“集團管控與戰(zhàn)略規(guī)劃”培訓(xùn)心得

“集團管控與戰(zhàn)略規(guī)劃”培訓(xùn)心得（常熟****有限公司曹佳）6月24日，**集團組織了“集團管控與戰(zhàn)略規(guī)劃”培訓(xùn)。通過鄭旭老師的精彩授課及集團*董事長的重要講話，使我清晰的看到了集團及子公司未來整體發(fā)展的戰(zhàn)略思路，同時通過環(huán)境分析法（SWOT）對集團及各子公司的優(yōu)勢、劣勢、機會及威脅系統(tǒng)進行了分析，使我充實了關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)知識內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略管理是從局和長遠的觀點研究企業(yè)在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問題，是現(xiàn)代企業(yè)管理人員最主要的職能，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處理核心地位，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個層次化的體系，理論認為公司戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，每個層次針對企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略制定、實施和評價、控制行為進行管理。作為子公司的高層管理人員，以前對戰(zhàn)略管理的理解比較簡單，認為應(yīng)該公司領(lǐng)導(dǎo)思考的問題，只要抓好工作的執(zhí)行和落實就是成功。學(xué)習(xí)之后感覺其實不然，企業(yè)戰(zhàn)略管理對于提升管理思維，建立科學(xué)的管理模式，推進管理精細化建設(shè)具有十分重要的現(xiàn)實意義。我認為要首先認識到戰(zhàn)略管理重要意義，它不是虛無縹緲的理論，而是指導(dǎo)現(xiàn)實工作指針和方向，只有方向正確，走的路才正確，才會達到事倍功半的效果。戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)的總納，是戰(zhàn)術(shù)正確落實的靈魂，只有強化企業(yè)戰(zhàn)略管理，更好的理解戰(zhàn)略管理的方法和特點，才能在推動具體工作的落實，提升管理品質(zhì)上發(fā)揮更大的乘法效應(yīng)。從建立戰(zhàn)略思維，進行戰(zhàn)略分析，到戰(zhàn)略決策，再到執(zhí)行是一個有機整體，不可分割。作為子公司高層管理人員要努力學(xué)習(xí)好戰(zhàn)略管理理論，樹立戰(zhàn)略管理思維，明確戰(zhàn)略管理執(zhí)行措施，真正用好、用活戰(zhàn)略工具，提升自身的管理水平。我也就以下幾點體會與大家分享：要站在公司管理的全局看問題，提高戰(zhàn)略思維層次和高度戰(zhàn)略就是企業(yè)的經(jīng)營方向，是未來的使用、愿景和目標(biāo)，每一個企業(yè)都有這種戰(zhàn)略意識和認識，做好戰(zhàn)略管理抓好以下幾點：正確認識戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的辯證邏輯關(guān)系，不要將工作重點當(dāng)成戰(zhàn)略目標(biāo)；提高戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行力，不能只是掛在墻上，要進行細化分解，落實到每一名員工，每一個時間節(jié)點；提高戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)意義，規(guī)劃要長遠，也要切合實際情況，不能搞在而全，要做好而精，比如公司推行的精細天，企業(yè)的競爭力、戰(zhàn)斗力決定著企業(yè)的生死存亡。一個企業(yè)如果有一個好的團隊和良好的團隊精神，它就會像沖鋒的號角，激勵員工勇往直前，奮力爭先，不斷戰(zhàn)勝對手，取得競爭勝利。其實，關(guān)于戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，他涉及很多具體細兇，但是我個人認為戰(zhàn)略研究需要仔細，但是戰(zhàn)略決策應(yīng)該立足于簡單明了，只有簡單專注，我們才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略的融入落地。至于戰(zhàn)術(shù)策略的問題，則是仁者見仁智者見智，需要我們結(jié)合每一個企業(yè)每一個階段的實際來研究確定。戰(zhàn)略，是企業(yè)為了活著，也是為了活得更好。戰(zhàn)略的關(guān)鍵點是選擇放棄什么，有時候不是為了選擇做什么，而是為了選擇哪些不做。戰(zhàn)略是企業(yè)管理起點，也是一個實踐過程，我相信通過這次學(xué)習(xí)能夠樹立戰(zhàn)略意識，建立更好的戰(zhàn)略管理。以上就是我學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略管理的心得體會，希望在今后能夠?qū)⑺闹R，運用到實際工作之中，真正做到學(xué)以致用。必須建立清晰的權(quán)責(zé)和規(guī)范的流程由于在矩陣中，項目人員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，很容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的問題，因此需要非常清晰的界定每一個環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)界面，同時矩陣制是一種扁平化的組織模式，因此需要給項目組成員的相應(yīng)的授權(quán)，在具體的業(yè)務(wù)運作上，它不是單純依靠直線指揮系統(tǒng)的上級指令和任務(wù)來驅(qū)動的，更多是靠項目組和職能部門共同確認的項目計劃來驅(qū)動，他的運作主要依靠于流程的有效執(zhí)行，當(dāng)缺乏清晰的高效的流程時，比如會引起管理的混亂。以萬科為例，萬科很早就注重流程的建設(shè)，它的任何一個活動都有十分規(guī)范的流程規(guī)定，清楚的界定每個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的順序、交付成果的質(zhì)量要求、各環(huán)節(jié)的配合要求，同時萬科特別注重計劃管理，公司嚴(yán)格執(zhí)行三級計劃體系，計劃的剛性和嚴(yán)肅性非常強，從公司的三年規(guī)劃到職能計劃到具體的項目計劃與部門執(zhí)行計劃，環(huán)環(huán)相扣，所有計劃中要求其他配合部門配合的事項由該配合部門的主管領(lǐng)導(dǎo)在計劃中作承諾，以提高計劃的剛性和嚴(yán)肅性。這樣整個系統(tǒng)完全依靠流程驅(qū)動。其次要建立良好的溝通協(xié)作文化由于任何一個制度都有可能滯后于復(fù)雜多變的外部環(huán)境，制度和流程不一定能解決所有遇到的各種問題，因此在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫向溝通協(xié)作文化，必將大大的降低運作效率。這一點在長期習(xí)慣于本位主義思維的國有企業(yè)下，弊端尤為突出，從向上司負責(zé)的縱向溝通模式轉(zhuǎn)為向流程負責(zé)的橫向溝通模式時，必須有良好的部門協(xié)作文化。離開了這一點，再完善的流程也會出現(xiàn)混亂和扯皮。要有順暢的信息交流平臺由于矩陣制運作需要大量的橫向溝通和信息交流，因此有無良好的信息溝通平臺就是重要的基礎(chǔ)之一，這也是為什么一些跨區(qū)域的項目運作采用矩陣制往往容易效率低的一個原因，信息交流平臺包括交流的機制和硬件支持兩個方面，在條件允許的情況下，各項目與職能部門應(yīng)建立起系統(tǒng)的信息平臺以加快信息交流的速度，跨區(qū)域運作的項目如果能利用電話會議或視頻會議系統(tǒng)也能起到很好的作用。因此，在推行矩陣制時，一定要從制度流程、公司文化和系統(tǒng)支持等方面進行準(zhǔn)備和配合，否則矩陣制必然會陷入雙重領(lǐng)導(dǎo)下的低效率的泥淖中。1、加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用；2、具有較大的機動性；3、促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰但缺點也很明顯：不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現(xiàn)象，使行政領(lǐng)導(dǎo)難于協(xié)調(diào)。通常職能制要與層級制相結(jié)合。它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)