工程項目預(yù)算管理及工程項目驗收管理辦法及流程

PAGEPAGE21工程項目財務(wù)預(yù)算管理一、在施工中應(yīng)主要控制以下幾方面的管理：1.把握投資決策，從源頭上控制造價

建設(shè)項目決策是選擇和決定投資方案的過程，這一過程非常重要。它是建筑的龍頭，要及時對不同的方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較，做出正確的判斷和決策。首先建立工程項目控制，實行崗位分工控制，授權(quán)批準控制，項目決策控制、概預(yù)算控制、價款支付控制、竣工決算控制和監(jiān)督檢查。其次，積極做好項目決策前的準備工作。在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集，保證詳實、準確，如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況、主要材料設(shè)備的價格資料、大宗材料的采購地等。再次，認真做好市場研究。通過掌握大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料，進行綜合分析和處理，并根據(jù)市場需求及發(fā)展前景，合理確定工程的規(guī)模及建筑標準，編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，切實做好項目可行性研究報告。第四，做好方案優(yōu)化。在完成市場研究以后，結(jié)合項目的實際情況，在滿足生產(chǎn)的前提下，遵循“效益至上”的原則，進行多方案篩選。用各種分析方法進行多方案技術(shù)經(jīng)濟比較，要在降低工程造價上下功夫。通過方案優(yōu)化，使工藝流程盡量簡單。各種配套設(shè)施更加合理、實用，能使廣大消費者接受，從而節(jié)約大量資金。第五，科學(xué)進行工程項目的效益分析、編制工程投資估算。投資估算編制要有依據(jù)，蔓盡量細致，盡可能全面。從現(xiàn)實出發(fā)，充分考慮到施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況及不利因素對工程造價的影響，考慮市場情況及建設(shè)期間預(yù)留價格浮動系數(shù)，使投資基本上符合實際并留有余地．使投資估算真正起到以控制項目總投資的作用。

2．優(yōu)化工程設(shè)計，從設(shè)計上控制造價

設(shè)計是建設(shè)項目由計劃變?yōu)楝F(xiàn)實的工作階段。擬建工程在建設(shè)過程中能否保證進度、保證質(zhì)量和節(jié)約投資，在很大程度上取決與設(shè)計。除項目決策之外，設(shè)計工作起著決定性的作用，提出以下幾點建議來做好對工程設(shè)計的控制：第一，加強對設(shè)計單位設(shè)計圖紙質(zhì)量的外部監(jiān)督與審查。充分發(fā)揮圖紙審查中心的職能作用，像工程質(zhì)監(jiān)站監(jiān)督施工質(zhì)量一樣，審查、監(jiān)督設(shè)計質(zhì)量。第二，規(guī)范設(shè)計概算辦法。確立設(shè)計概算須經(jīng)過工程標準定額造價管理站和建行等全面審定，以確定的投資限額作為取費基數(shù)，這樣可去除人為擴大設(shè)計規(guī)模的費用。第三，制訂設(shè)計獎懲制度。設(shè)計圖紙被審查中心確認為優(yōu)秀設(shè)計的應(yīng)給設(shè)計單位以特殊榮譽，對設(shè)計人員實施獎勵。第四，制訂“限額設(shè)計標準。限額設(shè)計是工程建設(shè)過程中有效的控制方法，也是控制投資規(guī)模的有效措施之一。因此，盡快組織有關(guān)部門按建筑的不同類型和規(guī)模，制訂出適宜的限額設(shè)計標準。第五，推進四新成果在工程設(shè)計中的應(yīng)用。以新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備，優(yōu)化工程設(shè)計的技術(shù)經(jīng)濟為指標，提高產(chǎn)業(yè)的科技含量，提高工程的綜合效益。

3．公開招投標，從合同上控制造價

工程招標投標包括設(shè)備、材料采購招投標和施工招投標兩個方面，通過招投標建設(shè)單位選擇施工單位或材料供應(yīng)商，這對項目投資乃至質(zhì)量、進度的控制都有至關(guān)重要的作用。在招標過程中成本控制，業(yè)主方應(yīng)注意與加強以下幾點：第一，招標工作應(yīng)遵循公平、公開、公正、誠信的原則。招標前，應(yīng)嚴格審查施工單位資質(zhì)，必要時進行實地考察，避免“特級企業(yè)投標，一級企業(yè)轉(zhuǎn)包，二級企業(yè)進場”等不正?，F(xiàn)象，這對項目成本控制非常不利。第二，做好招標文件的編制工作造價管理人員應(yīng)收集，積累、篩選，分析和總結(jié)各類有價值的數(shù)據(jù)、資料，對影響工程造價的各種因素進行鑒別、預(yù)測，分析、評價，然后編制招標文件。對招標文件中涉及費用的條款要反復(fù)推敲，盡量做到“知己知彼”，以利于日后的造價控制。第三，合理低價者中標。目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標，作為業(yè)主方應(yīng)杜絕一味尋求絕對低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡意競爭。所謂合理低價，是在保證質(zhì)量、工期前提下的合理低價。第四，做好合同的簽訂工作應(yīng)按合同內(nèi)容明確協(xié)議條款，對合同中涉及費用的如工期、價款的結(jié)算方式、違約爭議處理等，都應(yīng)有明確的約定。在簽訂的過程中，對招標文件和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容，通過談判，爭取得到有利于合理低價的合同條款。4．把握施工重點，從過程上控制造價

施工階段造價控制的重要一環(huán)就是要科學(xué)地組織建設(shè)，正確地處理造價和工期、質(zhì)量的辯證關(guān)系，以提高工程建設(shè)的綜合經(jīng)濟效益。首先，嚴格控制材料用量，合理確定材料價格材料費在建筑工程中占有很大比重．一般占預(yù)算價值65%左右。因此材料用量、價格對工程造價影響很大。在工程造價的控制中材料價格的控制是最主要的，在建筑材料市場、材料品種、價格繁多，建設(shè)單位預(yù)算人員及現(xiàn)場管理人員應(yīng)密切注意市場行情，掌握材料信息價格及采購“物美價廉”建材的渠道，與施工企業(yè)共同管理，使工程投資得到合理的控制。其次，建立工程項目概預(yù)算控制制度加強對其編制依據(jù)，項目內(nèi)容的審核預(yù)防預(yù)算突破概算在工程建設(shè)項目中，工程變更和現(xiàn)場簽證是經(jīng)常發(fā)生的．但要嚴格控制來自施工方的工程變更、材料代用、現(xiàn)場簽證、額外用工及各種預(yù)算外費用，若遇有重大l設(shè)計變更，總造價突破原投資估算或設(shè)計總概算時，還必須報投資單位董事會批準后方可發(fā)出變更通知。再次，加強工程進度款的支付控制與管理。建立工程項日價款支付環(huán)節(jié)的控制制度，對價款支付的條件、方式以及會計核算程序明確規(guī)定；辦理價款支付手續(xù)前，應(yīng)嚴格審核工程合同、支付申請，相關(guān)憑證及審批人意見等。

5．加強竣工結(jié)算，從尾巴上控制造價

工程項目竣工結(jié)算是指施工單位按照合同規(guī)定的內(nèi)容全部完成所承包的工程，經(jīng)質(zhì)量驗收合格、確認符合合同要求后，向建設(shè)單位進行最終工程價款結(jié)算。該階段是成本控制工作的最后階段。根據(jù)合同、預(yù)算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關(guān)法規(guī)，認真審核工程款。對送審的竣工決算進行核實工程量，落實聯(lián)系單簽證費用，使審核后的結(jié)算真正體現(xiàn)實際造價。第一，嚴格審核工程量。要求審核人員根據(jù)施工承包合同、施工圖紙、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等，按照現(xiàn)行預(yù)算定額中的計算規(guī)則，準確的計算量。嚴格控制高估冒算工程量。第二，好材料價格關(guān)。對材料價格審計豐要從四個方面進行把關(guān)：一是確定計差價的材料，不該進行調(diào)差價的決不進行調(diào)差價。二是按設(shè)計圖紙核算定額所需材料用量或按實際核定用量三是核定所報決算材料價格與市場價格差額以及按規(guī)定應(yīng)采取的采購保管費和稅金。四是在所報決算中，所取定的材料價格。第三，審核取費程序及準確性，不得重復(fù)取費。按照國家現(xiàn)行有關(guān)經(jīng)濟政策及本地區(qū)管理部門的有關(guān)規(guī)定合理取費。第四，建設(shè)單位審核完后，必須送到審計部門進行復(fù)審。以確定合理的造價，并編制符合實際的竣工結(jié)算報告，分析投資使用情況，對超支部分分析原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

二、工程項目成本管理中存在的問題1、工程項目成本管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在：(1)項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一筍。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來做預(yù)算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。(2)成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。事前，一點點象征性的風(fēng)險抵押金，對項目經(jīng)理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項費用開支無約束，工程成本居高不下，最終導(dǎo)致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。(3)成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。(4)成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。(5)核算期限失控，成本費用不實。不嚴格按權(quán)責發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調(diào)節(jié)成本。(6)分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴重。只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。2對工程項目成本管理的完善針對工程項目成本管理存在的主要問題，本文認為應(yīng)從以下幾個方面進行改進和完善。(1)優(yōu)化施工方案，改進工程項目管理手段。從系統(tǒng)的角度，通過平衡成本計劃，時間計劃，質(zhì)量計劃達到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面，因此，本文不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益，還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程的質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補為此付出的成本，為企業(yè)的長遠發(fā)展注入生機。因此本文提出綜合平衡各種計劃的方法和程序，以及借助計算機等工具實現(xiàn)工程項目集成管理的方法和集成管理系統(tǒng)的。(2)組織保障。組織是項目管理的載體，是目標控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設(shè)置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。首先，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表，對所負責的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責任和權(quán)力，是項目成本管理的第一責任人。項目經(jīng)理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進度，保證工程項目的質(zhì)量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益，在為企業(yè)贏得聲譽的同時，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。因此，選擇經(jīng)驗豐富、能力強的項目經(jīng)理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和施工進度的負責部門。使用專業(yè)知識豐富、責任心強、有一定施工經(jīng)驗的工程師作為工程項目的技術(shù)負責人，可以確保技術(shù)部門在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，盡可能的采用先進的施工技術(shù)和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強合同預(yù)算管理，增加工程項目的合同外收入。經(jīng)營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節(jié)支。第四，財務(wù)部門主管工程項目的財務(wù)工作。財務(wù)部門應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，及時為項目經(jīng)理提供項目部的資金狀況，合理調(diào)度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應(yīng)的精心設(shè)置和組織，力求工程施工中的每個環(huán)節(jié)和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節(jié)支盡責盡職。(3)實行全過程的成本控制。加強成本管理，控制費用的重要措施，就是保證每個環(huán)節(jié)均能達到先算后做，事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍，以及可降低的成本比率，把目標成本落實到每個最小的可控制單位，甚至個人。利用過程控制工具，對項目成本進行過程控制，可以及時糾正項目建設(shè)過程中對最優(yōu)計劃的偏離，保證工程項目成本管理的效果。(4)建立合理的監(jiān)督和激勵機制。工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程參建單位眾多，如施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和材料設(shè)備供應(yīng)商等，在市場經(jīng)濟條件下，各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動機的驅(qū)動，其某些行為可能有損于工程項目目標的實現(xiàn)。按照信息經(jīng)濟學(xué)的觀點，這是由于項目業(yè)主和各工程參建單位之間存在著信息不對稱，合約不完整，工程建設(shè)單位可能存在機會主義行為傾向即道德風(fēng)險問題，從而使項目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設(shè)單位的道德風(fēng)險，信息經(jīng)濟學(xué)認為項目業(yè)主必須建立一種激勵機制，誘導(dǎo)工程建設(shè)單位釋放真實信息，并且使得工程建設(shè)單位理性的自利行為的結(jié)果正是項目業(yè)主所期望達到的目標。本文提出了對施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量逐級控制、逐級價格預(yù)控等的激勵措施，來保障各級組織追求工程項目成本降低的目標。(5)實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標制，重視合同管理。實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標制是降低成本的重要措施對工程所需勞力，在滿足內(nèi)部施工隊伍任務(wù)需要的前提下，成立外協(xié)招標辦，對所需外部力量進行公開招標，擇優(yōu)選用，并按照工序承包的原則，擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實行招標，通過招標，擇優(yōu)簽訂購銷合同。合同管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，合同管理的好環(huán)，直接影響工程的成本、質(zhì)量等。項目部應(yīng)對合同進行認真研究分析，進行合同的交底，以保證各部門、各環(huán)節(jié)均按合同要求履行。除與業(yè)主的合同外，工程項目勞務(wù)分包、機械租賃、單項工程分包現(xiàn)象的發(fā)生。應(yīng)建立合同的審批制度，確保合同條款的完善性、合法性及合理性，減少不必要的合同糾紛，保障企業(yè)的合法權(quán)益。6結(jié)束語

工程造價的控制是一項集管理、技術(shù)、質(zhì)量、施工于一體的綜合性的系統(tǒng)工程建設(shè)工程的先進造價管理工作貫穿于周期全過程，與基本建設(shè)的每一個階段都緊密相聯(lián)，每一個階段的造價控制對于工程項目能否取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益都存在著重大的影響。因此要求各專業(yè)人員從各自的范圍著手，有效控制資金投入，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。

工程項目驗收管理辦法及流程<試行>

目錄第一章 總則 3第二章 工程項目驗收的前提條件 3第三章 驗收的依據(jù)、標準與內(nèi)容 3第四章 過程項目驗收流程 4第五章 竣工資料編制與整改 5第六章 工程項目內(nèi)部驗收 6第七章 工程項目外部驗收 6第八章 附則 7

總則為規(guī)范公司工程項目驗收程序，提高工程項目交付能力，制定本辦法；工程項目驗收包括內(nèi)部驗收、外部驗收；內(nèi)部驗收，是指施工項目經(jīng)理部按施工合同完成了工程項目全部任務(wù)，經(jīng)自檢合格，由公司內(nèi)部組織驗收的過程；外部驗收，是指施工項目部經(jīng)理按施工合同完成了工程項目全部任務(wù)，經(jīng)內(nèi)部驗收合格，報由業(yè)主組織驗收的過程；外部驗收，是指施工項目部經(jīng)理按施工合同完成了工程項目全部任務(wù)，經(jīng)內(nèi)部驗收合格，報由業(yè)主組織驗收的過程；驗收順序：“先資料，后現(xiàn)場”；“先產(chǎn)品，后系統(tǒng)；先各系統(tǒng)，后系統(tǒng)集成”。工程項目驗收活動中的交工（內(nèi)部驗收不交工）主體應(yīng)是施工項目經(jīng)理部（施工項目經(jīng)理），工程項目內(nèi)部驗收活動中的驗收主體是公司組織內(nèi)部驗收小組，工程項目外部驗收活動中的驗收主體應(yīng)是業(yè)主組織的驗收小組。工程項目驗收的前提條件工程項目竣工驗收應(yīng)具備的基本條件：工程已經(jīng)按設(shè)計規(guī)定及合同約定的內(nèi)容全部完成；工程所屬各個子系統(tǒng)能正常運行；過程驗收、隱蔽工程驗收、隨工驗收所發(fā)現(xiàn)的問題已基本處理完畢；竣工資料編制完成并符合工程項目檔案資料管理的有關(guān)規(guī)定；施工項目經(jīng)理部已經(jīng)完成各個系統(tǒng)的自測自檢，保證工程質(zhì)量滿足合同、設(shè)計要求。驗收的依據(jù)、標準與內(nèi)容工程項目驗收所依據(jù)的文件及驗收的內(nèi)容：工程項目招、投標文件及后續(xù)客戶的有效需要變更；批準的設(shè)計文件、施工圖紙及施工說明；雙方簽訂項目承包合同；設(shè)計變更通知書國家/行業(yè)的相關(guān)施工驗收規(guī)范及質(zhì)量驗收標準、設(shè)備廠家的功能、性能標準；核查項目合同約定范圍的過程內(nèi)容是否全部完成，是否滿足客戶需求，有無漏項，增減的內(nèi)容變更手續(xù)是否齊全。按照項目預(yù)算、施工設(shè)計及國家相關(guān)標準規(guī)范、客戶需求，核查項目設(shè)計、設(shè)備器材采購、安裝施工、系統(tǒng)調(diào)試等各個工作實際完成情況的優(yōu)劣，測試系統(tǒng)功能、性能是否達到預(yù)期效果。過程項目驗收流程工程項目驗收流程如下：工程項目驗收流程節(jié)點說明序號節(jié)點工作內(nèi)容責任人交付物時限1工程完工1、完成合同內(nèi)與有效變更的工程量的實施；施工項目經(jīng)理完工報告根據(jù)工程工期確定2、完成合同內(nèi)各個系統(tǒng)功能實現(xiàn)3、完成系統(tǒng)聯(lián)調(diào)；2編制竣工資料1、根據(jù)工程內(nèi)容編制工程項目竣工文檔施工項目經(jīng)理裝訂完成的竣工資料工程完工后7天內(nèi)；2、竣工資料包括但不僅包括：封面、目錄、技術(shù)資料、過程文檔、竣工圖紙等；3、竣工資料的編制可參照《工程項目檔案管理辦法》相關(guān)要求；4、竣工資料的裝訂3內(nèi)部驗收1、施工項目經(jīng)理組織，由工程部質(zhì)檢員、售后維護、施工單位、營銷經(jīng)理、設(shè)計人員等參與；施工項目經(jīng)理1、內(nèi)部驗收報告；工程完工10天內(nèi)2、內(nèi)部驗收內(nèi)容：合同內(nèi)與有效變更的工作量完成情況；合同內(nèi)系統(tǒng)功能測試；施工感觀檢查；竣工資料檢查；2、工程整改通知單4內(nèi)部整改1、完成內(nèi)部驗收中提出需要整改和完善的內(nèi)容；施工項目經(jīng)理整改記錄內(nèi)部驗收后3天內(nèi)2、已完成整改內(nèi)容的復(fù)驗與意見簽署。5外部驗收1、提交客戶驗收申請單；施工項目經(jīng)理驗收報告整改完成后3天內(nèi)2、組織聯(lián)系客戶組織驗收3、協(xié)調(diào)客戶組織項目驗收(營銷經(jīng)理)6外部整改1、外部驗收發(fā)現(xiàn)問題有提出整改的進行整改；施工項目經(jīng)理整改記錄外部驗收后7天內(nèi)2、整改完成后進行整改單的客戶簽字；7整改確認1、整改完成，提交整改確認單，客戶簽字認可，作為驗收報告附件；施工項目經(jīng)理簽字的整改確認單整改完成后3天內(nèi)竣工資料編制與整改工程完工后，施工項目經(jīng)理部負責組織整理竣工文件和資料，此項工作也應(yīng)在施工階段中有計劃著手安排進行。整理的文件和資料要符合公司工程項目檔案管理相關(guān)及要求，包括但不僅包括：工程項目施工技術(shù)文件及資料工程項目工程文檔；包括開工報告、隱蔽工程驗收，材料設(shè)備進場報驗，隨工驗收，質(zhì)量檢查記錄、工程聯(lián)系單、工程變更單、設(shè)計變更單、完工報告、驗收報告等；工程項目自測記錄及調(diào)試記錄；工程項目竣工圖紙；包括平面圖、點位布置圖、管線、橋架、路由（含規(guī)格型號）圖、面板圖、機柜設(shè)備布置圖、系統(tǒng)圖等；完成工作量清單；設(shè)備安裝清單（著名安裝地點/位置）；各種設(shè)備附件、合格證、使用說明書、保修證書等需移交客戶并辦理移交手續(xù)；合同規(guī)定的其他資料；工程施工技術(shù)資料的整理應(yīng)始于工程開工，終于工程竣工，真實記錄施工全過程?？⒐の募唾Y料的整理應(yīng)執(zhí)行國家和行業(yè)現(xiàn)行有關(guān)規(guī)范中的具體規(guī)定，業(yè)主對竣工資料整理在合同中明確規(guī)定的，以合同規(guī)定為準。施工項目頸部負責按照公司工程項目檔案管理有關(guān)規(guī)定，配合工程檔案管理員對竣工資料進行整理及交接；工程項目內(nèi)部驗收所有工程項目必須先內(nèi)部驗收，后外部驗收，以保證滿足合同（含變更）、規(guī)范標準及設(shè)計要求；內(nèi)部驗收由工程項目管理部施工項目經(jīng)理負責發(fā)起，工程項目管理部質(zhì)檢員、工程項目管理部售后維護人員、營銷經(jīng)理（即項目經(jīng)理）、設(shè)計人員、施工單位相關(guān)人員組成驗收小組；內(nèi)部驗收應(yīng)按照有關(guān)規(guī)范、標準，進行全面的質(zhì)量與完成施工內(nèi)容的檢查，并對工程質(zhì)量與項目完成情況進行書面的綜合評價，簽署內(nèi)部驗收報告，對提出的問題及整改意見，并形成整改記錄。整改完成后，應(yīng)及時提請復(fù)驗，驗收合格后簽署驗收合格的結(jié)論。內(nèi)部驗收結(jié)束。有整改事項的，施工項目經(jīng)理應(yīng)立即組織施工單位進行整改記錄。整改完成后，應(yīng)及時提請復(fù)驗，驗收合格后簽署驗收合格的結(jié)論。工程項目外部驗收內(nèi)部驗收合格，施工項目經(jīng)理向建設(shè)單位提出外部驗收申請單，提請項目外部驗收。工程項目外部驗收，有施工項目經(jīng)理發(fā)起，向建設(shè)單位提交驗收申請單，并申請建設(shè)單位組織項目驗收，如在提請建設(shè)單位驗收后7個工作日后，建設(shè)單位還沒有組織項目驗收，施工項目經(jīng)理向營銷經(jīng)理提出申請，要求營銷經(jīng)理協(xié)調(diào)客戶進行組織項目驗收。外部驗收結(jié)束，要求業(yè)主驗收小組簽署驗收報告并蓋章。外