績效加薪的六種方式

績效加薪的六種方式目前,許多企業(yè)的績效工資制度都采用了績效矩陣的形式,作為員工工資增長的數(shù)據(jù)在績效矩陣增長的依據(jù)。在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等級；二是個人所處職位等級內(nèi)薪資所處的位置或者員工當前薪資跟外部薪資水平的比較比率，即我們需要設(shè)計兩類績效加薪矩陣，來體現(xiàn)員工薪資所屬等級在企業(yè)內(nèi)部所處的位置（或者員工的實際工資與市場工資之間的比較比率）：1、基于內(nèi)部薪資對比率的績效加薪矩陣表；2、基于外部薪資比較比率的績效加薪矩陣表。表一就是一個基于內(nèi)部薪資對比率的績效加薪矩陣表，表二則是一個基于外部薪資比較比率的績效加薪矩陣表。表一與表二中，決定員工工資增長幅度與頻率的條件有兩個：一個是員工的績效等級，第二個是員工薪資所屬等級中所處的位置情況，也就是薪資對比率情況（或者員工外部薪資比較比率情況）。1、當員工薪資對比率（員工外部薪資比較比率）相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大；2、當績效等級相同情況時，員工薪資對比率（員工外部薪資比家比率）越低，則加薪幅度越大。示例：表一、基于內(nèi)部薪資對比率的績效加薪矩陣表工資增長幅度（％）員工薪資對比率>76%51%—75%26%—51%<25%四分位三分位二分位一分位A（優(yōu)秀）9%11%13%15%績效評價等級B（良好）7%9%11%13%C（合格）5%7%9%11%D（較差）3%5%7%9%E（極差）示例：表二、基于薪資對外比較比率的績效加薪矩陣表員工工資與市場工資的比較率工資增長幅度（％）>1.20.8—0.90.9—~1.11.1—1.2<0.8超過外部薪超過外部薪資基本持平低于外部薪資低于外部薪資資水平的20%水平的10%水平的10%水平的20%A（優(yōu)秀）9%11%13%15%18%績效評價等級B（良好）7%9%11%13%15%C（合格）5%7%9%11%13%D（較差）3%5%7%9%11%E（極差）績效加薪的不足雖然績效工資制度在當前企業(yè)中應(yīng)用較廣泛，并且在激勵員工方面有著極其重要的作用，但它的不足之處體現(xiàn)如下。（1）、績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性；（2）、績效工資過于強調(diào)個人的績效，而現(xiàn)代企業(yè)更多強調(diào)的是團隊合作；（3）、如果與員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險?？冃Ъ有降牧N方法1、基于績效等級的績效加薪2、基于績效等級與外部相對薪酬水平的績效加薪3、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平的績效加薪4、基于績效等級與外部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪5、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪6、基于一次性發(fā)放的績效獎金1、基于績效等級的績效加薪這種績效加薪方式具有操作簡單、直接的特點，運用也較為普遍。加薪就是根據(jù)員工的績效等級的高低來進行?？冃У燃壴礁撸瑒t加薪幅度就越大。這種績效加薪方式易于掌握，控制成本也很方便，員工也易于理解。但是，由于這種加薪方式?jīng)]有考慮到員工的基本工資的高低，績效等級相同的條件下，基本工資高的員工絕對加薪額度要比基本工資低的員工大，容易造成企業(yè)內(nèi)部員工之間薪資差距過大，影響員工之間的合作。如圖表-2所示?？冃У燃墐?yōu)秀（A等）良好（B等）合格（C等）不合格（D等）20%40%30%20%績效加薪幅度11%9%7%0圖表-22、基于績效等級與外部相對薪酬水平的績效加薪這種績效加薪的方式是將員工目前的薪資水平與市場平均薪酬水平進行相比較，即用薪資對外比較比率來衡量員工當前薪資的水平，如果薪資對外比較比率＞1.2,我們稱之為：超過市場平均薪資水平的20%；如果薪資對外比較比率位于1.1—1.2之間，我們稱之為：超過市場平均薪資水平的10%；如果薪資對外比較比率位于0.9—1.1之間，我們稱之為：跟市場平均薪資水平持平；如果薪資對外比較比率位于0.8—0.9之間，我們稱之為：低于市場平均薪資水平的10%;如果薪資對外比較比率＜0.8,我們稱之為：低于市場平均薪資水平的20%。在這種情況下：如果員工高于市場平均薪資水平的20%，那么在績效等級相同的條件下，該員工的績效加薪幅度就應(yīng)該??；如果員工目前薪資水平跟市場平均薪資水平持平，該員工的績效加薪就應(yīng)該適中；如果員工低于市場平均薪資水平的10%，那么該員工的績效加薪幅度就應(yīng)該比較大。目前實踐中，基于績效等級與外部相對薪酬水平的績效加薪方式較多運用于高新技術(shù)與科技型公司，這些公司為了留住人才，薪資通常需要跟外部市場水平比較。優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如圖表-3所示。與市場平均薪酬 >1.2 1.1—1.2 0.9—1.0 0.8—0.9 <0.8水平的差距超過外部薪資水平的20%超過外部薪資水平的10%基本持平低于外部薪資水平的10%低于外部薪資水平的20%績效等級加薪幅度20%30%30%10%10%A20%9%11%13%15%18%B40%7%9%11%13%15%C30%5%6%7%8%9%D10%00000圖表-33、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平的績效加薪這種績效加薪方式是根據(jù)員工的薪資在組織內(nèi)部的薪資體系內(nèi)所處于的薪資對比率的相對位置，通常是用四分位來表示。薪資對比率=（目前薪資一薪級下限）十（薪級上限一薪級下限）X100%，薪資對比率<25%的為一分位，薪資對比率在26%~50%范圍內(nèi)的為二分位，薪資對比率在51%~75%范圍的為三分位，薪資對比率>76%的為四分位。這種績效加薪方式的特點是：假如員工薪資在所處的薪資等級中的薪資對比率已經(jīng)比較高，已經(jīng)大于76%，則在績效等級相同的條件下，那么他的加薪幅度就會較?。幌喾?，假如員工薪資在所處的薪資等級中的薪資對比率小于25%，位于一分位，那么他的加薪幅度則會相對比較大一些。這樣做可以有利于控制薪酬成本和維持薪資結(jié)構(gòu)的完整性，避免組織內(nèi)部員工之間的基本薪資差距過大，影響團隊精神和員工合作。優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如圖表-4所示。薪資對比率>76%51%—75%26%—50%<25%四分位三分位二分位一分位加薪幅度績效等級15%40%25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%0000圖表-44、基于績效等級與外部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪這種績效加薪方式不但考慮了績效等級與外部相對薪酬水平，同時還考慮了加薪的時間間隔。特點有三：一，原則上，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工理所當然的要獲得更多的加薪機會，也許績效優(yōu)秀的員工6個月就可以獲得加薪機會，而為那些績效表現(xiàn)不好的員工要延長到15個月甚至18個月才加薪；二，對于薪資已經(jīng)處于四分位的員工來說，在績效等級相同的條件下，需要延長他們的加薪時間；三，當企業(yè)遇到經(jīng)營業(yè)績下降的時候，可以考慮延長加薪的時間間隔。但是，這種引入時間變量的績效加薪方式會增加人力資源部門和直線經(jīng)理的工作量，需要人力資源部門和直線經(jīng)理投入更多的時間來跟員工溝通，帶來額外的負擔，操作難度較大。優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如圖表-6所示。優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。與市場平均薪酬>1.21.1—1.20.9—1.10.8—0.9<0.8超過20%超過10%基本持平低于10%低于20%

圖表-55、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪這種績效加薪方式不但考慮了績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平，同時還考慮了加薪的時間間隔。特點有三：一，原則上，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工理所當然的要獲得更多的加薪機會，也許績效優(yōu)秀的員工6個月就可以獲得加薪機會，而為那些績效表現(xiàn)不好的員工要延長到15個月甚至18個月才加薪；二，對于薪資已經(jīng)處于四分位的員工來說，在績效等級相同的條件下，需要延長他們的加薪時間；三，當企業(yè)遇到經(jīng)營業(yè)績下降的時候，可以考慮延長加薪的時間間隔。但是，這種引入時間變量的績效加薪方式會增加人力資源部門和直線經(jīng)理的工作量，需要人力資源部門和直線經(jīng)理投入更多的時間來跟員工溝通，帶來額外的負擔，操作難度較大。優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如圖表-6所示。薪資對比率>76%51%—75%26%—50%<25%四分位三分位二分位■一分位度率加薪幅績效等級和加薪頻15%40%25%20%A 20%9%11%13%15%12個月~15個月10個月~12個月8個月~10個月6個月~8個月B 40%7%9%11%13%15個月~18個月12個月~15個月10個月~12個月8個月~10個月C 30%5%6%7%8%18個月~21個月15個月~18個月12個月~15個月10個月~12個月D 10%0000圖表-66、基于一次性發(fā)放的績效獎金一次性績效獎金也屬于績效加薪的范疇，是一種一次性支付的績效加薪。對企業(yè)來說，一次性績效獎金具有兩個方面的優(yōu)勢：第一，一次性績效獎金可以維持績效和薪酬掛鉤的情況下減少因基本薪資的累積性增加所引起的固定成本的增加；第二，可以保障企業(yè)內(nèi)薪資對比率處于四分位的那部分員工的薪酬不斷上漲，從而避免突破薪酬結(jié)構(gòu)范圍的問題，還同時保護了高薪資員工的工作積極性。對員工來說，一次性績效獎金相對于績效加薪的優(yōu)勢要少很多，從長期過程來看，員工實際得到的獎金數(shù)額肯定要比績效加薪的情況下要少得多。如果企業(yè)長期采取一次性績效獎金的方式，則有可能導(dǎo)致員工采取一些不利于提高績效的消極行為。本文節(jié)選自王老師專著《企業(yè)薪酬管理最佳實踐