企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法講義

企業(yè)本錢的最優(yōu)化管理與解決方法中央財經(jīng)大學(xué)財經(jīng)研究院王雍君院長/教授2024.08.21-22前言“任何問題都有解決方案，你的任務(wù)是準(zhǔn)確快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案〞管控本錢:要點1.4項根底工作本錢專案小組(跨職能小組)/鼓勵機制/本錢導(dǎo)向企業(yè)文化(零散個體行為導(dǎo)致的本錢)/授權(quán)財務(wù)部門的角色:資本配置與本錢轉(zhuǎn)移表內(nèi)把脈表外提示2.本錢動因終極技術(shù)-六大洞察力為〞識別+籌劃〞的根底=最不可外的核心能力3.平衡表本錢待攤銷本錢產(chǎn)能本錢時機本錢資產(chǎn)的本錢觀4.利潤表本錢按性質(zhì)-來源-功能分類性質(zhì)分(FC/FC-增值/非增值作業(yè)-采購部門供給商認(rèn)證作業(yè)/訂單處理作業(yè)與頻率評估)-旨在’吸收’本錢按來源分(上游買/中游造/下游招)-旨在識別動因按功能分(樹根-費用觀到投資觀-組織學(xué)習(xí):銷售學(xué)習(xí)曲線/復(fù)雜性本錢.樹干-上游供給鏈/中游運營/下游訂單.枝葉-市場預(yù)測8要素行業(yè)吸引力6要素吸收本錢.現(xiàn)有客戶分4類/基于客戶分類的營銷預(yù)算分配從平均分配的費用觀轉(zhuǎn)化為投資觀)5.整體思路-微觀操作6.五大管控策略削減-轉(zhuǎn)化(為投資)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/點石成金-增加產(chǎn)品功能)-轉(zhuǎn)移(至增值作業(yè)-與資本配置平行)7.優(yōu)先性籌劃難度-空間矩陣

第局部超越會計框架會計數(shù)據(jù):模糊本錢動因本錢費用按會計科目歸集本錢動因只有在活動根底上才能得以最正確識別第局部本錢管控難在何處？責(zé)任:誰負責(zé)本錢管理？信息:誰了解本錢詳情？有效方法是什么？鼓勵機制？制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)光不再責(zé)任會計與本錢控制本錢中心費用中心收入中心利潤中心投資中心劃分標(biāo)準(zhǔn)：決策權(quán)及業(yè)績考評方式的不同本錢中心:要點產(chǎn)量易被上層管理者觀察時設(shè)立產(chǎn)量決策通常由公司總部決定質(zhì)量須易于為管理層觀察本錢中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識擁有要素組合決策權(quán)〔勞動力、原材料和其他投入組合自行確定〕本錢中心考核:常用指標(biāo)本錢最小：一定產(chǎn)量上本錢最小產(chǎn)量最大：一定預(yù)算水平上費用中心:要點產(chǎn)量觀察困難易導(dǎo)致費用預(yù)算和機構(gòu)規(guī)模膨脹包括：人事、會計、專利、公關(guān)及研發(fā)擁有要素組合決策權(quán)費用中心的業(yè)績考核總費用最低：給定效勞水平下效勞最多：給定費用預(yù)算下制造本錢與有形資產(chǎn)重要性下降同質(zhì)化：依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來建筑起競爭優(yōu)勢的策略難以奏效。許多制造業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，在產(chǎn)品技術(shù)和性價比上差距通常很小。除非有革命的技術(shù)變革——比方太陽能空調(diào)。業(yè)務(wù)外包和虛擬經(jīng)營的出現(xiàn)意味著：資本密集型資產(chǎn)可以通過建立聯(lián)盟或簽訂合約來獲取。龐大的資產(chǎn)已經(jīng)不再是帶來競爭優(yōu)勢的源泉，反而越來越成為束縛企業(yè)的因素關(guān)注客戶與下游本錢如今的制造業(yè)領(lǐng)域，最牢固的競爭壁壘是客戶的忠誠。企業(yè)的目標(biāo)不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來最大利潤的客戶建立起最牢固的關(guān)系。僅僅提供出色的產(chǎn)品缺乏以贏得客戶忠誠，公司還必須推出效勞組合，以盡可能降低客戶在擁有和使用方面的總費用。為本錢所惱:案例江蘇某機械廠為國內(nèi)某國企機構(gòu)廠配套供貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務(wù)成長很快/年產(chǎn)值5000萬，員工300人，平均每月20筆訂單，3000種物料，40種產(chǎn)品，1200萬元存貨，60個客戶，應(yīng)收賬款超過1000萬/鋼材銅等海價快本錢壓力甚至大。為本錢所惱:案例(續(xù))“最近我們訂單接得有點心虛啊，不知道每筆能賺多少，也不知道以前每個訂單賺了多少錢，不知道如何向客戶準(zhǔn)確報價〞“存貨占產(chǎn)值比重達25%，企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大問題，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上〞本錢瓶頸:采購方案與訂單不匹配存貨管理表象：-倉庫管理很好-臺賬清楚-貨物碼放整齊-盤點準(zhǔn)確-庫存月報(并非周報)問題-該斷貨還斷貨-該積壓還積壓實質(zhì)=采購方案與訂單不匹配問題企業(yè)常規(guī)的本錢整理:大思路流程--速度：采購-銷售-回款--焦點在于運營本錢--長期本錢關(guān)乎設(shè)備方案/產(chǎn)能管理/投資決策匹配采購方案與生產(chǎn)方案-銷售預(yù)算-期末存貨ABC分類管理最優(yōu)儲藏期管理ABC分類管理

A:金額70%-數(shù)量10%B:金額20%-數(shù)量20%C:金額10%-數(shù)量70%

管理重點/單品管理/EOQ與最優(yōu)庫存管理分類管理/平安儲藏量與進貨點管理控制總金額第局部動機與鼓勵問題銷售部門為何不愿意處理降價庫存？銷售部門不愿意處理降價存貨，因為CEO允許銷售考核指標(biāo)不考慮存貨驅(qū)動本錢會計:存貨持有本錢真正的存貨本錢:存貨驅(qū)動本錢管控存貨驅(qū)動本錢:聯(lián)想方案嚴(yán)格的內(nèi)部存貨準(zhǔn)備金制度—不同于會計上的存貨跌價準(zhǔn)備金本質(zhì)上是風(fēng)險預(yù)估—在業(yè)績考核中提前確認(rèn)損失以鼓勵盡快處置庫存3個月以上未售出存貨削價10%4個月以上未售出存貨削價20-25%半年未售出存貨削價100%(一文不值)第局部標(biāo)準(zhǔn)本錢標(biāo)準(zhǔn)本錢長期被視為本錢控制的根底和檢驗實際本錢上下的尺度標(biāo)準(zhǔn)本錢制是管理會計方法中開展得最早和最完善的局部基于制造本錢的標(biāo)準(zhǔn)本錢制中國一半以上企業(yè)直接材料占產(chǎn)品本錢的70-80%在產(chǎn)品設(shè)計階段進行目標(biāo)本錢測算者不到30%多數(shù)企業(yè)把本錢控制點放在生產(chǎn)制造階段及相應(yīng)的制造本錢—這是標(biāo)準(zhǔn)本錢應(yīng)用廣泛的主要原因標(biāo)準(zhǔn)本錢的五個工程標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)本錢〔1〕＋標(biāo)準(zhǔn)管理費用〔2〕＝標(biāo)準(zhǔn)單位本錢〔3〕＋標(biāo)準(zhǔn)奉獻毛利〔4〕＝標(biāo)準(zhǔn)售價〔5〕標(biāo)準(zhǔn)本錢制的局限性將本錢控制和可控本錢局限于制造階段本錢差異分析的局限性—價格、工資率和生產(chǎn)能力差異視為不可控差異—它們在研發(fā)和設(shè)計階段是可控的即便制造階段的大量可控本錢也得不到有效控制第局部洞察本錢動因本錢動因資金動因業(yè)績動因匹配臨界洞察力的五個關(guān)鍵方面本錢動因:規(guī)模上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當(dāng)開展到35至70家時是微利，目前已開展為165家，本錢利潤率到達12%通過選擇規(guī)模來降低本錢本錢動因:選擇區(qū)位靠近原料產(chǎn)地能源供給充足水源有保證氣侯適宜運輸本錢相對低人力資源分布接近消費市場社會文化習(xí)俗高校與科研機構(gòu)分布第局部本錢真相與假象問題不在于本錢上下問題在于非增值活動過多—冰山下有效的本錢控制依賴慧眼！審視70%:生活/工作要簡單明了一部高檔手機70%功能是無用的一款高檔轎車70%的速度是多余的一幢豪華別墅70%的面積是空閑的一個科研機構(gòu)70%的設(shè)備是擺樣子的一所大學(xué)70%的教授都是扯談的一大堆社會活動70%是空虛無聊的一屋子衣服70%是閑置無用的一箱子股票基金70%是賠本報廢的第局部現(xiàn)代本錢會計管理系統(tǒng)財務(wù)部門(CFO)如何控制利潤低進〔供給商〕存貨周轉(zhuǎn)率高出〔客戶〕利潤是談出來的供給鏈體系合同審批售后效勞程序?qū)Σ少彶块T的考核采購價格效率流程效率價格標(biāo)竿和考核指標(biāo)資金利潤率銷售合同審批交易價格質(zhì)量本錢價格體系審批銷售價格利潤模式費用報銷控制制度人員數(shù)量利潤是省出來的鼓勵機制組織架構(gòu)本錢控制稅收籌劃財務(wù)費用預(yù)算管理投資策略市場定位現(xiàn)代本錢會計管理系統(tǒng)成本預(yù)測成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析本錢管理目標(biāo)制定本錢方案執(zhí)行本錢方案檢查本錢方案設(shè)計:本錢“決定〞與“發(fā)生〞70%20%5%5%5%50%15%30%設(shè)計材料人力日常管理本錢的橫向結(jié)構(gòu)

合計A----------------------B----------------------C----------------------

發(fā)現(xiàn)的問題研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)營銷分銷效勞本錢管控:超越會計框架根本無法考慮產(chǎn)品激增和復(fù)雜化本錢間的關(guān)系為幫助制造和其他職能引進的系統(tǒng)通常歸入固定本錢，因此不會出現(xiàn)在可變毛利分析中—產(chǎn)品動因歸入產(chǎn)能本錢：第1類錯誤本錢管控:超越會計框架(續(xù))產(chǎn)能動因歸入產(chǎn)品本錢—折舊費按實際產(chǎn)量而非產(chǎn)能攤?cè)氘a(chǎn)品本錢--第2類錯誤區(qū)分兩類關(guān)鍵本錢動因：--產(chǎn)能本錢動因--產(chǎn)品本錢動因第局部人工本錢控制把人本變資本明智裁員—借助績效評估系統(tǒng)如何制定合理的裁員方案從“縮減500萬元的工薪開支〞入手，如何快速拿出一個相對合理的裁員方案？裁員方案:視點(四類員工)

高績效潛力低歷史績效高ABDC裁員的目的本錢控制保存和開展那些歷史績效優(yōu)秀、未來潛力可以持續(xù)提升的員工，有方案地放棄那些歷史業(yè)績平平、未來績效開展?jié)摿Σ幻黠@的員工第局部側(cè)重固定還是變動本錢?營業(yè)杠桿利潤與銷售同步增長嗎?Q(P-b)Q(P-b)-FC何時考慮機器取代人工?銷售前景樂觀時營業(yè)杠桿大一點還是小一點好?何時固定本錢應(yīng)增加?衰退期營業(yè)杠桿大一點還是小一點好?削減固定本錢安排在何時為佳?第局部本錢控制的最正確時機本錢控制的最正確時機

價格曲線利潤本錢曲線空間20241315時間“本錢〞:會計視角生產(chǎn)本錢-直接材料-材料人工計入產(chǎn)品本錢-制造費用期間費用-管理費用-銷售費用計入當(dāng)期損益-財務(wù)費用稅收負擔(dān)中國當(dāng)前的稅制體系增值稅消費稅貨物與勞務(wù)稅營業(yè)稅關(guān)稅企業(yè)所得稅所得稅類個人所得稅車輛購置印花稅行為稅類契稅資源稅城鎮(zhèn)土地使用稅房產(chǎn)稅車船稅城市維護建設(shè)稅耕地占用稅土地增值稅煙葉稅“本錢〞:習(xí)性分類固定本錢-約束性固定本錢-酌量性固定本錢變動本錢混合本錢本錢習(xí)性分析與保本決策相結(jié)合-保本點FC-保本點(單位)VC-保本點價格與平安邊際率相結(jié)合“本錢〞:管理控制可控本錢不可控本錢分?jǐn)偀o關(guān)本錢將減弱本錢控制能力堅守本錢非分?jǐn)傂栽敲?最大的本錢:浪費與閑置殘次品召回返工質(zhì)量本錢控制產(chǎn)能利用率低與閑置精益生產(chǎn)資產(chǎn):待攤銷本錢會計視野外的本錢1:存貨需要產(chǎn)能會計框架冰山上與冰山上大量本錢為隱性本錢最大的冰山下:復(fù)雜性本錢第局部從產(chǎn)品本錢到產(chǎn)能本錢產(chǎn)能本錢假設(shè):滿負荷年產(chǎn)量=1000件年度折舊費=100000元單位折舊費=100元/件其他單位本錢=200元/件單位本錢=300元/件銷售價格=400元產(chǎn)能利用率=50%實際年產(chǎn)量=500件年度折舊費=100000元單位折舊費=200元/件單位本錢=400元銷售價格=400元究竟是產(chǎn)品問題還是產(chǎn)能問題?以產(chǎn)品為中心的會計本錢核算方法掩蓋真正的問題所在—產(chǎn)能管理差校正方法:“產(chǎn)能過剩本錢〞一次性計入損益管理產(chǎn)能:要點要點1:確保產(chǎn)能彈性要點2:確保生產(chǎn)預(yù)算的三大匹配-與銷售預(yù)算匹配-與期末存貨預(yù)算匹配-與產(chǎn)能匹配生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算=本期銷售預(yù)算+期末存貨預(yù)算-其初存貨預(yù)算期末存貨預(yù)算=1/2EOQ+平安儲藏量平安儲藏=下期銷售本錢的某個%銷售本錢按銷售預(yù)算和銷售利潤率估算計量產(chǎn)能:設(shè)備產(chǎn)能設(shè)備組產(chǎn)能=設(shè)備數(shù)量*年度工時*(1-停機率)

單位產(chǎn)品設(shè)備工時定額說明:最大年產(chǎn)量

計量產(chǎn)能:人工產(chǎn)能某工序可用總工時=工人數(shù)*年度工時*(1-缺勤率)說明:最大生產(chǎn)工時第局部用預(yù)算管控制造費用制造費用:清單工資福利折舊修理辦公水電檢驗取暖設(shè)計停工返修差旅易耗攤銷勞動保護倉儲運輸固定制造費用的預(yù)算控制固定制造費用預(yù)算=生產(chǎn)預(yù)算*單位產(chǎn)品工時定額*固定制造費用分配率*方案降低率變動制造費用的預(yù)算控制變動制造費用預(yù)算=生產(chǎn)預(yù)算*單位產(chǎn)品工時定額*變動制造費用分配率*方案降低率第局部跟蹤客戶本錢“客戶利潤奉獻度〞會計系統(tǒng)把在銷售、營銷、效勞和研發(fā)上的投入視為能提高目標(biāo)細分市場利潤水平的投資，而不是將其視為平均分?jǐn)偹锌蛻羯砩系谋惧X了解各客戶細分市場的營業(yè)收入、本錢和資本投入數(shù)據(jù)，以做出全面的客戶利潤奉獻度分析傳統(tǒng)會計系統(tǒng)使公司習(xí)慣于按產(chǎn)品-地域〔而非客戶細分市場〕審視收入來源從本錢分?jǐn)傆^到客戶投資觀不能把所有的支出都以本錢分?jǐn)倎硖幚?，而是要從對客戶投資的戰(zhàn)略角度來看待支出市場研究、營銷和效勞的支出，只有當(dāng)不假思索地平均分?jǐn)偨o所有客戶細分市場時才是真正的本錢從“費用觀〞轉(zhuǎn)向“投資觀〞本錢觀：平均數(shù)分配投資觀：以回報潛力為根底的營銷資源分配第局部以間接費用為管控切入點切入點:間接本錢“企業(yè)應(yīng)充分了解自身業(yè)務(wù)、本錢規(guī)模與結(jié)構(gòu)，重點關(guān)注本錢數(shù)額較高的費用工程，有針對性地開展本錢降低工作。〞什么是間接本錢？總本錢=銷售-銷售利潤總本錢-營銷本錢-直接人工-折舊=間接本錢“與產(chǎn)量或銷量不成比例變化的本錢〞多數(shù)企業(yè)占10%以上間接本錢削減多久見效？4-6個月即可因為可通過徹底改變現(xiàn)有采購習(xí)慣實現(xiàn)削減不與設(shè)計部門共同實施亦可削減第局部:通用方法適應(yīng)所有本錢費用工程包括直接與間接本錢外部掌控內(nèi)部挖潛根本控制框架:內(nèi)外掌控外部掌控內(nèi)部挖潛供給商客戶設(shè)計流程行為本錢動因數(shù)量動因其他動因控制點外部融資內(nèi)部融資價格動因1.供給商管理供給商管理C-P分析采購模式價格談判替代選擇伙伴關(guān)系本錢動因控制點A.C-P分析本錢推斷:缺乏競爭時-推算理論(合理)價格-分解定價過程-更適合無可比價格的特殊工程(如人工操作費)價格比較:存在競爭時-比較供給商價格-把握市場價格-為首要方法須定期評估報價合理性-考慮供給商學(xué)習(xí)曲線帶來持續(xù)的本錢降低推算供給商生產(chǎn)本錢:方法

價格過高人工操作費用材料本錢間接本錢合理毛利推算供給商的合理價格當(dāng)前的采購價格B.采購模式:徹底改變采購習(xí)慣精簡-集中供給商防止分散采購適時采購減少采購代理(中間)商重新分配各供給商間的采購份額精簡-統(tǒng)一采購品類2.客戶管理:追尋客戶本錢動因客戶本錢動因鑒別的難易程度如何排序？相關(guān)作業(yè)主要包括金額公司層面設(shè)備保險-員工培訓(xùn)-數(shù)據(jù)處理1000市場層面一般性促銷如贊助賽事1200銷售渠道信用管理-尋找銷售人員1500客戶層面價格折扣-客戶合同-實物退回500訂單處理裝卸-包裝-運輸-客戶單據(jù)1500配件處理接收-裝運-海關(guān)-損傷處理800直接材料分銷特定配件200合計6700鑒別客戶的效勞本錢動因哪類客戶的效勞本錢高？A類客戶B類客戶個性化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品訂貨量小訂貨量大訂單到達時間不定訂單到達時間可預(yù)測特定交貨方式標(biāo)準(zhǔn)化交貨人工訂單處理電子化處理較高的售前支持本錢較低的售前支持本錢較高的售后效勞本錢較低的售后效勞本錢較高的庫存要求較低的庫存要求大額應(yīng)收賬款及時付款哪些是重點客戶？營業(yè)收入的客戶分布年均銷售客戶數(shù)客戶比重銷售比重

>500000505%45%

>250000

10010%25%>12500020020%15%>6250030030%10%>035035%5%

合計1000100%100%3.設(shè)計如何影響本錢？哪些本錢受設(shè)計的影響?哪些本錢受設(shè)計變更的影響最大?改進與重來對本錢的影響有何不同?哪些本錢與設(shè)計無關(guān)?根本設(shè)計原那么:性價比-防止做過頭工程師本錢預(yù)估制度設(shè)計外包源泉控制-本錢決定與本錢發(fā)生改變設(shè)計方案設(shè)計方案原材料變更品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)生命周期聯(lián)合開發(fā)設(shè)計驅(qū)動的本錢4.管理流程本錢流程本錢管理采購生產(chǎn)銷售回款存貨天數(shù)應(yīng)收天數(shù)營業(yè)周期渠道客服應(yīng)付天數(shù)現(xiàn)金周期超市專賣網(wǎng)購個性化群眾化其它存貨/壞賬利息費用兩類關(guān)鍵流程本錢殘次品—讓經(jīng)營循環(huán)重來物流本錢采購與生產(chǎn)管理:跟蹤存貨驅(qū)動本錢

價格保護退貨淘汰貶值會計上的存貨本錢

應(yīng)收賬款存貨周應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù)ROA營業(yè)收入費用營運資本固定資產(chǎn)存貨驅(qū)動本錢什么企業(yè)更應(yīng)跟蹤存貨驅(qū)動本錢？利潤率低產(chǎn)品生命周期短產(chǎn)品易過期銷售季節(jié)性強且需求無法準(zhǔn)確預(yù)測如何跟蹤？存貨驅(qū)動本錢占銷售%產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D貶值本錢價格保護本錢退貨本錢產(chǎn)品淘汰本錢存貨持有本錢總計5.本錢管控的行為方面精打細算的家長為何一上班就精神分裂?舉手投足皆本錢-洗澡/洗手/洗車/關(guān)燈關(guān)乎水電-工作態(tài)度與效率關(guān)乎隱性本錢在公司中營造“擬家庭〞機制自律機制責(zé)任機制總結(jié):常規(guī)性的本錢控制上游:供給商談判內(nèi)部:挖掘潛力策略:-何時以供給商談判為主？-何時以挖潛為主？下游企業(yè)應(yīng)注重客戶本錢管理跟蹤客戶財務(wù)指標(biāo)-客戶收入-客戶本錢-客戶利潤-客戶利潤奉獻率第3局部:上游本錢管控的標(biāo)準(zhǔn)步驟

第1步第2步第3步第4步四步法數(shù)據(jù)整理鎖定重點確定削減目標(biāo)與方案與供給商價格談判穩(wěn)固效果防止反彈1.數(shù)據(jù)整理與鎖定重點系統(tǒng)梳理現(xiàn)行費用分類與數(shù)據(jù)記錄驗證合理性--何處采購？--按何價格？--購置多少？--如何采購？--回傭如何？確認(rèn)遺漏(存貨持有本錢常有遺漏)鎖定重點工程鎖定重點:兩大標(biāo)準(zhǔn)削減空間-過去經(jīng)驗-費用效果〔本錢效益分析〕-次要作業(yè)削減難度-供給商可替代性-所需時間削減工程:優(yōu)先性排序

大削減空間小削減難度大B2批A1批D4批C3批2.確定削減目標(biāo)與方案A.熟悉費用工程特性-本錢結(jié)構(gòu)-價格水平B.確定本錢降低空間與方法-供給商與客戶管理-內(nèi)部挖潛A.了解本錢費用工程特性本錢結(jié)構(gòu)哪些采購品價格可比采購模式供給商的行業(yè)結(jié)構(gòu)本錢費用工程特性:圖示分析視角本錢結(jié)構(gòu)價格可比性采購模式行業(yè)結(jié)構(gòu)固定費用變動費用可比項目不可比項目臨時分散定期重復(fù)存在競爭缺乏競爭a.分析供給商的本錢結(jié)構(gòu)高FC比:印刷費策略-量上作文章-擴大采購量對供給商意義重大(營業(yè)杠桿原理)-大量采購可要求較大降價高VC比:相關(guān)設(shè)施費策略-找到可比市價作參照系-展開價格談判b.確定價格可比性規(guī)格與價格無可比工程削減空間較大重在驗證合理價格削減難度較大可比工程重在掌握合理價格水平并與供給商展開價格談判c.選擇采購模式定期重復(fù):復(fù)印費前低后高:源于復(fù)印機中后期維護保養(yǎng)費激增評估復(fù)印機生命周期內(nèi)的總本錢籌碼:加大采購量臨時分散量小談價難變分散采購為集中采購d.分析供給商的行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭性行業(yè)-供給商管理為主-重在價格比較與談判缺乏競爭的行業(yè)-內(nèi)部挖潛為主-重在推斷合理的本錢B.確定本錢降低空間與方法在明確各類費用工程特性的根底上制定具體的本錢削減方法大致有兩類供給商管理:外部內(nèi)部挖潛方法要點:圖示成本控制供應(yīng)商管理內(nèi)部挖潛比較供給商價格水平改變采購模式推算供給商生產(chǎn)本錢分析采購量/質(zhì)合理性分析費用效果實施集中采購消除無用采購采購方式與標(biāo)準(zhǔn)研究替代方案改善業(yè)務(wù)流程采購方式分析現(xiàn)行采購方式需要改進之處？替代物品有哪些？可再利用的有哪些？如何減少殘次品？研究替代方法采購品的：等級頻度速度標(biāo)準(zhǔn)是什么？改善業(yè)務(wù)流程確保按需采購-采購與業(yè)務(wù)部門須協(xié)調(diào)在確認(rèn)采購必要性的根底上分析采購品的費用效果費用效果分析:效勞等級利潤最大化的效勞等級銷售額利潤

效勞本錢效勞等級3.與供給商價格談判分析談判實力明確價格談判方法建立價格談判機制4.穩(wěn)固本錢削減效果機制與機構(gòu)建設(shè)-本錢管控專案小組擴展最正確實踐數(shù)據(jù)庫建設(shè)技能培訓(xùn)第4局部間接本錢管理間接本錢:三類管理費用工程銷售費用工程設(shè)施費用工程管理費用工程辦公復(fù)印與打印租賃備用物品搬運交通銷售費用工程物流:送貨上門-租賃-倉庫裝卸設(shè)施:清潔-安保-物業(yè)管理-設(shè)備維護-垃圾處理-水電促銷:商品目錄-宣傳單-促銷物品-宣傳廣告IT:維護-網(wǎng)絡(luò)其他業(yè)務(wù)委托間接費用其他工程業(yè)務(wù)委托工廠設(shè)施原材料輔助材料間接本錢:特點維持企業(yè)正常和日常運營的根底性支出大多源自外部購入事關(guān)本錢競爭力為本錢控制的焦點操作空間大占銷售比重高薄弱環(huán)節(jié):通曉與管理公司全部間接本錢的個人和部門均不存在后勤部門即使負責(zé)設(shè)施維護和辦公費用管理，也無法管到銷售與促銷，這是后端的間接本錢可取得“快速且顯著〞的驚人效果為何管理薄弱？行動滯后通曉間接本錢管理的個人和部門均不存在.后勤部門雖統(tǒng)管辦公或設(shè)施但管不到銷售促銷.業(yè)務(wù)部門無力把握從何處按何價格數(shù)量購置以及在什么條件下購置這些管理標(biāo)準(zhǔn)。缺乏專業(yè)管理部門缺乏鼓勵有必要納入員工績效考核體系中供給商管理薄弱:舊式采購習(xí)慣與模式難改不與供給商交涉、不分析市場價格以及不將購置價格回調(diào)至合理水平的做法相當(dāng)普遍。擔(dān)憂搞壞關(guān)系也怕麻煩。缺乏有效方法清單長導(dǎo)致從未嘗試降低間接本錢措施；不知道如何分析現(xiàn)行采購價格是否與市場價格相符；不熟悉促進供給商間競爭；不了解哪些工程降低空間最大。認(rèn)識偏差包容分公司對內(nèi)抬高價格謀利〔導(dǎo)致其缺乏降低本錢動力〕、對外持續(xù)虧損為何過高？供給商管理差缺少方法無專管部門認(rèn)識偏差銷售與營銷甚強甚強甚強無物流費用略微甚強略微無IT費用強甚強略微無設(shè)施費用強甚強強無管理費用略微甚強強無向分公司采購甚強甚強甚強甚強總公司默許高本錢的內(nèi)部購置間接本錢管理:方法與策略內(nèi)部挖潛=需求面管理外部談判=供給商管理供給商管理的焦點:-談判-選擇關(guān)鍵問題:重點應(yīng)放在需求面還是供給面?談判策略:分析矩陣強供給商實力弱需求方實力強ACBD強強組合A:談判策略強化與供給商的合作關(guān)系讓供給商幫助改進內(nèi)部采購本錢管理效率弱弱組合D:談判策略價格談判難以進行通常不必去談最優(yōu)策略是選擇更好的供給商我強彼弱組合C:談判策略供給商管理為主(此時最有效)內(nèi)部挖潛為輔主動提出要求的價格對供給商作優(yōu)先性排序促進供給商間的競爭彼強我弱組合:談判策略內(nèi)部挖潛為主外部談判為輔與供給商持續(xù)談判不要輕易放棄價格談判策略:關(guān)注點供給商討價還價能力會很強供給商可能調(diào)整價格與降低質(zhì)量。企業(yè)的利潤因此減少買方討價還價的能力供給商討價還價能力強:情形供給掌握在少數(shù)幾家大公司中沒有適當(dāng)?shù)奶娲饭┙o本企業(yè)并非該供給行業(yè)的重要客戶供給商討價還價能力強:情形(續(xù))供給商的產(chǎn)品對買方非常關(guān)鍵供給商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換本錢供給商通過前向整合進入本企業(yè)所在行業(yè)的可能性買方團購:談判實力強的情形購置了行業(yè)產(chǎn)出的很大一局部購置的產(chǎn)品銷售額占賣方年銷售的大局部能夠不花很大代價就能轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品行業(yè)產(chǎn)品差異不大或標(biāo)準(zhǔn)化買方后向整合進入行業(yè)的可能性很大成功要點同步工程與同步采購戰(zhàn)略采購策略不等于殺價價格降到一定程度，要想繼續(xù)獲得價格的突破，采購人員必須具備采購工程師的專業(yè)技術(shù)分析能力和采購技巧，而不是靠殺價。采購模式:集中采購一個民營企業(yè)的親屬競向供給商索要20%的回扣。不少企業(yè)采用分權(quán)模式管理來防止采購腐敗問題，這在企業(yè)規(guī)模比較小的時候是可行的。但規(guī)模大了，管理越來越難，集體腐敗、集體對抗、集體消耗等經(jīng)營風(fēng)險不可防止，流程效率也非常低。最好集中采購，分權(quán)管理第局部削減印刷費用為何過高？-品質(zhì)與交貨期要求嚴(yán)格-頻繁變更供給商-經(jīng)常臨時修改-一籃子委托廣告代理公司采購-費用分散于各部門與各工程-供給商談判不充分-未按價格談判的商定規(guī)格采購-規(guī)格與數(shù)量過剩顏色變更頻繁-沒有知道究竟有多少印刷費特性與策略-供給商替換較易-富有成效的價格談判-修改決策流程印刷費用:根本結(jié)構(gòu)與價格決定機制與供給進行徹底的價格談判，需要了解印刷費的根本結(jié)構(gòu)和價格決定機制令人費解:鮮有了解者行業(yè)結(jié)構(gòu)分析銷售額排名前2名約30%的市場份額市場結(jié)構(gòu)平緩行業(yè)價格相對穩(wěn)定市場規(guī)模逐步縮小“除一局部特殊顏色加工的物品外，其他印刷品較易尋找可替代供給商〞此為關(guān)鍵結(jié)論印刷品的本錢結(jié)構(gòu)費用工程本錢動因企劃與設(shè)計促銷類印刷品多承包給廣告代理商制版印刷圖象、DTP編輯及顏色校正等刷版印刷版—PS、CTP與直接版-安裝至印刷機器印刷費用多為膠印且因數(shù)量色數(shù)不同使用不同機器加工裝訂裁剪折疊等難易各不相同運輸多委托給外部運輸公司操作費用+紙張因用途不同使用不同規(guī)格與類型印刷-紙張-加工費用:動因印刷費用:因一種顏色制成一塊印刷版，所以色數(shù)決定價格加工費用:加工難度與操作的復(fù)雜程度紙張費用:尺寸、厚度和是否為再生紙、有無涂光共同決定品質(zhì)—促銷類印刷品通常過于追求品質(zhì)導(dǎo)致紙張本錢高昂本錢結(jié)構(gòu)與價格策略高FC/低VCVC單價采購數(shù)量FC降低印刷費:途徑供給商管理-不斷開發(fā)新供給商-精簡供給商數(shù)量-轉(zhuǎn)向集中統(tǒng)一采購模式-實行供給商試行期制度以確保交貨期及價格間的平衡內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一部門間規(guī)格(本錢最低的規(guī)格)-精簡紙張材質(zhì)與加工等級-積累數(shù)據(jù)平臺以穩(wěn)固效果降低印刷費:操作要點把握事前采購信息-誰-何時-規(guī)格-數(shù)量-單價編制采購需求方案書-反映整個企業(yè)全年采購量-用紙等級與規(guī)格培植供給商-對特殊顏色加工要求全程參與第局部削減雜項費用復(fù)印辦公用品租賃(含車輛與PC)交通(搬家與快遞)文件保管捐款與會員費與競爭力無直接關(guān)聯(lián)通常疏于管理/源于分散價格比較和供給商替代較易-利于短期內(nèi)大幅削減常見問題盲目追求低本錢:限制復(fù)印規(guī)模過剩-追求彩印-1人乘4-6人車供給商談判不充分-輕信“已打高折〞-均為高度競爭行業(yè)-應(yīng)積極談判復(fù)印:本錢結(jié)構(gòu)與動因機器費用-前期投資本錢-租賃模式下的利息與租賃公司的管理費與利潤營運費用-每張定價-復(fù)印量-月度單價(時間驅(qū)動)汽車租賃:類型與動因汽車租賃屬于維修租賃(在融資租賃根底上增加維護保養(yǎng)-客戶無須負擔(dān))-汽車價格-稅金-保險-維護-利息-租賃公司管理費與利潤融資租賃經(jīng)營租賃削減雜項費用:途徑供給商管理-供給商數(shù)量眾多-精選少量供給商-集中批量采購(匯總年度采購總量與供給商談判)內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一各部門采購規(guī)格與數(shù)量-按需采購/消除過剩采購-權(quán)衡租賃與購置(不需支付用途公司管理費和利潤但須增加費用)本錢分類:決策角度管理角度-可控與不可控-增值與非增值決策角度-相關(guān)本錢:受決策影響-無關(guān)本錢:不受決策影響削減雜項費用:操作要點指定專人負責(zé)談判(防止分散談判)適時租賃嚴(yán)格遵循相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)率先行動(雜項費用本錢削減空間和效果最明顯)第局部物流費用控制日常業(yè)務(wù)鏈內(nèi)的物品因保管和移動產(chǎn)生的費用多為原料與產(chǎn)品運輸與倉儲費用包括裝卸包裝流通加工與相關(guān)信息系統(tǒng)使用費數(shù)額龐大-網(wǎng)絡(luò)零售超過10%少量的內(nèi)部物流費用多為支付給外部供給商的費用第三利潤源1990年代繼銷售與制造后的第三利潤源SCM(供給鏈管理)全面展開主要物流類別-采購-制造-銷售-再生關(guān)注什么？經(jīng)常比較多樣化運輸?shù)谋惧X明細嗎？委托嗎？-運輸業(yè)務(wù)委托運輸公司-保管裝卸委托倉庫公司-所有業(yè)務(wù)委托3PL企業(yè)-各部門分散委托嗎？熟悉被委托方實際業(yè)務(wù)與本錢價格合理性(市場規(guī)模與價格動態(tài))嗎？委托時簽約的價格與數(shù)量延續(xù)至今嗎？委托合理規(guī)定數(shù)量增加調(diào)低收費嗎？困境如同資金鏈一樣，物流的各個環(huán)節(jié)不允許出現(xiàn)任何問題，故難徹底變革物流運作模式，也難變更供給商。利用3PL運輸企業(yè)降低物流費用3PL:生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè),把原來屬于自己處理的物流活動,以合同形式委托給專業(yè)物流效勞企業(yè),并通過信息系統(tǒng)與其保持密切聯(lián)系,以實現(xiàn)對物流的全程管控。削減物流費用:途徑重在供給商管理把供給商與銷售商有效結(jié)合起來以降低整個供給鏈的物流總本錢。物流的行業(yè)結(jié)構(gòu)汽車運輸中充滿大量中小企業(yè)競爭鼓勵行業(yè)總規(guī)模逐年擴大高速公路運輸業(yè)務(wù)壟斷嚴(yán)重“物流本錢約占2024年內(nèi)地GDP的18%，這個數(shù)字是興旺國家的平均水平的兩倍。〞租車運輸?shù)谋惧X結(jié)構(gòu)車輛本錢-購車/折舊-人工-燃料-公路收費-其他使用時間-運輸距離-限定時間使用次數(shù)發(fā)貨方可積極運載率控制保管與裝卸:本錢結(jié)構(gòu)場地費用-單價(與倉儲功能有關(guān))-面積(精確計算實際需要)人工費用-單價(因人而異)-人數(shù)(推算必要人數(shù))其他-水電-材料-管理-利潤削減物流本錢:供給商管理方法運輸:整合分散采購發(fā)生數(shù)量優(yōu)勢租車運輸應(yīng)獲取多家報價和推算標(biāo)準(zhǔn)運費特殊運輸以內(nèi)部挖潛為主裝卸與倉儲:比較場地價格以尋找替代場地以現(xiàn)有合同為根底的供給商談判削減物流本錢:內(nèi)部挖潛從單干到整個供給鏈-通過信息共享將錯失銷售時機的可能降至最低-縮短交貨時間修改物流等級-應(yīng)與下游客戶溝通削減運輸與送貨費用:切入點減少因交貨期延長導(dǎo)致的緊急運輸減少因到貨時間延長導(dǎo)致的運輸次數(shù)增加減少因平安性增加的運輸次數(shù)降低因客戶因素導(dǎo)致費用增加(個性化或溝通等)削減倉儲裝卸費用:切入點減少長期在庫-增加場地費預(yù)備臨時或繁忙用場地消除過度挑選或過度搭配改進存貨分類以降低操作費用第局部根底設(shè)施管理費安保清潔設(shè)備維護管理根底設(shè)施類別-銷售店鋪-辦公場所-研發(fā)設(shè)備-其他問題良多占間接本錢比重高新設(shè)營業(yè)網(wǎng)點時只關(guān)注本錢費用能否控制在預(yù)算內(nèi)之后轉(zhuǎn)向銷售量以至完全無視根底設(shè)施費用及其管理不愿替換供給商與重新談判各營業(yè)網(wǎng)點對供給商的效勞水平、本錢與品質(zhì)缺乏統(tǒng)一認(rèn)識-源于總公司與供給商的整體簽約和追求標(biāo)準(zhǔn)化欠缺對合理標(biāo)準(zhǔn)的判斷能力與管理能力本錢特性的判斷困難以勞務(wù)費用為主難以判斷工作時間長短是否合理合同規(guī)定內(nèi)容與實際操作內(nèi)容背離導(dǎo)致難以判斷現(xiàn)有價格是否合理費用特性與動因多全部委托給物業(yè)管理公司對清潔和安保的等級要求設(shè)備低碳排放要求供給商數(shù)量龐大且分散供給商二次委托(轉(zhuǎn)包)普遍削減根底設(shè)施費用:切入點各地人工費用差異較大—靈活選擇供給商人工(VC)占比高—較難發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟應(yīng)注重制定合理作業(yè)水平保潔費用控制:途徑競爭劇烈要求積極選擇候補供給商-前提是保護效勞品質(zhì)切實加強對二次委托供給商的管理簽約時應(yīng)確認(rèn)操作工時的報價信息防止保潔標(biāo)準(zhǔn)過高大型鏈鎖企業(yè)可按地域分布規(guī)劃為假設(shè)干大的區(qū)劃再取當(dāng)?shù)乇嵐┙o商安保效勞的本錢特性難以形成市場價格(因根底設(shè)施復(fù)雜度、重大活動頻率與季節(jié)等而異)需要多少人工差異甚大頻繁調(diào)動與離職率過高等導(dǎo)致效勞品質(zhì)成問題安保本錢的控制途徑供給商管理尤其重要-安保崗位配置數(shù)量直接影響安保效勞價格-安保班次及人員費用各不相同-供給商有意推薦“重點防護〞導(dǎo)致采用過高警備級別內(nèi)部挖潛-人工安保轉(zhuǎn)向機械安保-夜間安保的機械化較易-合理配置機械安保-降低員工加班時間設(shè)備管理費特性難以形成市場(標(biāo)準(zhǔn))價格-與保潔安保相同難以判斷合同中的故障修理費用標(biāo)準(zhǔn)是否合理專業(yè)能力要求較高導(dǎo)致降低日常運營本錢管控的重視程度供給商競爭劇烈設(shè)備維護管理費的構(gòu)成人工費用為主直接費用管理費用新設(shè)備投入使用初期故障頻發(fā)/一年后迅速降低加強對設(shè)備投入使用后的本錢控制設(shè)備維護管理費控制:途徑供給商管理-判斷現(xiàn)行價格合理性-積極的供給商價格談判-匯總通用型設(shè)備的根底上從設(shè)計到制作階段與供給商進行整體的價格談判-投入使用時單獨針對維護管理費用進行談判內(nèi)部挖潛-加強對設(shè)備投入使用后的本錢控制意識-統(tǒng)一相同規(guī)格設(shè)備的價格標(biāo)準(zhǔn)-橫向比較各個規(guī)格設(shè)備維修費的偏差-追蹤維護管理本錢/設(shè)備價格第局部IT費用IT初期投資龐大，投入使用后持續(xù)發(fā)生的IT費用—維護與運營管理—和以后的更換費用通常遠超想象相對于該行業(yè)技術(shù)革新頗不正常本錢管控:新理念“替換〞:維修本錢與重置本錢的比較,據(jù)此決定是維護上繼續(xù)花錢還是放棄維護.轉(zhuǎn)向更好和未來維護本錢更低的資產(chǎn)“轉(zhuǎn)換〞:性價比—考慮以較高的當(dāng)前本錢換取未來較低的本錢,或者以未來較高的本錢換取當(dāng)前較低的本錢的可能性本錢管控新觀念超越狹隘的“產(chǎn)品本錢觀〞-上游：無視源泉控制-中下游：無視設(shè)備使用本錢上游問題典型報價方式:“本套設(shè)備300萬元〞因?qū)I(yè)度甚高外行很難理解操作中種種不透明導(dǎo)致無法消除對IT本錢疑問與不滿真正的問題-買方并未要求供給商解釋IT本錢與報價的詳細內(nèi)容-買方對IT產(chǎn)品與效勞內(nèi)容不明確-買方在IT采購中并未建立嚴(yán)謹(jǐn)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)程序供給商管理薄弱很難在IT市場中比較-效勞內(nèi)容虛假無法感同身受-量身定制-專業(yè)性強導(dǎo)致很難判斷IT本錢是否合理導(dǎo)致對現(xiàn)有供給商的高度依賴與本錢過高本錢管控:機制問題鼓勵機制一定要到位：“因為對我有利，所以對公司有利〞有效的鼓勵機制滿足兩個條件：--目標(biāo)一致--管理努力有效的鼓勵機制融合-責(zé)任-能力第2局部最優(yōu)方法:作業(yè)預(yù)算作業(yè)本錢預(yù)算為全面預(yù)算的升級版，為有效管控本錢費用之利器！全面預(yù)算〔經(jīng)營預(yù)算+財務(wù)預(yù)算+預(yù)計財務(wù)報表〕中的初級版：會計版經(jīng)營預(yù)算中本錢預(yù)算很關(guān)鍵：多數(shù)公司仍為會計版作業(yè)=“活動〞作業(yè)三要素-工作：相同工作的集合-投入：資源消耗-產(chǎn)出：產(chǎn)品或其他作業(yè)消耗資源—資源動因產(chǎn)品消耗作業(yè)—作業(yè)動因你會如何行事？某企業(yè)打算把全部本錢削減10%，為此要求各部門在上年實際本錢的根底上，將本部門今年的本錢預(yù)算削減10%假設(shè)你是該企業(yè)某個部門—例如采購部門的經(jīng)理你的“理性〞選擇玩預(yù)先高估本錢預(yù)算的游戲不靈驗時就一刀切——各個本錢工程一律削減10%*案例采購部門上年實際本錢情況工資300,000福利100,000物料400,000差旅200,000總計1,000,000今年預(yù)算本錢需要削減10萬元。采用傳統(tǒng)預(yù)算法時，以上所有工程都可能被橫切一刀——玉石俱焚。案例(續(xù))用ABC編制的本年采購預(yù)算作業(yè)類別作業(yè)頻率單位作業(yè)消耗本錢預(yù)算

認(rèn)證新供給商10個50,000元/個500,000元發(fā)出訂購單400份1,000元/份400,000元發(fā)出發(fā)貨單200份500元/份100,000元總計1,000,000元如何判斷？增值還是非增值？重要還是不重要？惟有以“活動〞〔=作業(yè)〕為根底才能做出正確判斷！不能基于會計科目訣竅:識別次要作業(yè)有了以上按照作業(yè)本錢信息編制的本錢預(yù)算，采購部門可以相當(dāng)容易地確定哪些作業(yè)類別不太重要以及哪些作業(yè)頻率過多，進而決定對本錢進行選擇性削減。在該案例中，假定在今年認(rèn)證10個新供給商可以削減2個，那么可節(jié)省10萬元本錢，恰好滿足削減要求。根本預(yù)算/預(yù)測公式下期本錢預(yù)算=方案作業(yè)頻率*方案的單位作業(yè)消耗實際本錢與預(yù)算本錢的差異可用作業(yè)頻率和/或單位作業(yè)消耗兩個關(guān)鍵變量解釋和調(diào)整。作業(yè)如何分解？增值/非增值重要/不重要作業(yè)頻率單位作業(yè)消耗ABC預(yù)算作業(yè)本錢差異預(yù)算作業(yè)本錢固定預(yù)算作業(yè)本錢實際作業(yè)本錢1000080008000***505060=500000400000480000能力差異=100000本錢差異=80000作業(yè)類別:處理投訴第4局部作業(yè)鏈分析與本錢控制作業(yè)本錢法P96典型作業(yè)流程:制造業(yè)客戶訂單處理產(chǎn)品設(shè)計材料采購庫存管理加工制造質(zhì)量與生產(chǎn)控制設(shè)計變更維護返修作業(yè)價值鏈分析:本錢超支在何處？設(shè)計采購生產(chǎn)營銷分銷售后效勞作業(yè)需求預(yù)測:錄像機案例

作業(yè)作業(yè)動因作業(yè)能力當(dāng)前需求預(yù)測需求材料使用零件數(shù)量20000020000080000零件組裝直接人時10000100005000采購零件訂單數(shù)量15000125006500保修

次品數(shù)量1000800500資源動因與作業(yè)動因分析

………………資源1資源n資源2作業(yè)2作業(yè)1作業(yè)n產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品n第5局部從前端做起:源泉控制本錢決定-發(fā)生曲線80%的本錢決定于20%的作業(yè)決定%20%80作業(yè)管理重點傳統(tǒng)本錢管理重點產(chǎn)品規(guī)劃初步細節(jié)