完成硬、軟件所有的生產(chǎn)，其完整的價值鏈就在一家公司內(nèi)部。但到了PC時代，完整的價值鏈擴(kuò)展到了產(chǎn)業(yè)范圍，需要許多家公司（尤其是硬、軟件公司之間的合作）的緊密聯(lián)盟來構(gòu)成。王安公司堅持生產(chǎn)不能與IBM兼容的產(chǎn)品，也沒有與其他大企業(yè)（如INTEL、微軟）結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例：企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變回憶一下20年前的一些流行觀點，如“短平快”、“上樹摘桃”，它們表達(dá)了對機(jī)會的渴望與追求，許多企業(yè)由于率先認(rèn)識到并不均等的機(jī)會而快速發(fā)展起來。今天的企業(yè)依然有發(fā)展的機(jī)會，但今天的機(jī)會與十幾年以前我國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中的機(jī)會有著本質(zhì)的不同。企業(yè)發(fā)展需要以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，而不是盲目地追從機(jī)會。企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系企業(yè)與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是：外部環(huán)境變化而企業(yè)沒有改變，企業(yè)變化而外部環(huán)境沒有改變，無論在哪種情況下，都有可能使企業(yè)與環(huán)境不相適應(yīng)，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入危機(jī)。對戰(zhàn)略的幾種解釋伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。歐斯特：戰(zhàn)略是一個企業(yè)有方向的進(jìn)化程序。戰(zhàn)略是一個企業(yè)競爭致勝的理論，是贏的邏輯。薩羅納等聲稱“戰(zhàn)略中最重要的要素可能是企業(yè)為達(dá)成其目標(biāo)所采用的邏輯，···邏輯包含企業(yè)為什么會成功的核心論據(jù)”戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭環(huán)境中，為創(chuàng)造價值和獲取價值而謀劃出的一個完整方案。價值和競爭是戰(zhàn)略思維的兩條相互交織在一起的主線。顧客價值與股東利益顧客支付意愿價格企業(yè)的成本：支付工資和供應(yīng)商供應(yīng)者的成本創(chuàng)造的整體價值顧客價值企業(yè)掌握的價值供應(yīng)者掌握的價值成功的戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來超額收益，也就是通常所說的股東利益最大化，左圖則說明，顧客價值（波特認(rèn)為是競爭優(yōu)勢的本質(zhì)）與股東所掌握的價值的關(guān)系。三、戰(zhàn)略的內(nèi)容明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，許多教科書把這五項內(nèi)容作為戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。Perspective（企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)）Position（定位，即產(chǎn)品/市場關(guān)系）Ploy（競爭獲勝的對策）Pattern（企業(yè)的行為模式）Plan（計劃）戰(zhàn)略與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)描述了企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，或稱“愿景”。對愿景的描述確能夠起到幾個積極作用：第一，這種陳述能夠澄清企業(yè)的目標(biāo)，降低人們?yōu)榛ハ嗝艿哪康墓ぷ鞯目赡苄?。第二，這種陳述能夠激發(fā)起組織成員的工作熱情，精神飽滿地投入工作。第三，愿景是企業(yè)對外部做出的承諾，這可能會對供應(yīng)商、顧客和員工產(chǎn)生積極的影響。愿景是戰(zhàn)略的一個組成部分，但不是最重要的，甚至不是必要的部分。定位與戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略的核心組成部分，但不是戰(zhàn)略的全部，如果沒有具體的行動方案，戰(zhàn)略定位就會變成一句口號。戰(zhàn)略定位不僅要選擇市場位置，同時要考慮企業(yè)的產(chǎn)品類別、特色和價格；不僅要考慮目標(biāo)顧客群是誰，還要考慮如何滿足目標(biāo)顧客群的需求，以及能否改變在供應(yīng)鏈上的位置。例：Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標(biāo)識而不是銷售人員提供信息居室模塊設(shè)計備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時服務(wù)Ikea公司活動體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計成本降低BMW公司的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略布局圖可以將競爭者在產(chǎn)業(yè)競爭各項要素上的表現(xiàn)在一張圖中醒目地描繪出來。BMW公司在1960年代初瀕臨破產(chǎn)，公司的兩個年輕人根據(jù)右圖找到了市場缺口，開發(fā)出專供喜歡駕車的年輕人駕駛的汽車。這個戰(zhàn)略定位為構(gòu)建產(chǎn)品的獨特性提供了基礎(chǔ)。速度價格有競爭力的產(chǎn)品戰(zhàn)略是在競爭中獲勝的對策戰(zhàn)略要回答的另一個問題是：企業(yè)需要打造出什么樣的競爭優(yōu)勢，用何種方式運(yùn)用這些競爭優(yōu)勢，才可能在競爭中獲勝。這些對策不僅要針對直接的競爭對手，也要針對著潛在的競爭對手；不僅要考慮如何創(chuàng)造價值，也要考慮如何獲取價值。戰(zhàn)略是對經(jīng)營模式的創(chuàng)新戰(zhàn)略要回答的一個重要問題是：企業(yè)如何不斷地對經(jīng)營模式進(jìn)行創(chuàng)新，以便提高效率，更好地滿足顧客的需要，直至改變市場的游戲規(guī)則（戰(zhàn)略創(chuàng)新）。經(jīng)營模式創(chuàng)新需要一個持續(xù)的實現(xiàn)過程，戰(zhàn)略必須能夠激發(fā)起員工的創(chuàng)造意識和行動有創(chuàng)新性的內(nèi)容有創(chuàng)新性的形式戰(zhàn)略是一種計劃戰(zhàn)略應(yīng)該是一個可操作的計劃，可操作性的三個主要特征是：邏輯關(guān)系清楚、有具體的行動和有資源保證。行動方案主要由企業(yè)內(nèi)部人士提出，從這個意義上講，戰(zhàn)略是“內(nèi)生”的，企業(yè)外部的咨詢機(jī)構(gòu)可以幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析，但卻很難幫助企業(yè)構(gòu)思出一組有創(chuàng)新性的、可操作的行動方案。成功戰(zhàn)略的特征成功戰(zhàn)略的特征（波特）要有一個獨特的價值取向有一個不同的為客戶設(shè)計的活動體系要做清楚的選擇、清楚的取舍各項價值活動，必須是能夠相互加以促進(jìn)的戰(zhàn)略具有一定的連續(xù)性，三到五年不變成功戰(zhàn)略的五力預(yù)見力——把預(yù)見融入戰(zhàn)略中滲透力——在組織中高層中樹立一致的戰(zhàn)略觀創(chuàng)造力——有創(chuàng)新的內(nèi)容和創(chuàng)新的形式執(zhí)行力——連續(xù)、可操作、有明確的責(zé)任分工挑戰(zhàn)力——戰(zhàn)略目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性四、波特的戰(zhàn)略觀戰(zhàn)略決策在許多方面都不同于一般業(yè)務(wù)決策，特別需要強(qiáng)調(diào)指出：改進(jìn)效率不是戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策要權(quán)衡取舍戰(zhàn)略要為發(fā)展設(shè)限戰(zhàn)略建立在獨特的活動上內(nèi)容取自波特“戰(zhàn)略是什么”一文改進(jìn)效率不是競爭戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。營運(yùn)效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。運(yùn)營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。

營運(yùn)效益的涵義營運(yùn)效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。營運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作（bestpractice）」，也就是你比競爭對手更會營運(yùn)。改善營運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達(dá)到最佳營運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（BusinessProcessReengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Bench-marketing）、學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization）等概念都是在改善營運(yùn)效益。但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競爭趨同。競爭趨同競爭趨同的結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它企業(yè)的產(chǎn)品有