管理評(píng)審程序及管理故事

XXX有限公司文件編號(hào)：程序文件版本：A管理評(píng)審程序頁碼：1/6目錄1、目的2、范圍3、相關(guān)文件4、職責(zé)5、工作程序6、報(bào)告和記錄受控狀態(tài)受文部門修改履歷日期修改碼頁次修改單號(hào)修改內(nèi)容簡(jiǎn)述修改人備注XXX有限公司編號(hào)管理評(píng)審程序版本A第2頁共6頁編制/日期審核/日期批準(zhǔn)/日期1.目的確保本廠質(zhì)量體系持續(xù)的適宜性、充分性和有效性，以滿足質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的要求。2.范圍適用于本廠質(zhì)量體系的評(píng)審。3.相關(guān)文件3.1《糾正和預(yù)防措施程序》3.2《文件控制程序》3.3《記錄控制程序》4.職責(zé)4.1廠長(zhǎng)主持管理評(píng)審。4.2管理者代表組織管理評(píng)審前的準(zhǔn)備工作。4.3各部門負(fù)責(zé)向管理評(píng)審報(bào)告部門的情況，并參與會(huì)議的評(píng)審活動(dòng)。5.工作程序5.1管理評(píng)審由廠長(zhǎng)親自主持，每年至少一次。當(dāng)在下列情況可看看發(fā)生時(shí)，廠長(zhǎng)可以增加評(píng)審次數(shù)。A.廠組織結(jié)構(gòu)、人事、產(chǎn)品等有重大變更時(shí)。B.顧客對(duì)廠質(zhì)量有投訴時(shí)，廠發(fā)生重大質(zhì)量事故時(shí)。C.質(zhì)量方針、目標(biāo)需作重要修改時(shí)。D.質(zhì)量體系需作較大修改時(shí)。5.2管理評(píng)審會(huì)議，參加者為廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)、管理者代表、各部門負(fù)責(zé)人及另外指定的相關(guān)人員。5.3管理評(píng)審的準(zhǔn)備5.3.1管理評(píng)審應(yīng)在三周前編寫“管理評(píng)審計(jì)劃”。由管理者代表編制。計(jì)劃包括：管理評(píng)審的目的、評(píng)審的內(nèi)容及各部門應(yīng)提供的資料、參加部門和人員、評(píng)審的依據(jù)、評(píng)審的日期和地點(diǎn)、時(shí)間安排、指定的記錄人員等。5.3.2兩周前將“管理評(píng)審計(jì)劃”發(fā)到各相關(guān)部門，由各部門準(zhǔn)備資料。5.3.3資料準(zhǔn)備應(yīng)是書面的發(fā)言稿。評(píng)審前應(yīng)先送管理者代表審核。5.4管理評(píng)審的輸入內(nèi)容A.審核結(jié)果（包括第一、第二、第三方的）。B.顧客反饋，包括滿意度的測(cè)量結(jié)果和顧客溝通的結(jié)果等。C.過程的業(yè)績(jī)和產(chǎn)品的符合性。包括過程，產(chǎn)品測(cè)量和監(jiān)控的結(jié)果。D.改進(jìn)、預(yù)防和糾正措施的狀況。包括對(duì)內(nèi)審核日常發(fā)現(xiàn)的不合格項(xiàng)，采取的糾正和預(yù)防措施的實(shí)施及其有效性的監(jiān)控結(jié)果。E.以往管理評(píng)審跟蹤措施的實(shí)施及有效性。F.可能影響質(zhì)量管理體系的各種變化。包括內(nèi)外環(huán)境的變化。如組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資源和法律法規(guī)的變化、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備的開發(fā)等。G.質(zhì)量體系運(yùn)行狀況。包括質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的適宜性和有效性的有關(guān)資料。H.實(shí)際和潛在的現(xiàn)場(chǎng)失效分析，以及其對(duì)質(zhì)量、安全和環(huán)境的沖擊。I.不良質(zhì)量成本定期報(bào)告和評(píng)價(jià)。5-4-1管理評(píng)審程序版本：A第3頁共6頁J.經(jīng)營計(jì)劃中規(guī)定的目標(biāo)的完成情況。K.質(zhì)量管理體系的所有要求的滿足情況及其績(jī)效趨勢(shì)。L.監(jiān)視設(shè)計(jì)和開發(fā)特定的測(cè)量所作的規(guī)定，分析和匯總的結(jié)果。M.改進(jìn)的建議。5.5管理評(píng)審的實(shí)施5.5.1管理評(píng)審由廠長(zhǎng)主持召開。在各部門和有關(guān)人員發(fā)言后，與會(huì)人員共同進(jìn)行廣泛的討論，并對(duì)評(píng)審輸入作出評(píng)價(jià)。這些評(píng)審，應(yīng)包括對(duì)質(zhì)量體系的所有過程要素，及其在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效的評(píng)審。將其作為持續(xù)改進(jìn)過程的一個(gè)基本部分。應(yīng)對(duì)經(jīng)營計(jì)劃中制定的目標(biāo)和顧客對(duì)本廠產(chǎn)品的滿意度，對(duì)不良質(zhì)量成本定期報(bào)告。對(duì)戰(zhàn)略質(zhì)量目標(biāo)所進(jìn)行的監(jiān)視，進(jìn)行評(píng)審。對(duì)評(píng)審結(jié)果留下記錄，對(duì)于存在或潛在的不合格項(xiàng)，提出糾正和預(yù)防措施。確立責(zé)任人和整改時(shí)間。最后由廠長(zhǎng)對(duì)所涉及的評(píng)審內(nèi)容作出結(jié)論（包括進(jìn)一步調(diào)查和驗(yàn)證等）。評(píng)審會(huì)議應(yīng)有：A.會(huì)議的簽到。簽在“管理評(píng)審記錄”上。B.會(huì)議全過程應(yīng)有人記錄。全過程記錄在“管理評(píng)審記錄”。5.5.2管理評(píng)審的輸出內(nèi)容A.質(zhì)量管理體系及其過程的改進(jìn)，包括對(duì)質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、過程控制等方面的評(píng)價(jià)。B.與顧客要求有關(guān)的產(chǎn)品的改進(jìn)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品符合要求的評(píng)價(jià)，包括是否需要進(jìn)行產(chǎn)品過程審核等于評(píng)審內(nèi)容相關(guān)的要求。C.資源需求等。5.5.3管理評(píng)審會(huì)議結(jié)束后，由管理者代表整理會(huì)議記錄，編寫“管理評(píng)審報(bào)告”（JR/QP5-4-03）。其內(nèi)容應(yīng)包括；A.出席管理評(píng)審會(huì)議的人員及職務(wù)；B.評(píng)審輸出的內(nèi)容概述及結(jié)論；C.需要采取的糾正或預(yù)防措施；5.5.4管理評(píng)審報(bào)告經(jīng)廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，發(fā)至?xí)h的參加者或需要執(zhí)行會(huì)議決定的相關(guān)部門。本次管理評(píng)審的輸出應(yīng)作為下次管理評(píng)審的輸入。5.6會(huì)議決定需要采取的糾正和預(yù)防措施，按《糾正和預(yù)防措施程序》執(zhí)行。5.7如果評(píng)審結(jié)果引起文件更改，應(yīng)執(zhí)行《文件控制程序》。5.8管理評(píng)審產(chǎn)生的質(zhì)量記錄，按《記錄控制程序》實(shí)施保管。每次管理評(píng)審的全部記錄應(yīng)裝訂成冊(cè)，便于查閱和提作證據(jù)。6.報(bào)告和記錄6.1《管理評(píng)審計(jì)劃》6.2《管理評(píng)審記錄》6.3《管理評(píng)審報(bào)告》5-4-2管理評(píng)審計(jì)劃（兼通知單）評(píng)審目的：評(píng)審參加部門人員：評(píng)審內(nèi)容：各部門評(píng)審準(zhǔn)備工作要求：（根據(jù)管理評(píng)審各輸入要求，確定提供書面發(fā)言稿的部門）計(jì)劃評(píng)審的日期和時(shí)間：編制：審核：批準(zhǔn)：日期：5-4-3管理評(píng)審記錄會(huì)議名稱會(huì)議任務(wù)召集部門主持人地點(diǎn)時(shí)間應(yīng)到人數(shù)實(shí)到人數(shù)通知部門：會(huì)議簽到欄：提供報(bào)告：具體記錄：（可附頁）記錄人：評(píng)審結(jié)果：5-4-4年度管理評(píng)審報(bào)告評(píng)審支持人評(píng)審地點(diǎn)/時(shí)間參加人數(shù)評(píng)審參加人員名單：評(píng)審內(nèi)容摘要：需制訂的糾正措施及改進(jìn)項(xiàng)目與貫徹實(shí)施部門：評(píng)審結(jié)論：編制：批準(zhǔn)：日期：5-4-5

嚴(yán)密思維佚名某日，老師在課堂上想看看一個(gè)學(xué)生的智商怎么樣，就問他：“樹上有十只鳥，開槍打死一只，還剩幾只？”學(xué)生反問：“是無聲手槍嗎？”“不是?！薄皹屄曈卸啻?？”“80～100分貝。”“那就是說會(huì)震得耳朵疼？”“是。”“在這個(gè)城市里打槍算不算犯法？”“不犯?！薄澳_定那只鳥真的被打死了嗎？”“確定?！崩蠋熞呀?jīng)不耐煩了，“你告訴我還剩幾只了，OK？”“OK，樹上的鳥有沒有聾子？”“沒有?！薄坝袥]有關(guān)在籠子里的？”“沒有?！薄斑吷嫌袥]有其它的樹？樹上有沒有其它的鳥？”“沒有。”“有沒有殘疾的或餓得飛不動(dòng)的鳥？”“沒有?！薄八悴凰銘言诙亲永锏镍B？”“不算?！薄按蝤B人的眼有沒有花？保證是十只？”“沒有花，就十只?！崩蠋熞呀?jīng)是滿頭是汗，且下課鈴響了，但學(xué)生還在問：“有沒有傻到不怕死的？”“都怕死?！薄皶?huì)不會(huì)一槍打死兩只？”“不會(huì)。”“所有的鳥都可以自由活動(dòng)嗎？”“完全可以?！薄叭绻幕卮饹]有騙人，”學(xué)生滿懷信心地說：“打死的鳥要是掛在樹上沒掉下來，那么就剩一只，如果掉下來，就一只不剩?！崩蠋煯?dāng)即暈倒……

從墓地到金礦在西蒙·波格爾50歲那年，他苦心經(jīng)營的公司因一樁樁的官司和內(nèi)部管理不善而破產(chǎn)。重新變得一無所有的他用手中最后一點(diǎn)錢在市郊買了一處墳地，他想自己已經(jīng)老了，還是為死后的靈魂安個(gè)家吧。可以想像，那段日子里西蒙·波格爾的人生是多么的黯淡無光。意想不到的是，四年后，一條鐵路從西蒙·波格爾那處墳地前穿過，火車就擬建在墳地前邊。于是，就有人找到西蒙·波格爾，愿以高價(jià)錢買他的墓地。一塊看似不起眼的墓地卻為他賺回了一筆不菲的錢，這是西蒙·波格爾當(dāng)初萬萬沒有料到的。一錘驚醒夢(mèng)中人，西蒙·波格爾迅速買下“火車站“周圍的大片土地，等到兩年后火車站建成時(shí)，這片地的價(jià)格漲勢(shì)驚人。西蒙·波格爾從此而扭轉(zhuǎn)了自己的人生，從而成為有名的房地產(chǎn)商。人生沒有真正的失敗，因此，我們根本沒有理由說放棄。一塊墳地都可以變成一座金礦，這世上還有什么是不可能的呢？

中國企業(yè)需要幾種人佐佑當(dāng)前中國企業(yè)最缺的是什么？是人。這個(gè)問題已經(jīng)被很多企業(yè)家意識(shí)到。但如果你問他，到底缺什么樣的人，他腦子里會(huì)冒出很多概念：缺企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，缺職業(yè)經(jīng)理人，缺技術(shù)高手，缺行業(yè)專家……但他其實(shí)并不清楚，真正缺的是何種類型的人才：因?yàn)樗恢缽谋举|(zhì)上來看，企業(yè)里的人才到底有哪幾種。師何者為師？“傳道授業(yè)解惑者也。師要承擔(dān)傳道、授業(yè)、解惑之責(zé)，自己必定先要悟道、精業(yè)和無惑，因此師必要修煉非凡之人。師在企業(yè)中必是領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)地位更多是通過非職業(yè)權(quán)力的影響力和權(quán)威體現(xiàn)。應(yīng)該具備以下幾個(gè)特征：1,眼前看到的不是事，是道，因此，能夠發(fā)現(xiàn)全局和系統(tǒng)，而不耽于一葉一角。這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略和大局觀問題。2,他教授的是方法，是隱藏在諸現(xiàn)象之后的道。重要的不是他本人是否會(huì)做，而是能不能教會(huì)別人去做。這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的洞察力和領(lǐng)導(dǎo)方法問題。3,佛家課講，信則有，不信則無。因此，講道必須先讓人對(duì)你信服，才容易接受。這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)魅力問題。師開創(chuàng)的是從無到有的事業(yè)，即從0到1.為0之時(shí)，一片空白，無任何滾跡可循，無任何經(jīng)驗(yàn)方法可用，只有依靠創(chuàng)造。因此，為“師”需要的是宏大的戰(zhàn)略思維能力，是在深刻體驗(yàn)與深厚積累上的“靈光一閃”需要的是艱難的探索與實(shí)踐，是在千百次失敗后“猛然頓悟”；需要的是不斷的自省與超越，是在無數(shù)次否定自我之后的“會(huì)心一笑”。帥能領(lǐng)兵打仗的就是帥。與師相比少了一橫，因此，更多的是領(lǐng)悟帥道，然后組織兵馬，克敵制勝。1.帥必須能深刻理解師的意圖并堅(jiān)決貫徹執(zhí)行。這是一個(gè)管理者的戰(zhàn)略理解和執(zhí)行能力問題。2.帥能夠迅速組織各色人等，形成戰(zhàn)斗力。。這是一個(gè)管理者的組織與協(xié)調(diào)能力問題。3.帥能分析敵我，判斷情勢(shì)，而后決斷戰(zhàn)術(shù)。這是一個(gè)管理者的策略制定能力問題。帥成就的是從小到大的事業(yè)，即從1到0。有了1，就有了基礎(chǔ)和方法，就可以知道如何才能達(dá)到10。比如，可以由10個(gè)1累加至10，或是由1先造就2、3、4，再累加至10等等。因此，需要的是強(qiáng)大的戰(zhàn)略實(shí)施能力，是對(duì)戰(zhàn)略透徹的理解和內(nèi)化，是對(duì)資源的有效調(diào)配和利用，是對(duì)情勢(shì)的正確分析和判斷。匠所謂匠，是指能將某一領(lǐng)域工作做到盡善盡美，要求的更多是技能和手藝上的高超。在企業(yè)中，匠就是各方面的專業(yè)人才，如技術(shù)能手、財(cái)務(wù)專家等。他能夠充分發(fā)揮自身長(zhǎng)處，達(dá)成組織設(shè)定的小目標(biāo)。匠奉獻(xiàn)的是從少到多的貢獻(xiàn)，即從10.1到10.9。也許他可以做得很出色，達(dá)到10.999，但因有小數(shù)點(diǎn)的規(guī)限，永遠(yuǎn)到不了11，就不用說更高了。中國目前處在一個(gè)大變革時(shí)代，中國企業(yè)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型期，因此，當(dāng)前迫切需要的是思考和制定戰(zhàn)略的“大師”以及理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的“戰(zhàn)帥”。

猴子的公平意識(shí)科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，猴子天生有公平意識(shí)，如果覺得受到了不公平待遇，它們會(huì)發(fā)脾氣或生氣。美國的試驗(yàn)表明，認(rèn)為自己受到了不公平待遇的卷尾猴會(huì)做出一種兩歲孩子父母所熟悉的反應(yīng)。這些研究結(jié)果首次表明，不公正的意識(shí)不是人類所特有的，其他靈長(zhǎng)目動(dòng)物也有。這意味著人在受騙時(shí)所產(chǎn)生的憤怒情緒有很長(zhǎng)的進(jìn)化史，并可能證實(shí)許多高級(jí)靈長(zhǎng)目動(dòng)物中已經(jīng)出現(xiàn)合作性群體。在研究中，美國埃默里大學(xué)的弗蘭斯德瓦爾和薩拉布羅斯南訓(xùn)練幾對(duì)卷尾猴把禮券遞給研究人員，以此換取食物。試驗(yàn)開始時(shí)，每一個(gè)隊(duì)猴子都得到同樣的獎(jiǎng)賞—一片黃瓜，而且都很愿意配合試驗(yàn)。在95%的情況下，它們把禮券遞給研究人員，然后高興地接受并享用食物。但后來，研究人員開始給兩組猴子不同的待遇，給其中一組吃甜甜的葡萄而不是淡而無味的黃瓜。致使認(rèn)為自己受到了忽視的猴子發(fā)生反叛。本來很高興地接受黃瓜的猴子在看到同伴得到葡萄時(shí)突然不再接受黃瓜。有時(shí)開始罷工，不再傳遞禮券，還有一些雖然接受它們但會(huì)大發(fā)脾氣，把黃瓜扔出籠子。只有60%的猴子會(huì)在這種情況下繼續(xù)合作。如果其中的一只猴子未做任何事情而得到獎(jiǎng)賞，同伴們的反應(yīng)更加激烈，80%的猴子拒絕繼續(xù)參加試驗(yàn)。

海爾的“OEC”管理張瑞敏發(fā)明了一套管理方法叫作OEC管理法，其中“O”代表“Overall”,意為“全面的”,“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”,意為“每個(gè)人、每件事、每一天”，“C”代表“ControlandClear”，意為“控制和清理”，其涵義是全方位的對(duì)每個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制合情理，做到“日事日畢，日清日高“，每天的工作每天完成，而每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒提高。具體地說，OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有人管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照，總結(jié)，糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。這一管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。總賬不漏項(xiàng)是海爾管理模式的基礎(chǔ)，它是指把企業(yè)內(nèi)的所有事按事（軟件）與物（硬件）分為兩類，建立總賬，使企業(yè)運(yùn)行過程中所有的事與物都處于控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體完整，無漏項(xiàng)。事事有人管、人人都管事是指將總賬中的所有的事與物通過層層細(xì)化落實(shí)到各級(jí)人員，并制定各級(jí)崗位職責(zé)及每件事的工件標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到事事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)，建立工件賬臺(tái)，明確每個(gè)人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等等，為確保其完整性，每個(gè)人的賬臺(tái)經(jīng)上一級(jí)主管審核后方可生效。管事憑效果、管人憑考核是指任何人在實(shí)施過程中，必須依據(jù)工作賬臺(tái)的要求，開展本職范圍內(nèi)的工作，在相對(duì)的自由度下，每個(gè)人進(jìn)行創(chuàng)造性的能力發(fā)揮。力求在規(guī)定的期限內(nèi)用最短的時(shí)間，完成符合標(biāo)準(zhǔn)甚至高于標(biāo)準(zhǔn)的工作，即每天一張表，明確一天的計(jì)劃，下班時(shí)交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成的要說明原因及解決辦法；對(duì)生產(chǎn)工人的“3E”（Everyone,Everything,Everyday）卡控制，此卡由檢查人員每?jī)尚r(shí)一填，并予以記錄。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績(jī)效的證據(jù)，報(bào)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核，即復(fù)審。上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等到標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，進(jìn)行A、B、C、D進(jìn)行分類考評(píng)。復(fù)審不是重復(fù)檢查，而是注重實(shí)際效果，通過對(duì)過程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查，來驗(yàn)證系統(tǒng)受控程度。

路的旁邊也是路馬德1956年，松下電器與日本生產(chǎn)電器的大阪制造廠合資，設(shè)立了阪大電器精品公司，制造電風(fēng)扇。當(dāng)時(shí)，松下幸之助委任松下電器公司千秋為總經(jīng)理，自己任顧問。這家公司的前身是專做電風(fēng)扇的，后來開發(fā)了民有排風(fēng)扇。但即使如此，產(chǎn)品還是顯得很單一。西田千秋準(zhǔn)備開發(fā)新的產(chǎn)品。試著探詢一下松下的意見。松下對(duì)他說：“只做電風(fēng)扇就可以?！碑?dāng)時(shí)松下的想法，是想讓松下電器附屬公司盡可能專業(yè)化，以圖有所突破?？墒撬上码娖鞯碾婏L(fēng)扇制造已經(jīng)做得相當(dāng)卓越，頗有余力開發(fā)新的領(lǐng)域。盡管如此，西田得到的仍是松下否定的回答。然而，西田并未因松下這樣的回答而灰心喪氣。他的思維極其靈活與機(jī)敏，他緊盯著松下問：“只要是與風(fēng)有關(guān)的，任何事情都可以做嗎？”松下并未此話的真正意思，但西田所問的與自己的指示很吻合，所以回答說：“當(dāng)然可以了?！彼奈迥曛?，松下又到這家工廠視察，看到廠里正在生產(chǎn)曖風(fēng)機(jī)，便問西田：“這是電風(fēng)扇嗎？”西田說：“不是，但它和風(fēng)有關(guān)。電風(fēng)扇是冷風(fēng)，這個(gè)是曖風(fēng)，你說過要我們做風(fēng)的生意，這難道不是嗎？”后來，西田千秋一手操辦的松下精工的風(fēng)家庭，已經(jīng)非常豐富了。除了電風(fēng)扇、排風(fēng)扇、曖風(fēng)機(jī)、鼓風(fēng)機(jī)之外，還有果園和花圃的防霜用換氣扇，培養(yǎng)香菇的高溫?fù)Q氣扇，家禽養(yǎng)殖業(yè)的棚舍換氣高溫系統(tǒng)……西田千秋只做風(fēng)的生意，就為松下創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的輝煌。生活中，我們?cè)谝粭l路上不斷地走，總覺得自己已經(jīng)把路走絕了，再不能走出一片新的天地，再不會(huì)有更大的成就。實(shí)際上，路的旁邊也是路?？赡芪覀円簧⒍ㄖ荒鼙家粋€(gè)方向，如果問題沿著那條老路前進(jìn)，當(dāng)然有把路走煩、走厭、走絕的時(shí)候。西田千秋試著往旁邊跨了幾步，就發(fā)現(xiàn)了無數(shù)條路，而且條條都是全新的路，并最終引領(lǐng)他走向成功。事實(shí)上，更多的時(shí)候，我們?cè)谏畹穆飞献叩貌缓?，不是路太狹窄了，而是我們的眼光太狹窄了，所以最后堵死我們的不是路，而是我們自己。

價(jià)值百萬的簡(jiǎn)單創(chuàng)意勇軍艾維·李是現(xiàn)代公關(guān)之父，他認(rèn)為應(yīng)該計(jì)劃好每天的工作，這樣才能帶來效益。比如他的一次思維案例就非常出色。伯利恒鋼鐵公司總經(jīng)理西韋伯，為自己和公司效率極低而十分憂慮，就找艾維·李提出一個(gè)不尋常的要求：賣給他一套思維。要李告訴他如何在短短的時(shí)間內(nèi)完成更多的工作。李說：“好！我十分鐘就教你一套至少可以提高效率50%的方法?！薄鞍涯忝魈毂仨氉龅淖钪匾墓ぷ饔浵聛?，按重要程度編上號(hào)碼。早上一上班，馬上從第一項(xiàng)工作做起，一直做到完成為止。再檢查一下你的安排次序，然后開始做第二項(xiàng)。如果第一項(xiàng)工作要一整天，也沒關(guān)系，只要它是最重要的工作，就堅(jiān)持做下去。如果你不建立某種制度，恐怕哪項(xiàng)工作最為重要也難以決斷。請(qǐng)你把這各方法做為每個(gè)工作日的習(xí)慣做法。你自己這樣做了之后，讓你公司的人也照樣做，你愿意試用多長(zhǎng)時(shí)間都行，然后送支票給我，你認(rèn)為這個(gè)辦法值多少錢就給多少錢！”李給了西韋伯一張紙說。西韋伯認(rèn)為這個(gè)思維很有用，不久就填了一張25000美元的支票給李。后來西韋伯堅(jiān)持用這套方法，在5年時(shí)間內(nèi)，伯利恒鋼鐵公司成為最大的不援的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，而且多賺了幾億美元，他本人也做了世界有名的鋼鐵巨頭。后來西韋伯的朋友問他為什么給這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的點(diǎn)子支付這么高的報(bào)酬，西韋伯提醒他的朋友注意：后來的事實(shí)證明，我不是給多了，我是給少了，它至少價(jià)值百萬。這是我學(xué)過的各種所謂高深復(fù)雜辦法中最得益的一種。我和我的整個(gè)班子第一次揀最重要的事情先做，我認(rèn)為這是我公司多年來最有價(jià)值的一筆投資！著名投機(jī)大師巴魯克說過：“我經(jīng)歷過多少失敗，犯過多少錯(cuò)誤以及我生活中做過多少次的蠢事，都是由于我沒有先思考就行動(dòng)的結(jié)果?！睋?jù)說后來他用了此方法，如魚得水，最終成為華爾街股市的風(fēng)云人物。艾維·李的方法告訴我們，做任何事情都要有計(jì)劃性，要分清輕重緩急，然后全力以赴地行動(dòng)，這樣才能獲得成功。西韋伯已經(jīng)埋了單，不需要我們?cè)僦Ц额~的使用費(fèi)，我們只管使用這個(gè)簡(jiǎn)單而有效的創(chuàng)意就行了。

東京迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例