第四章 供應(yīng)鏈管理決策與策略

第四章供應(yīng)鏈管理決策與戰(zhàn)略CompanyLogo目錄供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈整合與快速呼應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈延遲技術(shù)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈物流決策準(zhǔn)那么與方法第一節(jié)供應(yīng)鏈物流決策準(zhǔn)那么與方法一、自營或外購物流決策影響要素供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)或物流管理可以自營，也可以采用外購或外包的方式進(jìn)展供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)或物流管理方式經(jīng)過利用企業(yè)的內(nèi)部資源，實現(xiàn)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)設(shè)計、構(gòu)建、營運(yùn)和管理又稱契約物流、物流聯(lián)盟、物流同伴或物流外部化，是將一定時期企業(yè)物流業(yè)務(wù)的部分功能或全部過程經(jīng)過合同方式，交由外部的專業(yè)物流企業(yè)完成某調(diào)查結(jié)果中不同類型企業(yè)對物流效果考核目的重要性的排序比例一、自營或外購物流決策影響要素客戶企業(yè)對基于信息技術(shù)的物流代理商的選擇要素與規(guī)范的比重一、自營或外購物流決策影響要素二、自營或外購物流的戰(zhàn)略決策規(guī)范1.經(jīng)典決策規(guī)范；2.戰(zhàn)略決策規(guī)范；3.戰(zhàn)略-本錢決策規(guī)范；4.戰(zhàn)略-時機(jī)本錢決策模型。1.經(jīng)典決策規(guī)范“以最低的物流本錢來滿足客戶的效力要求〞物流本錢是指會計本錢，即企業(yè)各項物流活動費(fèi)用的總和LYC＝Y(jié)+K+B+Z+S+F+G式中：Y---運(yùn)輸費(fèi)用；K---庫存費(fèi)用；B---包裝費(fèi)用；Z---裝卸搬運(yùn)費(fèi)用；S---設(shè)備設(shè)備費(fèi)用；F---流通加工費(fèi)用；G---管理費(fèi)用?？己似谙蓿阂荒?，適用于短期決策。存在的主要問題：忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略開展和中心競爭力培育；沒有思索資源的有限性和資源的時機(jī)本錢；沒有思索到長期的本錢趨勢。

總本錢的計算應(yīng)思索到二律背反原那么。規(guī)律中的矛盾，在相互聯(lián)絡(luò)的兩種力量的運(yùn)動規(guī)律之間存在的相互排斥景象1.經(jīng)典決策規(guī)范影響企業(yè)自營與外購物流效力決策的最主要要素：物流對企業(yè)勝利的影響程度、企業(yè)對物流的管理才干2.戰(zhàn)略決策規(guī)范物流對企業(yè)成功的重要性高外購物流服務(wù)（尋找合作伙伴）（Ⅱ）自營（Ⅲ）低第三方物流（Ⅰ）伙伴關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者（Ⅳ）低高企業(yè)處理物流的能力3.戰(zhàn)略-本錢決策規(guī)范物流方式?jīng)Q策程序4.戰(zhàn)略-時機(jī)本錢決策模型三、自營與外購物流的綜合決策從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)選擇自營還是外購的最關(guān)鍵的決策要素之一是對銷售渠道的控制力要求2.從戰(zhàn)術(shù)角度分析第三方物流企業(yè)的效力能否可以到達(dá)所要求的物流效力規(guī)范是一個重要的前提3.從運(yùn)作角度分析與企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置、產(chǎn)品的物流特性、營銷渠道戰(zhàn)略、競爭與協(xié)作機(jī)制和制度環(huán)境等要素有關(guān)1.定義：盡量延伸產(chǎn)品的普通性，推遲其個性實現(xiàn)的時間。2.中心內(nèi)容：企業(yè)在整個消費(fèi)流程中將不同產(chǎn)品需求中一樣程序制造過程盡能夠最大化，而對定制需求或最終需求，也就是表達(dá)個性化需求部分的差別化制造過程盡能夠被延遲。一、延遲戰(zhàn)略概述普通的產(chǎn)品構(gòu)造和消費(fèi)流程方式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配定制點(diǎn)二、延遲戰(zhàn)略的分類延遲戰(zhàn)略的類型推遲最終產(chǎn)廢品的構(gòu)成作業(yè)直到獲得確切的客戶需求推遲產(chǎn)品的運(yùn)動時辰服裝行業(yè)的消費(fèi)延遲制造

染色劑，著色，包裝

零售

消費(fèi)者

延遲制造之前

消費(fèi)延遲制造表示圖

染色劑

著色，包裝，零售

消費(fèi)者

延遲制造之后

物流延遲戰(zhàn)略

消費(fèi)地

消費(fèi)地點(diǎn)

消費(fèi)者

延遲制造之前

物流延遲表示圖

消費(fèi)地

物流中心倉儲地

消費(fèi)者

延遲制造之后

消費(fèi)延遲和物流延遲的比較分析生產(chǎn)延遲物流延遲相同點(diǎn)

（1）降低庫存量和庫存成本（2）減少預(yù)期生產(chǎn)帶來的風(fēng)險（3）依托現(xiàn)代信息技術(shù)和準(zhǔn)確的信息差異點(diǎn)（關(guān)注對象不同）集中于產(chǎn)品，在物流系統(tǒng)中移動無差別部件并在發(fā)送前根據(jù)客戶的特殊需要進(jìn)行修改、裝配。集中于時間，在庫存中心或配送中心儲存不同的產(chǎn)品，當(dāng)收到客戶訂單時做出快速響應(yīng)，減少庫存量。第三節(jié)供應(yīng)鏈整合與快速呼應(yīng)戰(zhàn)略二、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配戰(zhàn)略一、推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的整合戰(zhàn)略三、有效的客戶呼應(yīng)〔ECR〕戰(zhàn)略一、推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的整合戰(zhàn)略1.推式與拉式營銷理念“我能為客戶提供哪些效力〞“推〞式營銷理念“客戶要我提供哪些效力〞“拉〞式營銷理念2.推式供應(yīng)鏈推式供應(yīng)鏈表示牛鞭效應(yīng)表示2.推式供應(yīng)鏈向供應(yīng)鏈的上游方向擴(kuò)展訂貨的變動一種信息的扭曲是供應(yīng)鏈各個主體理性行為的結(jié)果3.拉式供應(yīng)鏈拉式供應(yīng)鏈表示二、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配戰(zhàn)略1.功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：市場需求可以預(yù)測，產(chǎn)品生命周期較長〔普通2年以上〕；創(chuàng)新性產(chǎn)品：市場需求不可預(yù)測，產(chǎn)品生命周期較短。產(chǎn)品與供應(yīng)鏈類型的匹配快速呼應(yīng)〔QR:QuickResponse〕定義：在供應(yīng)鏈中，為了實現(xiàn)共同的目的，零售商和制造商建立戰(zhàn)略同伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)展銷售時點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他運(yùn)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式延續(xù)補(bǔ)充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶效力程度和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理方法。1、快速呼應(yīng)的技術(shù)要素實施QR的技術(shù)要素三、快速呼應(yīng)〔QR〕2、建立快速呼應(yīng)系統(tǒng)可選擇的主要戰(zhàn)略有信息技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、管理技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略和倉儲技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要內(nèi)容與步驟。三、快速呼應(yīng)〔QR〕固定周期補(bǔ)貨條形碼和EDI店鋪一制種類補(bǔ)貨和購銷共享預(yù)測和POS數(shù)據(jù)自動補(bǔ)貨系統(tǒng)UPC和EDI先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟零售空間管理結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)快速呼應(yīng)的集成跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成3.實施快速呼應(yīng)系統(tǒng)的本錢收益分析——優(yōu)點(diǎn)對廠商更好的顧客效力降低了流通費(fèi)用降低了管理費(fèi)用更好的消費(fèi)方案對零售商提高了銷售額較少了削價的損失降低了采購本錢降低了流通費(fèi)用加快了庫存周轉(zhuǎn)降低了管理本錢三、快速呼應(yīng)〔QR〕1.含義〔EfficientConsumerResponse，簡稱ECR〕以滿足客戶要求和最大限制降低物流過程費(fèi)用為原那么，能及時做出準(zhǔn)確反響，使提供的物品供應(yīng)或效力流程最正確化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略ECR的中心：經(jīng)過種類管理向消費(fèi)者傳送價值來提高運(yùn)營業(yè)績，在商業(yè)關(guān)系中建立無縫鏈接的物流鏈，在未來不斷增長的全球物流過程中構(gòu)成整體鏈接體系。三、有效的客戶呼應(yīng)〔ECR〕戰(zhàn)略ECR和供應(yīng)鏈過程零售商零售商消費(fèi)商供應(yīng)商新產(chǎn)品投入營銷促銷活動商品齊全商品補(bǔ)充消費(fèi)者信息信息2.有效客戶呼應(yīng)與供應(yīng)鏈有效客戶呼應(yīng)戰(zhàn)略的主要組成部分。它不僅表示為以客戶為中心，也包含分銷商和供應(yīng)商新的運(yùn)營方式，其中心是種類管理。ECR的主要組成部分有效的店內(nèi)空間規(guī)劃有效的補(bǔ)貨有效的促銷有效的產(chǎn)品導(dǎo)入有效的本錢節(jié)約ECR的內(nèi)容5.ECR系統(tǒng)的構(gòu)造6.實施ECR的主要妨礙在供應(yīng)鏈企業(yè)中，實施ECR對不同主體所需求處理的主要問題不同，如在操作上遇到的困難包括動態(tài)分配問題、各種不同需求和預(yù)測、缺乏過程合理化閱歷、信息技術(shù)不兼容、缺乏物流管理協(xié)作同伴、數(shù)據(jù)的獲得等，制約力最大的能夠是流程重新設(shè)計過程中的利益調(diào)整妨礙。7.實施ECR所能帶來的利益可以加強(qiáng)客戶的忠實度，開辟新的戰(zhàn)略領(lǐng)域；減少商品本錢；采用先進(jìn)系統(tǒng)提高效率，提高單位面積銷售額，購銷現(xiàn)場費(fèi)用減少，管理程序簡化；減少業(yè)務(wù)人員、管理人員，降低了管理費(fèi)用；能更有效地利用物流設(shè)備、設(shè)備。8.ECR與QR的異同ECR與QR的主要異同對比項QRECR相同點(diǎn)面對共同的環(huán)境解決經(jīng)營的關(guān)系面臨共同的威脅實現(xiàn)共同的目標(biāo)具有共同的戰(zhàn)略易犯共同的錯誤不同點(diǎn)目的起源1985年，紡織纖維行業(yè)1993年，日用百貨、干果行業(yè)商品性質(zhì)服裝類食品類改革的重點(diǎn)補(bǔ)貨、訂貨的速度效率和成本案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈設(shè)計

相關(guān)問題分析惠普打印機(jī)特點(diǎn)與構(gòu)建的供應(yīng)鏈類型：特點(diǎn)：滿足客戶的根本需求、變化很少、具有穩(wěn)定可預(yù)測的需求和較長的壽命周期〔大約為超越兩年〕。

功能型產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈類型產(chǎn)品類型問題的關(guān)鍵要素：牛鞭效應(yīng)不確定性是引起長鞭效應(yīng)的主要緣由之一，來源于三個方面：需求的不確定性、制造的不確定性和供應(yīng)的不確定性。案例中惠普需求的不確定性導(dǎo)致了它不得不運(yùn)用備貨消費(fèi)，使得分銷中心成為有大量平安庫存的庫存點(diǎn)。在三個不確定性中最難控制的正是需求的不確定性。方案一：快速反響戰(zhàn)略〔QR〕QR是對客戶需求做出快速反響，經(jīng)過提高供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率減少供應(yīng)鏈總體反響時間，以減少庫存降低本錢。為此惠普必需改動傳統(tǒng)的運(yùn)營方式、運(yùn)營認(rèn)識和組織構(gòu)造，開發(fā)和運(yùn)用現(xiàn)代信息處置技術(shù)，與供應(yīng)鏈成員建立戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系，充分的信息共享。而供應(yīng)商必需降低消費(fèi)周期、降低商品庫存。

優(yōu)點(diǎn)：提高銷售額。降低管理費(fèi)用、減少損失及流通費(fèi)，提高客戶效力程度。更好地方案消費(fèi)，加快庫存周轉(zhuǎn)。

缺陷：供應(yīng)商和零售商都遭到了新的貿(mào)易方式的要挾。方案二：有效客戶反響戰(zhàn)略〔ECR〕ECR是在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不用要的本錢和費(fèi)用，給客戶帶來更大效益而進(jìn)展密集協(xié)作的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

優(yōu)點(diǎn)：①節(jié)約直接本錢②節(jié)約財務(wù)本錢〔惠普假設(shè)實施ECR后，預(yù)期銷售額添加5.3%，制造費(fèi)用減少2.3%，銷售費(fèi)用減少11%，貨倉費(fèi)用減少13%，總盈利添加5.5%。而其供應(yīng)商及分銷商銷售額添加5%，毛利添加3%。缺陷：此戰(zhàn)略適宜食品企業(yè)，對于惠普并不順應(yīng)。方案三：基于CPFR流程的訂單預(yù)測它強(qiáng)調(diào)利用協(xié)同協(xié)作所獲得的實時信息來進(jìn)展預(yù)測，減少不少確定性要素影響，提升預(yù)測的準(zhǔn)確性，以降低不用要的庫存本錢。優(yōu)點(diǎn)：惠普可以針對不同的需求來有效分配產(chǎn)能，并降低平安庫存。買方可經(jīng)過訂單預(yù)測來調(diào)整庫存戰(zhàn)略與采購的數(shù)量。

缺陷：實施CPFR并不是單獨(dú)一家企業(yè)的事，而是該企業(yè)與其供貨商或是其顧客共同的問題。當(dāng)企業(yè)之間要進(jìn)展協(xié)同協(xié)作活動時，難免會由于涉及利益而遲遲無法獲得共識，即是在利益分配或是績效衡量指針上獲得共識，也能夠由于協(xié)同協(xié)作活動需求改動本身的規(guī)劃，預(yù)測，制造或補(bǔ)貨等流程。

惠普采取的戰(zhàn)略：延遲戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略即將方式和特征的變化盡能夠向后推遲。案例中，惠普在溫哥華消費(fèi)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地域需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)匮哉Z寫成的闡明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中。惠普經(jīng)過此戰(zhàn)略實現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求消費(fèi)不同型號產(chǎn)品的目的。此外，惠普在產(chǎn)品設(shè)計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計成了即插即用的組件，從而改動了以前由溫哥華的