華為供應鏈管理（6版）

《華為經(jīng)營管理》叢書HuaweiSupplyChainManagement修訂版（6版）目錄第一章傳統(tǒng)采購四大誤區(qū) 9采購就是殺價，越低越好，所以應重于談判的技巧 9采購就是收禮和應酬，不吃白不吃，不拿白不拿 9采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員，以防腐敗 9采購控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟魔方 10第二章如何定位采購工作和對采購人員的要求 11采購一定要有戰(zhàn)略縱深，不要僅僅盯著供應商談判等細節(jié)上 12我們要實現(xiàn)科學性采購，繼續(xù)提高計劃性 12持續(xù)加強風險管理，任何情況下都要保障供應安全 13采購要與世界最優(yōu)秀的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系 13工程采購人員必須要具有工程項目經(jīng)驗，否則就不具備做工程采購人員的資質 采購人員要深入現(xiàn)場了解業(yè)務，踏踏實實提高專業(yè)技能 15采購人員一定要拋棄私心雜念，把精力聚焦在技能提升上 15贊成在戰(zhàn)略預備隊成立一個軟性采購分隊 16第三章華為的采購管理 16采購的基礎職責 16采購的高級職責 17華為采購組織結構 18華為的采購與供應商管理核心價值觀 18華為的供應商認證流程 19華為的供應商選擇及公平價值評定 19華為供應商績效評估 20華為的電子化交易 20華為規(guī)定的業(yè)務行為準則 20華為與供應商之間的溝通 21第四章華為采購管理最佳實踐 22華為采購理念 22華為采購運作 27采購組織職責 28采購關鍵流程 29采購角色分工 32采購基本策略 33采購運作與內(nèi)控 34采購IT系統(tǒng) 36華為采購實踐 38流程結構說明 38戰(zhàn)略采購方法概述 42建立采購類別 43設計采購戰(zhàn)略 44建立供應商名單 44選擇實施方式 46選擇供應商 47與運營商供應整合 47不斷與供應市場基準比較 48案例分享 48第五章華為的采購與供應商管理之道 49華為采購組織結構 49早期介入產(chǎn)品開發(fā)和市場投標 49采購需求履行 49華為的采購、供應商管理核心價值觀 50華為的供應商認證流程 51華為的供應商選擇及公平價值評定 51華為供應商績效評估 52華為著手電子化交易 53華為規(guī)定的業(yè)務行為準則誠信和道德標準 53華為與供應商之間的溝通 54華為對電子變壓器部件生產(chǎn)與改進的建議 54第六章華為采購員對Sourcing的4個運作模型的總結 56什么是Sourcing？ 56我為什么要寫Sourcing這個內(nèi)容？ 57總結的Sourcing四模型： 58通用型、和專用型器件。 62采購專家團是什么？ 63Sourcing的作用是什么？ 63第七章華為的責任采購模式 64陽光采購 65綠色采購 66廉潔采購 66道德采購 67第八章采購流程的優(yōu)化 68采購流程的“四分開” 69采購流程的四個要素 69流程優(yōu)化的四大手法 69采購流程的關鍵控制點 70第九章見異思遷 70第十章任正非在全球倉庫大會上的講話：為了管理可以推翻封建統(tǒng)治 71逐步減少倉庫的二次分揀式生產(chǎn)倉庫費用及存貨成本要核算分攤受益者 供應變革要端到端實現(xiàn)，各個環(huán)節(jié)都要做到最好 73流程與IT一定要實現(xiàn)從代表處中心倉到站點流程貫通的IT支持 75第十一章戰(zhàn)略采購的認知 76早期參與機制 76供應商關系發(fā)展 77專業(yè)與專家隊伍建設 77采購信息系統(tǒng)建設 78第十二章華為的供應商績效評估 78質量指標（Quality） 79交貨指標（Delivery） 79成本指標（Cost） 80能力指標（Capacity) 81服務指標（Service） 82基于關鍵業(yè)績指標（KPI）的供應商管理體系建設 83第十三章未來企業(yè)的競爭是供應鏈的競爭 84第十四章華為供應鏈管理價值采購的九大法則！ 89從視采購為成本中心到視采購為利潤中心 89從關注價格到關注總成本（TCO） 90從關注絕對價格到關注采購競爭優(yōu)勢 91從關注短期需求到關注可持續(xù)發(fā)展 92發(fā)揮采購的內(nèi)部資源協(xié)調與整合作用 93發(fā)揮供應商的全程價值 9414.9 系統(tǒng)定成敗 97第十五章從華為說供應鏈運營的短板 98前端要控制產(chǎn)品和訂單的復雜度 101后端要完善供應商管理體系，整合供應商，提高供應商績效 102.............................................................................................................................103第十六章華為披露供應鏈管理細則，每一招都為“活下去” 105可持續(xù)發(fā)展管理體系 105供應商管理 106在采購、制造等領域建立BCM體系 109研發(fā)和采購階段的關鍵舉措 109制造、物流、備件方面的關鍵舉措 11016.6 18.8萬名員工 11016.7 員工持股人數(shù)為96768人 11116.8 更新的四大發(fā)展戰(zhàn)略 111第十七章華為的“集成供應鏈”，其實是個偽命題！ 112第十八章從華為看供應鏈管理——六大經(jīng)驗助其沖破危機 11818.1 “體量為王” 11818.2 “內(nèi)外有別” 11918.3 “駕馭風險” 11918.4 “精準運作” 12018.5 “借用外腦” 12118.6 “和合共生” 121第十九章華為采購總部專業(yè)任職資格標準 122級別定義 123資格標準 124采購工程師（生產(chǎn)采購）專業(yè)任職資格標準 124采購員（生產(chǎn)采購）任職資格標準 126采購員（行政采購）任職資格標準 128合同管理工程師任職資格標準 12919.3 附件 129各職位的工作職責 129采購員（生產(chǎn)采購）資格測評標準 133Buyer專業(yè)技能測評操作細則 13519.4 采購專業(yè)任職資格管理制度 137第二十章華為供應鏈帶給我的切身感受 143蘋果與華為預防采購腐敗的差異 143華為供應鏈經(jīng)歷——一窺華為文化 145第二十一章揭秘華為集成供應鏈管理（ISC）流程 148華為集成供應鏈變革階段與主要內(nèi)容 148變革之前的狀況與痛點 149痛則思變，重金聘請“大夫”IBM 149變革目標 149ISC變革方法論 149ISC如何運用于海外供應鏈業(yè)務 150供應鏈與銷售是一個整體 150ISC集成供應鏈變革在華為取得了豐碩成果 151第二十二章華為集成供應鏈（ISC）變革項目（詳細講解） 152為什么要引入ISC? 152企業(yè)的基本組成以及運作特征 152華為內(nèi)部供應鏈運作中存在的問題 153供應鏈管理的興起改變了企業(yè)競爭的規(guī)則 154ISC基礎知識 157ISC的發(fā)展歷程 157ISC的定義 159ISC實施的四個階段 162ISC的基本理念 163供應鏈核心思想 166集成供應鏈架構 167供應鏈管理 169ISC項目的特征 169華為ISC項目的目標 170華為ISC項目的特征：沒有模板 170ISC項目的方法論 171ISC收益的衡量指標和改進程度 172ISC項目的階段進展 172ISC項目的主要階段和任務 172關注階段完成的主要活動 173ISC項目的范圍和邊界 174ISC各流程的問題和改進方向 174組織和變革管理 177IT集成 178從SCOA評估中可以看到我們的現(xiàn)狀和目標 180集成供應鏈解決什么問題 186如何構建集成供應鏈 193第二十三章郭平在2018年全球核心供應商大會發(fā)言：華為進入“采購3.0”時代！ 205互助共贏，開創(chuàng)戰(zhàn)略采購新時代 205以支撐企業(yè)商業(yè)成功為最終目標 207聯(lián)合創(chuàng)新，共同引領產(chǎn)業(yè)發(fā)展 207建立互信互助的合作關系 208構建供應堅韌性，保障業(yè)務連續(xù) 208利用數(shù)字化技術，建設極簡交易模式 209第一章傳統(tǒng)采購四大誤區(qū)采購就是殺價，越低越好，所以應重于談判的技巧采購就是收禮和應酬，不吃白不吃，不拿白不拿現(xiàn)象發(fā)生。采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員，以防腐敗供應商倒是很喜歡經(jīng)常見到新面孔！采購控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟魔方至供應商催款好多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。這樣的話商業(yè)信譽從何而來？跟供應商的關系能維持多久？企業(yè)如何健康發(fā)展？比歸納，可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略采購區(qū)別于傳統(tǒng)采購的四個鮮明特征：1、從關注單價到更多地關注總成本：傳統(tǒng)采購只關注采購單價，忽略了質量、庫存、交期與服務等其他因素對采購成本的影響。戰(zhàn)略采購不僅關注單價，2風險最低：（1）多個貨源質量不穩(wěn)定；（2）多個貨源檢驗次數(shù)多、費用高；（3）先，可以更充分地滿足企業(yè)的需求。3、與供應商的關系由短期交易到長期合作：傳統(tǒng)采購供應商經(jīng)常轉換，企更好的服務。4第二章如何定位采購工作和對采購人員的要求2017年8月24日，在與華為的采購干部座談時，華為總裁任正非提出了對采購工作和采購人員的期望和要求。對采購工作，任正非提出：1、要形成戰(zhàn)略縱深，不要僅僅盯著供應商談判等細節(jié)上；2、要提高計劃性；3、加強風險管理，保障供應安全是第一位的，不要計較一時的儲備成本；4、與最優(yōu)秀的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。對采購人員，任正非提出：1、要清楚戰(zhàn)略結構，有意識地培養(yǎng)戰(zhàn)略洞察能力和戰(zhàn)役管控能力；2、要具有廣博的知識，像“八爪魚”一樣，深入四面八方，觸及到的每個領域要博眾家之所長；3、要學會在確定性工作中找到不確定性，在不確定性工作中找到確定性，從而增強采購工作的計劃性；4、要深入現(xiàn)場了解業(yè)務，踏踏實實提高專業(yè)技能。以下為全文：采購要有戰(zhàn)略縱深，理解行業(yè)趨勢，掌握采購方向，走向科學性采購。采購一定要有戰(zhàn)略縱深，不要僅僅盯著供應商談判等細節(jié)上“八爪魚”深入四面八方，具有廣博的知識，觸及到的每個領域要博眾家之所長。我們要實現(xiàn)科學性采購，繼續(xù)提高計劃性3-5美國第一架航天飛機的計劃是怎么做的？1969年，美國宇航局提出建造一種可重復使用的航天運載工具，運載火箭和衛(wèi)星到太空，這個想法很好。197142100億美金，影子都沒有見到，美國國會又追加80億美金，還是沒有成功。經(jīng)過十年的研制開發(fā)，總投資了250億美金，“哥倫比亞號”終于建造成功。這就是計劃。持續(xù)加強風險管理，任何情況下都要保障供應安全采購要與世界最優(yōu)秀的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系競合管理。有效管理好產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴，維護良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。同質競爭；也要與研發(fā)及相關業(yè)務部門緊密協(xié)同，端到端保障質量。供應商比別人落后了，我們提醒他以后，仍然不進步，也只能放棄合作。察能力。（……能力。我們的隊伍通過不斷循環(huán)、不斷錘煉，就能構筑整體競爭力。工程采購人員必須要具有工程項目經(jīng)驗，否則就不具備做工程采購人員的資質（購，近年來隨著消費者業(yè)務的崛起，軟性采購開始大規(guī)模涌現(xiàn)）2/333-5我曾從一個小包工頭那里學到很多，他拿一個幾十萬人民幣的項目都能賺錢。我就問他：“平時看你沒幾個人，怎么能一下找到兩三百名磚工、木工、油漆工……，你是怎么管的，如何去平衡他們的職級？”他說：“一個村的人全是磚工，一個村全是石頭工，一個村全是木工，一個村全是油漆工3個五級工、10個三級工、50個一級工，打電話就可以找到人?！边@個包關注的是占世界多少份額，而不是銷售額。采購人員要深入現(xiàn)場了解業(yè)務，踏踏實實提高專業(yè)技能蘋果就能做出世界上最好的產(chǎn)品。“自來水”“水水”的消耗成本是多少？如果自己心里都對方會認為你是高手，最后達成雙贏的結果。軟性采購是基于信任，采購人員要放下精神包袱，將精力聚焦在技能提升上。勢地掌握好這個采購，非常難。采購人員一定要拋棄私心雜念，把精力聚焦在技能提升上決，不可能永遠都委屈你。贊成在戰(zhàn)略預備隊成立一個軟性采購分隊起磋商,形成一種正氣能量。天才成批來，把業(yè)務的運作方式和能力想明白，推進軟性采購的進步。美國參謀長聯(lián)席會議主席約瑟夫·鄧福德，三年內(nèi)從一星準將升到四星上將；俄羅斯現(xiàn)任國防部長謝爾蓋·紹伊古，由預備役上尉直接晉升為少將；中國的李作成也在二十多年時間從連長晉升到總參謀長。采購為什么就不能產(chǎn)生“鄧福德”、“紹伊古”、“李作成”呢？應該是可以的。從來沒有救世主，也沒有神仙皇帝，全靠我們自己的努力。謝謝大家！第三章華為的采購管理杰克展，高級采購的作用對利潤的貢獻越來越大。采購的基礎職責采購人員的基礎職責可以簡單歸納為如下幾點：（1）掌握。（3）對公司作用的主要物料的市場價格趨勢要能掌握。（4）按照公司規(guī)定程序辦理采購手續(xù)。（5）按照訂購合同控制交貨期，并辦理付款。（6）對采購物料的交期、數(shù)量、品質、價格及服務承擔責任。（7）進行定期回顧與評估。（8）推動供應表現(xiàn)包括質量與服務水平等的改善。采購的高級職責采購戰(zhàn)略制定了解公司的使命，制定能完成這種使命的采購策略。思考采購策略的落實需要什么采購政策與采購行動相配合。供應商關系管理從對抗到協(xié)作；C.優(yōu)化供應結構；D.發(fā)展長期合作。減少日常采購的手工作業(yè)推進EDI、INTRANET、ARS等采購手段的信息化建設。提供服務尋找新技術、新產(chǎn)品、新貨源，進行價格趨勢分析，判斷供應市場形態(tài)，提供相關服務等幫助公司內(nèi)部客戶去達到目標；C.標準化；D.提供供應預測。評價：采購高級職能的發(fā)揮，需要高層對采購多加關注。要提高采購績效，離不開采購過程中的高層介入及控制。世界上優(yōu)秀的企業(yè)都從戰(zhàn)略的高度來看待采購作業(yè)。下面是“華為的采購實踐”可供參考與學習。華為采購組織結構基于物料族的組織結構：（CEG），CEGCEG都是一個跨部門主動的組織——早期介入產(chǎn)品開發(fā)和市場投標：CEG與華為的技術和認證品設計來取得雙方的技術融合以及在成本、產(chǎn)品供應能力和功能方面的競爭優(yōu)勢。了解華為向客戶做出的承諾，以確保解決方案滿足客戶需求并能夠及時交付。采購需求履行購執(zhí)行人員有更多的機會積極參與物料族采購策略的制定。華為的采購與供應商管理核心價值觀力爭全面了解華為公司和供應商的能力、要求和需要；積極闡明華為公司和供應商的觀點，促進各層面和各部門之間的溝通、誠信和團隊精神：（1）確保華為公司和供應商都能一絲不茍地遵守所有的協(xié)議和協(xié)議精神。誠實和坦誠為基礎，與供應商建立長期合作關系。（3）堅決避免因為局部或部門的利益損害華為的整體最高利益。（4）本部門員工之間，其他部門的同事之（5）堅信和堅持真正的跨部門團隊合作，以達成更好的采購決策和更順利、更快速的實施。主動性和雷厲風行華為的供應商認證流程己的能力。潛在供應商各種方式的垂詢都將轉給采購部門進行回復。華為的供應商選擇及公平價值評定供應商選擇的目標CEG有兩個主要目標：（1）選擇最好的供應商；（2）評定公平價值。供應商選擇流程為，視為對公司政策的違背。（2）供應商選擇團隊——供應商選擇將由相關專家團組建團隊來進行，成員包括采購和內(nèi)部客戶的代表。小組的使命是制定RFQ/RFP，確定能夠按照華為要求提供所需產(chǎn)品或服務的現(xiàn)有合格供應商名單。這個團隊管理供應商選擇流程，參與評估供應商的回復以及選擇供應商。（3）供應商反饋辦公室——如果供應商在與華為的交往中有任何不滿意的地方，有專門的幫助中心負責收集供應商的反饋和投訴。華為供應商績效評估部的業(yè)務運作。華為的電子化交易應商評估等方面與供應商進行電子化的合作。這將給華為和供應商雙方帶來收益，有助提高效率和降低交易運作成本。華為規(guī)定的業(yè)務行為準則誠信和道德標準慎周密的原則進行調查處理，并替反饋人保守秘密。保密：采購部會保護華為自身的機密信息或與供應商/客戶簽署的保密協(xié)議須避免因為疏忽大意獲取或透露另一方的保密信息。華為與供應商之間的溝通溝通渠道，以便華為和供應商進行開放的對話和討論。商業(yè)務的采購策略和計劃傳達給供應商。的關系。才能持續(xù)發(fā)展與進步。第四章華為采購管理最佳實踐華為采購理念華為采購運作采購組織職責采購關鍵流程采購角色分工采購基本策略采購運作與內(nèi)控IT華為采購實踐流程結構說明戰(zhàn)略采購方法概述建立采購類別設計采購戰(zhàn)略建立供應商名單選擇實施方式選擇供應商與運營商供應整合不斷與供應市場基準比較案例分享第五章華為的采購與供應商管理之道IBM請來顧問幫助建立起自己的采購系統(tǒng)，以求更好發(fā)展。華為采購組織結構CEG負責采購某一類或一族的物料滿足CEG集中控制的供應商管理和合同管理提高采購效率。早期介入產(chǎn)品開發(fā)和市場投標CEG和華為的技術和認證中心，在華為研發(fā)和供應商之間架起了溝通的橋品供應能力和功能方面的競爭優(yōu)勢。華為的工程采購部（CustomerSolutionProcurementCSP）將和華采購需求履行時處理采購請求和解決雙方的問題從而提高供應商的表現(xiàn)和內(nèi)部客戶滿意度。更多的機會積極地參與物料族采購策略的制定。華為采購組織結構簡圖華為的采購、供應商管理核心價值觀司和供應商的觀點，促進各層面和各部門之間的溝通、誠信和團隊精神。勢；不斷提升和保護華為的利益；推動華為采購業(yè)務的持續(xù)改進和有效實施。華為的供應商認證流程己的能力。潛在供應商各種方式的垂詢都將轉給采購部門進行回復。為有興趣和供應商進行合作將啟動后續(xù)的認證步驟。生采購需求時，通過認證的供應商將作為侯選供應商進入供應商選擇流程。華為的供應商選擇及公平價值評定供應商選擇的目標負責供應商選擇的主體部門是采購部各物料專家團（CEG）。華為采購部值。因此在選擇供應商時CEG有兩個主要目標：選擇最好的供應商評定公平價值供應商選擇流程贏得華為生意的機會。該流程的基本原則是公平，公開和誠信，并由以下機制保證：采購集中控制——采購是公司內(nèi)部唯一授權向供應商作出資金承諾，獲違背。供應商選擇團隊——供應商選擇將由相關專家團主任組建團隊來進行，RFQ/RFP流程，參與評估供應商的回復以及選擇供應商。供應商反饋辦公室——如果供應商在與華為的交往中有任何不滿意的地方，有專門的幫助中心負責收集供應商的反饋和投訴。華為供應商績效評估合同條款履行這幾個關鍵方面進行評估。華為著手電子化交易使采購策略立足于事實基礎上。華為正在著手實現(xiàn)從"采購請求"到"付款"全流程的自動化。希望供應商支持這一行動，并參與電子采購的使用，將其作為主要的溝通和交易平臺。此外，我們還將在預測/訂單狀態(tài)，RFI/RFQ/RFP，供應商評估等方面與供低交易運作成本。華為規(guī)定的業(yè)務行為準則誠信和道德標準行調查處理，并替反饋人保守秘密。采購部會保護華為自身的機密信息或與供應商/客戶簽署的保密協(xié)議所涉及方之間的事務。意獲取或透露另一方的保密信息。華為與供應商之間的溝通溝通渠道，以便華為和供應商進行開放的對話和討論。商業(yè)務的采購策略和計劃，傳達給供應商。在于促進與供應商更為開放、有效的關系。華為對電子變壓器部件生產(chǎn)與改進的建議中的一個不可忽視的重要環(huán)節(jié)。的開發(fā)、生產(chǎn)周期。準化與優(yōu)化。還要補充的一點就是，產(chǎn)品的品質也包含著"人品"之意，任何先進的設備，新科技的產(chǎn)品都需要人去操作、生產(chǎn)。因此提高品質，得先培養(yǎng)人品，注重員工續(xù)發(fā)展與進步。華為的供應鏈管理變革可以分為兩個階段：1999年到2003年集成供應鏈（IntegratedSupplyChain,ISC）的建立；2005年至今全球供應鏈（GlobalSupplyChain,GSC）的建立。集成供應鏈是由供應商、制造商、經(jīng)銷商、零售商和客戶構成的基礎網(wǎng)絡。該網(wǎng)絡中包含負責不同運作活動的職能部門，比如采購和存儲部門負責材料供應，生產(chǎn)部門負責產(chǎn)品制造、組裝和調試，銷售部門負責訂單管理，運輸部門負責產(chǎn)品交付，客戶服務部門負責產(chǎn)品維護和技術支持。意度。戶整合，供應鏈上的不同企業(yè)可以像一個組織一樣運作。華為供應鏈ISC變革進程：全球領先的核心競爭力。供應鏈變革關鍵績效變化（示例）:Sourcing4總結相對于采購中PurchasingSourcing所承擔的主要職責事采購的職員分享的一些關于采購的經(jīng)驗，希望對大家有所幫助。Sourcing？Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多，都可翻譯成“采購”，那是因為大家都想不出更好的方法來譯Sourcing。各位朋友如果有更好的翻譯方法，請告知。從實際職能上講，兩個工作的內(nèi)容大不相同。Sourcing的詞根是是找到根Sourcing就是為新產(chǎn)品找供應商。PuchsngSucngPchasng（POSourcingPurchasing去執(zhí)行SourcingSourcing有可能再度涉入，尋找新的供應商。當然這種區(qū)分有點SourcingPurchasingSourcingPurchasing分離出來。從上面的分工不難看出，SourcingPurchasing更側重于日常工作。在工作中，SourcingPurchasing則主要是支持生產(chǎn)部、客戶服務部（sourcing這個動作，或者說這個動作非常簡化。Sourcing我在華為的硬件開發(fā)歷史就是一個Sourcing的歷史：AMDAthlon643400VID電源，IntelCorei7第二代，LE620（Arrandale）以及配VIDShannon，F(xiàn)reescaleP4080NXPTI、IntersilSourcing，Sourcing看看Sourcing的人員構成，你就知道需要跟哪些人進行廝殺了。我總結：Sourcing的運作模型，有4個：1、基本型，行管和采購主導；4、壟斷型，廠家很屌；研發(fā)、行管、采購抱團尋找方案級替代，培育潛在第二梯隊。四個模型的各個勢力的影響如下面幾個圖表示。第一、基本型：電容、電阻、電感、連接器、線纜、磁珠、三極管、二極管等等，廠家之間的差異基本沒有，選擇哪幾家，基本由采購部門自行解決。MOSFETRdson如果每年會做規(guī)劃，研發(fā)可以推動采購進程，但是可操作空間不大，用數(shù)據(jù)和事實說話。NXPMOSFETInfineon英飛對于芯片的Sales來說，關鍵要搞定采購，多吃飯，多搞好關系，多去東莞（這句純屬杜撰）。第二、通用型：主要的器件就是電源控制器、FPGA、DDR、Flash、電平轉換芯片等等。就是有多家可以供貨，但是各家其實是有差異的，行管會做好相關的規(guī)劃，按照行業(yè)的發(fā)展進行芯片的導入規(guī)劃，但是呢人無完人，另外呢規(guī)劃趕不上技術的發(fā)展。所以部分這里的器件是由研發(fā)發(fā)起的。例如FPGA剛規(guī)劃好，但是廠家規(guī)劃已經(jīng)發(fā)生變化，或者競爭對手的商務策略非常好，價格非常有吸引力。我曾經(jīng)就導入一家AlteraDDR3SGMIIArriaSpartan6sourcing走得非常順利，Sourcing是以行管規(guī)劃為主體，以價格優(yōu)勢打動采購部門，以新技術為突破口推動研發(fā)。管搞好關系，更重要的是跟行管的領導搞好關系，擒賊先擒王。第三、專用型：這種主要是以一些處理器、控制器、協(xié)議類芯片等等。此類芯片，對研發(fā)技術的依賴性高。首先，產(chǎn)品本身需要性能、功能、成本、質量各個方面更不能出現(xiàn)硬傷；FAE戶。產(chǎn)品本身還是很重要的，例如LSI的產(chǎn)品，PMC可能也有對標的，但是撼動不了他的地位，因為在支持、產(chǎn)品、成熟度上面差距很大。OS的繼承性，軟件的歸一化等問題。第四、壟斷型：風口浪尖上的Intel、Broadcom等等。這種器件，即使有對標器件，你也不會考慮，因為差距有點大；Broadcom排名華為供應商態(tài)度最差榜TOP1，Intel排行TOP2；曾經(jīng)一個同事給Broadcom打電話咨詢一個問題很傲慢的問那個同事你是哪個部門的？你們領導是不是誰誰誰？哦哦哦那我們不支持的你們量太小 當時那位同事想砍人；往往為了打擊這種壟斷的供應商，公司會制定方案級策略，比如：I公司的AI公司還有一些應對策IARM牛逼了，開始進軍高端服務器了，I公司的兄弟說：“這樣世界才有意思啊，不然我們一家玩有啥意思”。就是這么任性！Intel公司的某位FAE，搞不定問題，也找不到相關資料，打電話不接，最后就一句：“以后不要給我打電話”，氣的我直接一份郵件，指出他們的N多不合作態(tài)度，抄送其公司所有我認識的人。壟斷型，啥也不說了，說說都是淚啊。通用型、和專用型器件。FAE和Sales的策略和打法（我是芯片銷售的門外漢，把我見過做得比較好的供應商的一些方法共享給各位）第一、幫助研發(fā)在浩大的器件庫中，找到你可以選用的已有編碼，不走sourcing討好。身產(chǎn)品演進的思路策劃好。降維打擊對手，不選用你的芯片，會讓客戶的硬件覺得不上檔次。PintoPin公司不喜歡獨家供貨，不愿意被供應商綁架。PCBFCITyco的供貨比例，將FCI0問題，但是這個供貨比例再也不會調整回來。外圍器件的價格比對手有優(yōu)勢；配套軟件成本有優(yōu)勢；第八、對研發(fā)同事好一點，他們其實很容易滿足。采購專家團是什么？SourcingPK的。passDSPsourcing，本來準備的很充分，結果大領導一句話：T公司是我們的方向，LPass了。Sourcing第一、他的本質，找到最合適的供應商，最合適的配件和產(chǎn)品；第二、多部門參與，全流程考慮，考慮維度多，不偏廢；第三、流程時間長，對供應商和產(chǎn)品做充分的考察和研究；PKKPI性、商務主動性、成本、長期戰(zhàn)略合作等等等等；第五、有效降低灰色收入；Sourcing流程在項目啟動的同時就啟動了，這樣充分考慮器件的商者成本很高，或者商務上被綁架。Sourcing的流程中可以學習到很多，也可以認識很多朋友。Sourcing流程的朋友，保持淡定。Sourcing人員首選需要具備專業(yè)的采購知識，考慮，無論走到哪兒，你都將成為一名出色的采購人員。第七章華為的責任采購模式2016329“中國質量獎”“以客戶為中心的華為質量管理模式”“”等字眼見公眾環(huán)境研究中心主任馬軍在其個人微博上發(fā)言，“華為綠色供應鏈表現(xiàn)列大陸品牌之首”。圖|馬軍微博贊華為綠色供應鏈任采購管理模式被作為優(yōu)秀實踐進行詳細介紹和分析?！柏熑尾少徆芾砟Ｊ?，就是將社會責任管理的方法體系運用到采購管理中實。陽光采購綠色采購(IPE)34年起，華為4201420家供應商。服務供應商(LSP)負面影響。廉潔采購“零容忍運營。在制度建設方面，華為為供應商制定了《供應商商業(yè)行為指引》，明確規(guī)定禁止供應商做出賄賂、轉包、商業(yè)欺詐等行為，并給出了具體要求;對內(nèi)部3作日內(nèi)做出響應。道德采購“沖突礦物”200220135200家終端供應商重新啟動了第一階段20141331年3月份完成。點評：系統(tǒng)化的責任采購強化流程管理等方式，實現(xiàn)了對責任采購的全方位和系統(tǒng)性管理。1引，可避免工作中的盲目性;制定的戰(zhàn)略規(guī)劃則要以企業(yè)的社會責任議題與核心2、以合理的組織管理體系為基礎保障。3、以有效地制度建設為激勵約束。4、以完備的流程管理為重要抓手。第八章采購流程的優(yōu)化程的優(yōu)化可遵循“三個四”，即“四分開”、“四個要素”與“四大手法”。采購流程的“四分開”流程優(yōu)化首先要確保采購流程的“四分開”，即四個相關職責的不相容性。采購流程四分開（SOD）：申請人、采購人、收貨人、付款人分開）。采購的不構成利益同盟。采購流程的四個要素流程優(yōu)化的四大手法ECRS（在可否簡化，即化繁為簡。購作業(yè)的效率就提高了。采購流程的關鍵控制點采購流程設計與優(yōu)化之后，在日常運行中的關鍵控制點是：（1）節(jié)省開支；（2）符合公司第九章見異思遷形成較有緊密的供應關系，即成為戰(zhàn)略供應商。問題：12張和不信任；4、戰(zhàn)略合作難以達成；5、市場的潛在下滑。礎，共同參與開發(fā)、設計及售后服務等生產(chǎn)經(jīng)營活動。第十章任正非在全球倉庫大會上的講話：為了管理可以推翻封建統(tǒng)治2014為微觀管理的文章。早在1995年12月任正非在《我們目前的形勢與任務》中就明確一個目標：3（體一流水平。衣。的是，華為的干部也能第一流。“封建統(tǒng)治”。以下為講話全文：30%也要思考如何優(yōu)化改進。如何才能減少二次分揀式生產(chǎn)呢？誰受益，誰就承擔費用。銷售為中心的粗制濫造。77折，那么今年獎金就得少發(fā)很多，逼大家改進。4萬多個工廠、42萬多名研究人員，按程8080億美金后，連個影都沒有，又追加70億美金，還是不夠，最后又追加了100億美金，250300萬人20萬人死亡，300萬供應變革要端到端實現(xiàn)，各個環(huán)節(jié)都要做到最好第一，研發(fā)要做到最好。不是指研發(fā)心中感覺最好，而是讓客戶感知最好。以前大家說做到最好，其實就是搞復雜點，是研發(fā)人員的自我感覺。121615級、14級、13級也要調整，這不出好的產(chǎn)品呢？是計劃做得合不合理，應該是業(yè)務部門承擔責任。級以上不是可以允許換休嗎？16-18伍！郭平ATPISC時，有一個基本訴求是訂單要透明、可呈現(xiàn)，但這么多年來供徐直軍梁華視。我們現(xiàn)在正在試點，將來在代表處就能看到訂單狀態(tài)、DU（交付單元）狀態(tài)。李杰丁耘要考慮資金占用成本。ITITITITIT支持，這是公司生存的基礎。我們需要的解決。ITITITIT就是買世界上最好的軟件，組裝成世界上最好的流程，來這個就是我們的目標，用誰的產(chǎn)品和技術不重要。不能通過內(nèi)部壟斷抬高價格，阻撓公司的發(fā)展。當然內(nèi)部也可以開發(fā)，同樣也只能通過招標。第十一章戰(zhàn)略采購的認知（1）早期參與機制；（2）供應商關系發(fā)展；（3）設；（4）采購信息系統(tǒng)建設。早期參與機制為什么要早期參與？從產(chǎn)品研發(fā)來看，從事研發(fā)的技術人員通常比較5%75%（5%60%10%，制造費用占10%）15%，直接人工和制造費用對成本的影5%憑什么去早期參與？最有價值的是在充分調查的基礎上對供應市場的價值分析。功能越長期，其發(fā)揮的作用越大，產(chǎn)品的價值越多。爭取到更多的前置時間（LT），可以更充分地發(fā)揮采購的專業(yè)經(jīng)驗，在滿足交期、質量、價格、物流約束條件的同時將采購總成本降至最低。早期參與的具體形式。早期參與的具體形式包括采購部的早期參與和供應商關系發(fā)展專業(yè)與專家隊伍建設織的整體設計，也包括了采購組織的內(nèi)部分工，以及采購人員的能力建設。采購信息系統(tǒng)建設信息系統(tǒng)的發(fā)展大致經(jīng)過了如下幾個階段：（1）個人電腦的裝配；（2）OAPRPII，MRPII供應鏈系統(tǒng)）、CRM（客戶關系管理系統(tǒng)）、DRP（配送需求計劃系統(tǒng)）基礎上第十二章華為的供應商績效評估相關部門達到預期的目標和公司整體目標。按照重要程度，依次包括質量、交貨、成本、能力、服務五個指標：質量指標（Quality）質量指標的主要科目有：來料批次合格率（合格來料批次/來料總批次×100%）、來料抽檢合格率（來料抽檢合格總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)×100%）、來料全檢合格率（來料抽檢合格總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)×100%）、來料在線報廢率（來料生產(chǎn)時報廢數(shù)量/來料總數(shù)×100%）等。也不相同。供應商的質量水平、敦促供應商進行質量整改有著重要的作用。交貨指標（Delivery）（OnTimeDelivery），在大部分企業(yè)都向零庫時交貨，導致的后果和質量問題一樣，就是停線。去衡量，按時交貨率的數(shù)值和反映出來的實際交付能力也不一樣。制動控制部件，導致的結果都一樣：停線。LeadTime15LeadTime長達18010天，反映出來的供應商交付能力是完全不目標交付時間+延遲交付時間）×100%。那么，機加工件供應商的交付能力為15/（15+10）×100%=60%，控制部件供應商的交付能力為180/（180+10）×100%=95%。供應商能否按時交貨，取決于很多因素：一、供應商備有的安全庫存，二、供應商的生產(chǎn)能力；OTD有一定的不可控因素，那么交貨準確率才真正反映出供應商的管理能成本指標（Cost）價格是供需雙方最為關注的問題之一，作為采購戰(zhàn)略制定者和采購執(zhí)行者，幾乎每年都有年度降價要求和原材料價格波動導致的價格調整要求。一般情況下，同等規(guī)模的供應商對同一產(chǎn)品的報價不應該偏差超過30%，出現(xiàn)50%以上的價格偏差，往往是制造商和貿(mào)易商的區(qū)別，或是貿(mào)易商和貿(mào)易商渠道的區(qū)別。針對制造型企業(yè)，如果報價高于同行業(yè)平均價格20%以上，則基本上可以確定對該款產(chǎn)品，供應商有著至少50%的毛利。動進行合理范圍的降價，是衡量供應商成本指標的一個重要依據(jù)。的成本，是一條必選之路。能力指標（Capacity)供應商的能力指標考核主要為以下幾個方面：工的素質和業(yè)務配合度。四、供應商的業(yè)務流程和信息化程度服務指標（Service）供應商的服務指標只要涉及以下幾個方面：二、報價的及時性：一般情況下，供應商對報價的初步評估不應該超過55等。理性?；陉P鍵業(yè)績指標（KPI）的供應商管理體系建設關鍵業(yè)績指標（KPI）采購與供應鏈管理部門績效的重要依據(jù)。供應商的管理體系是一個龐大的體系，但是具體的實施要本著“公正客觀、簡單實用、權重平衡、快速高效”的原則。公正客觀容而在主觀上給供應商加分。簡單實用：關鍵業(yè)績指標是用最簡單的圖標和數(shù)據(jù)反映供應商最真實的問題，也不能為了展示所有的信息，而把所有的數(shù)據(jù)都統(tǒng)計起來。權重平衡80%，同的關鍵指標，分配不同比例的權重?？焖俑咝PIKPIKPI中，并把結果反饋給供應商，在規(guī)定期限內(nèi)要求供應商回復改善和整改措施，達到實施KPI的真正目的。第十三章未來企業(yè)的競爭是供應鏈的競爭著名供應鏈管理專家馬丁1992鏈管理最經(jīng)典語錄。供應商的長遠合作關系，就會葬送公司的明天。接下來我們看一下，英國的馬丁教授對供應鏈的認知是怎么評價的。未來的應鏈管理已經(jīng)發(fā)展成為了公司的核心競爭力。一個公司的產(chǎn)品和服務，有60%20162050-70年代，市場產(chǎn)品供不應求，企業(yè)更多依靠技術和規(guī)模，提高20809021世紀，通過以上方式提高銷量獲利達到一過程。如何讓供應鏈來達到快速反應，讓供應鏈能“動”起來呢?關鍵在于將供應?毋庸置疑，這些錯誤的信息會讓該企業(yè)內(nèi)部的供應鏈及外部供應鏈部的信息化沒做好就無法實現(xiàn)真正的供應鏈協(xié)同，所提供的信息也只能作為參調。企業(yè)內(nèi)部的信息化能夠提供到比較準確及時的信息給上下游的客戶和供應兩個品牌手機企業(yè)，各自都推出自己的一些特色產(chǎn)品，A品牌的某個型號的手機特別暢銷，BBBAA品牌無疑會再次設計出更加有競爭(主機廠)U盤的發(fā)展(即客戶)那么既然建立戰(zhàn)略型供應鏈這么重要，有這么多的效益，應該如何做呢?我提供更加有競爭力的產(chǎn)品(或配件SCM、供應鏈關系管理系統(tǒng)SRM)直接實現(xiàn)數(shù)雙方的數(shù)據(jù)完全一致，后續(xù)的對帳動作完全可以取消。危機之下都可以在市場上處于優(yōu)勢地位!第十四章華為供應鏈管理價值采購的九大法則！性，從企業(yè)經(jīng)營的大格局、價值鏈的大脈絡去審視采購。從視采購為成本中心到視采購為利潤中心CEO杰克韋爾奇說過：“在一個公司里,采購和銷售是僅有的產(chǎn)生收入的部門,其他部門產(chǎn)生的都是管111元的從關注價格到關注總成本（TCO）通用化有利于成本降低。華為采購實踐圖示從關注絕對價格到關注采購競爭優(yōu)勢英國供應鏈專家馬丁·克里斯多夫曾經(jīng)說過：21世紀的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,為本企20002500元上下，并說它發(fā)展得比今天更好嗎？PK華為采購實踐圖示從關注短期需求到關注可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮采購的內(nèi)部資源協(xié)調與整合作用IT化。發(fā)揮供應商的全程價值iPhoneP10手機“閃存能一樣，那又會怎么樣？策略致勝2017100100萬，一進一出，你創(chuàng)造的數(shù)字價值就是200萬，還有看不見的市場競爭力，別人的產(chǎn)品都漲價，你家的產(chǎn)品價格不變，這就是最大的勝利！陽光采購，即采購風險控制，采購廉政管理由于現(xiàn)實中存在的各種差錯及舞弊行為所導致的經(jīng)濟損失和組織氣氛損失外部環(huán)境，治理結構，文化等），體系（職責設置，授權，資源匹配，流程規(guī)則等（信息安全等都有可能導致采購系統(tǒng)定成敗規(guī)則里尋求持久的答案。第十五章從華為說供應鏈運營的短板10%投入研發(fā)，雷打不40多億美金的研發(fā)投入，幾萬人的研發(fā)團隊，數(shù)萬專利，全球難有匹5供應鏈運營，包括計劃、生產(chǎn)、采購、物流等職能，正是任正非所講的"支持職能"的主要構成。產(chǎn)品有改進之處，但供應鏈運營更差。19972005年，華為全面導入IBM（還沒有結束就是這種種努力中的一部分。ERP都沒有，每年ExcelERP（MRP）材料清單雖然可以打開，可是沒法跟材料的庫存沖減，需要人工一條條來判斷，ERP做的事，那得多少人啊，準確度還不算。----一旦業(yè)務量增幅下降或不增長，公司的成本壓力就山大，盈利空間被一再擠壓。端，人人都在救火，人人都深陷"活在當下"的泥淖里而不能自拔。撿到籃子里的都是菜（成本的角"迫于只有"死給你看"大公司病"創(chuàng)始人一退休，很多企業(yè)里就山頭林立，面臨分崩離析的危險。問題的側重點也不一樣，但總體來說，可以從三個方面來著手。前端要控制產(chǎn)品和訂單的復雜度iPadKindle3712個格子。150多個。采購額太分散，供應商太多，70%70%左右的增值活動是發(fā)生在供應商處，那為什么供應商選擇能這么草率呢？無語。從而導致訂單層面的問題更多，于是就陷入惡性循環(huán)。左右的增值活動發(fā)生在供應商那里，從而沒有建立完善的供應商選擇、管理體系，也自然沒有配備足夠的資源。并在執(zhí)行中不斷反饋、改進計劃。這是北美企業(yè)保持競爭力的一大優(yōu)勢。位，執(zhí)行要彌補的代價很高。（1）需求穩(wěn)定，批量較大的，采用按預測來生產(chǎn)；（2）需求較穩(wěn)定，營能有多低效。（執(zhí)行到（計劃）。結語幾何數(shù)級增大，華為的集成供應鏈也是補丁接補丁，成了進一步發(fā)展的短板。存里了”的單行道。第十六章華為披露供應鏈管理細則，每一招都為“活下去”2019712日，華為發(fā)布了《2018年可持續(xù)發(fā)展報告》，這是華為公（可以了），而是應該取消實體清單?！绷骷叭蚣夹g服務等業(yè)務都不可避免地依賴于與第三方廠商或專業(yè)機構的廣泛合作，他們的業(yè)務中斷都將直接或間接地對華為的業(yè)務和運營結果造成不利影響?！叭A為持續(xù)的活下去是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本能力?！比A為《2018年可持續(xù)發(fā)展報告》中披露了華為可持續(xù)發(fā)展管理體系，以及有華為在“供應商管理”及“業(yè)務連續(xù)性”方面的政策與方案。具體如下：可持續(xù)發(fā)展管理體系ISO26000/SA8000CSDCSD系統(tǒng)策劃、實施、監(jiān)控和改進可持續(xù)發(fā)展工作。2018年華為基于之前的流程實供應商管理華為《2018年可持續(xù)發(fā)展報告》中還提到了“供應責任”。提升可持續(xù)發(fā)展管理能力，降低供應風險，提升客戶滿意度和供應鏈競爭力。-新供應商認證行為準則和國際電信行業(yè)聯(lián)合審核合作組織（JointAuditCooperation，JAC）指引等行業(yè)標準，制定了供應商可持續(xù)發(fā)展的供應商無法成為合格供應商。20189316為審核不合格而被拒絕。供應商關注度分級和審核90%低三個等級，確定年度審核供應商清單。20181183家供應商進行194130家供應商由第三方審核機構完成。Rootcause、Correct、Prevent、Evaluate）五步法，通過舉一反三識別共性問題，追溯根供應商績效管理華為每年開展供應商可持續(xù)發(fā)展績效評估，作為供應商綜合績效的組成部分，對供應商過去一年的表現(xiàn)、現(xiàn)場審核結果及改善情況進行評估。2018年華IPC-1401標準，逐步建立社會責任管理體系，例行評估二級供應商可持續(xù)發(fā)展ABCD1321家供應商進行了可持續(xù)發(fā)展績效評估。5-15%。對于績效表采購份額或業(yè)務合作機會，甚至取消合作關系。2018年有2家供應商因可持續(xù)發(fā)展原因被禁止新的業(yè)務合作或降低份額。供應商能力建設byBenchmarking）模式：中國網(wǎng)絡獲得最佳實踐獎。2018年，華為先后選取了火災預防、環(huán)保合規(guī)、電池行業(yè)規(guī)范及二級供應商管理等議題，邀請156家供應商293人次參加了對標學習模式的賦能培訓。96防安全和職業(yè)健康領域的專業(yè)管理能力。深化客戶及行業(yè)組織合作水平。2018721家供應商進行現(xiàn)場審核，與客戶共享審核結果。BCM務中斷將直接或間接地對華為的業(yè)務和運營結果造成不利影響。(BCM)IT平臺，制定業(yè)務連續(xù)性計劃及突發(fā)事件應急預案，BCMBCM意識和應對突發(fā)事件的能力，確保對日常業(yè)務風險的有效管理。研發(fā)和采購階段的關鍵舉措應方案，避免獨家供應或單一地區(qū)供應風險，保障產(chǎn)品的可供應性。料、半成品到成品的合理安全庫存。IT系統(tǒng)實現(xiàn)需求預測、采購訂單、供應商庫存的可視，確保需求的快速傳遞和供應能力的快速反應。BCM管理體系，并組織專項審核與改進。制造、物流、備件方面的關鍵舉措(EMS)EMS個供應中心之間均可相互備份整機制造供應能力。份運輸路線，保障物流運輸業(yè)務的連續(xù)性。戶現(xiàn)網(wǎng)設備運行的連續(xù)性。18.8華為《201820181231日，華18.8160個國家和地區(qū)，僅在中41年，女性管理者的7.05%。20182.8萬人，70%。96768100%由員工持有的民營企業(yè)。華為通過工會實行員工持股計96768有華為股權。115名持股員工代表，164名副董事長和3名常務董事，輪值董事長由3名副董事長擔任。與經(jīng)營管理決策權，是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責任機構。分配、增資和董事、監(jiān)事選舉等重大事項進行決策。更新的四大發(fā)展戰(zhàn)略第十七章華為的“集成供應鏈”，其實是個偽命題！ISC，IntegratedSupplyChain，即我們常常聽到的“集成供應鏈”。1999的項目，獵頭強烈建議她提前做些準備。她說她一下子就懵了！覺。只有她不知道！害怕偽概念！為什么這么說？都是因為一家知名企業(yè)——華為。ISC”。1999IBM內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務看做一個整體，形成集成化的供應鏈管理體系。那么問題來了，這與“供應鏈管理”的概念有什么區(qū)別？鏈”的定義了，我們拿來與“供應鏈管理”的概念做一個比較。以下文字分別來源于MBALib和百度百科。〖集成化供應鏈的定義〗（IntegratedSupplyChain）化組織目標(整體績效)?！脊湽芾淼亩x〗（SupplyChainManagement）業(yè)同盟中的一個部門時，同盟的內(nèi)部管理就是供應鏈管理。的一致性?！凹晒湣钡母拍钅?？這個“集成”到底集成了什么呢？企業(yè)的內(nèi)部和外部連成一個整體，從而實現(xiàn)端到端的集成管理。在這個涵義下，IBM試問，集成的反義詞是分散，那么大家有聽過“分散供應鏈”的概念嗎？SCCSCOR供應鏈運作參考模型的概念（見圖）也是一致的。ISCSCOR、S&OP銷售與運營計劃流程、BPR流程再造、IT系統(tǒng)再造，VMI供應商庫存管理，采購品類（1999年查詢“IntegratedSupplyChain”已經(jīng)過去了整了這個詞語在學術界目前還不被認可，在國際上也少有人知。其實質就是系統(tǒng)化的供應鏈管理。SegmentedSupplySupplyChain20102004IBMNEC，Stoneware，CCE，IBMX86服務器，以及摩托羅拉移動，每次并購之后，聯(lián)想都大力地推進供應鏈雖然“細分供應鏈”與“整合/集成供應鏈”這兩個詞匯在學術上也還沒有/不能一概而論。關于“細分供應鏈”、“整合/集成供應鏈”的更多內(nèi)容，在筆者專著《供企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略方向產(chǎn)生巨大的影響，容不得半點馬虎！IBM為供應鏈改善項目所取的名稱，網(wǎng)絡上所查詢到的業(yè)，但是尊敬歸尊敬，專業(yè)歸專業(yè)，兩者還是要分清楚的。沒有理解這些詞匯背后的真實含義”。搬照抄！否則就成了東施效顰，讓人貽笑大方了。第十八章從華為看供應鏈管理——六大經(jīng)驗助其沖破危機5面對極端的生存考驗，華為并未陷入絕境，而是連續(xù)出招化解危機。如自行研發(fā)芯片是一也為化解危機爭取了時間。筆者認為，華為在供應鏈管理方面有六點經(jīng)驗值得借鑒：“體量為王”公司加班加點，盡可能在禁令生效之前給華為多供貨。的主動性。（公司采購的四象限決策法。來源：A.TKearney/《供應鏈架構師》）“內(nèi)外有別”500科學制訂“MakeorBuy”（自制或外包）決策，對公司具有重要戰(zhàn)略意義。就的穩(wěn)定性?！榜{馭風險”4片庫存。（風險管理三部曲）“精準運作”2012學和計算機知識來支持企業(yè)運作。成立了多家數(shù)學研究所，開展純數(shù)學研究。（華為在法國成立數(shù)學研究所。來源：）“借用外腦”IBM等IPD/ISC等業(yè)界最佳實踐案例?！昂秃瞎采鄙a(chǎn)高附加值產(chǎn)品—獲得足夠的利潤率—為物流和供應鏈作必要投入—獲得供業(yè)者都能從華為案例中收獲經(jīng)驗，幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)轉型升級。第十九章華為采購總部專業(yè)任職資格標準序言概述行政采購）IBM采購專業(yè)人員技能模板和工作職責的基礎上，結合采購總部實際情導。987IBM顧問合作，IBM9811月IBM建立專業(yè)人員任職資格標準及考評、考核辦法，我們計劃還用一年左右的時間，IBM的采購理念，實行采購與國際接軌。為推動采購專業(yè)任職資格工作，采購總部還決定利用浮動工資的辦法來推尺子把那些水平不高，又不積極學習的懈怠員工淘汰出局。專業(yè)任職資格認證的根本目的。級別定義一、采購員1、采購員：支持具體的采購行為，根據(jù)授權，與確定的供應商承諾簽單，跟單，按要求安排交貨。2/安排/合同，特別要叢商務角度（如送貨、供應商承諾簽單，滿足客戶的需求，同時保持最優(yōu)的價格和質量。3員工技能等方面。二、采購工程師1為處理最基本的供應商反饋。2、高級采購工程師：負責設計和貫徹實施其所負責物料的技術方面的采購3訓。資格標準和級別定義：1、采購工程師（生產(chǎn)采購）任職資格標準（生產(chǎn)采購）任職資格標準（行政采購）任職資格標準4、合同管理工程師任職資格標準采購工程師（生產(chǎn)采購）專業(yè)任職資格標準采購員（生產(chǎn)采購）任職資格標準采購員（行政采購）任職資格標準合同管理工程師任職資格標準附件各職位的工作職責（一）采購工程師（生產(chǎn)采購）工作職責執(zhí)行CEG決議，按照采購流程對供應商具體實施三階九步全面認證，使供應商在技術、質量、生產(chǎn)能力、工藝等方面全面滿足華為公司的要求。1、制定并實施三階九步認證計劃2、參與供應商的評估與選擇，定期考察與監(jiān)督供應商制造質量控制全過程3、協(xié)助采購員選擇供應商4求并解答供應商的技術問題5CEG、采購人員建立尋找供應商的方法，必要時提供潛在的供應商資料6、處理來料質量問題，監(jiān)控供應商的糾正行動，及時向品質、CEG的成員和負責人提交質量報告7、參加新產(chǎn)品評審會議，更新和維護相關文檔8、輔助采購業(yè)務戰(zhàn)略的制定，完成采購業(yè)務目標9、從技術方面分析客戶需求10、定期提交市場技術變化趨勢分析報告11、維護更新有關供應商產(chǎn)品及概況的工程文檔資料12業(yè)務建設方面提出自己的見解（二）采購員（生產(chǎn)采購）工作職責1、在保證供應能力與華為采購戰(zhàn)略性收益的基礎上，與采購工程師一起高標準的滿足顧客需求，在提高華為公司核心競爭力的前提下，降低采購的綜合成本。2、管理指定業(yè)務范圍內(nèi)的采購活動，包括合同的管理、定單的管理、供貨時間表、與供應商的協(xié)商、供需例外情況的處理。3CEG密切合作，就合同的簽定與執(zhí)行，與供應商進行廣泛而深入的價比。4、準確、有效、完整的執(zhí)行采購流程，處理各種例外事件。5、熟知并了解華為產(chǎn)品的市場與物料需求狀況，運用各種手段，以最低的成本，保證最佳的質量與及時的供貨。6、運用數(shù)量的杠桿、采購合同評價與管理供應商。7（三）采購員（行政采購）工作職責1、從商務（如送貨、服務、全面的質量、許可證等）分析客戶需求、完成商品采購與服務；2、在指定責任范圍內(nèi)，參與商務談判與評定，根據(jù)授權與確定的供應商承諾簽單，滿足客戶的需求，同時保持最優(yōu)的價格和質量。3、支撐具體的采購行為，在采購（PT）小組的業(yè)務流程中，擔當起主導作用。4、與CEG和采購組配合，發(fā)展新的物料來源，幫助建立尋找供應商的方法，提供可獲得供應商名單。5、與采購工程師作為一個團隊一起工作，在指定物品的采購上，達到成本節(jié)約的目標。6、在影響供應操作和華為供應的問題上，與供應商進行溝通和協(xié)商，向CEG反應供應商的供應能力和解決問題的響應能力，參與對供應商的評估和選擇。7、與采購工程師一起建立、執(zhí)行、跟蹤項目計劃。8、關注行業(yè)變化，主動搜集并分析所負責物料的市場信息，幫助CEG選擇供應商。9、主動發(fā)現(xiàn)并分析業(yè)務操作中的可改善點，向合同管理處提供IT和流程優(yōu)化方面的建議。10、輔助采購業(yè)務戰(zhàn)略的制定，完成采購業(yè)務目標。（四）合同管理工程師工作職責1、負責行政采購中心ISO9000、QCC、流程、培訓推行工作。2IT體運作績效。3、負責擬制行政采購中心的每月工作簡報。4、跟蹤和管理從申購—認證—下單—到貨—付款的全過程，每周例行檢查和跟蹤處理未及時認證、未及時下單和未及時到貨情況。5、負責行政采購中心部門和個人績效考核。6、負責非生產(chǎn)(含華為電氣、華為集成)采購訂單和合同的審核、批準和歸檔。7、負責非生產(chǎn)進口物料采購付款單據(jù)規(guī)范性、正確性審核，并及時將單據(jù)傳遞給采購結算中心，合理分配資金計劃。8、支持和協(xié)助采購專家團的運作，提供采購專家團所需的信息，并協(xié)助執(zhí)行。9、負責組織非生產(chǎn)物品采購的招標和框架采購。10、負責生產(chǎn)配套設備的認證需求管理，非生產(chǎn)物料的編碼管理和維護。11、負責對外部門接口協(xié)調，如外部門的投訴，例外異常情況的處理。采購員（生產(chǎn)采購）資格測評標準Buyer一、基本按照IBM的模式。二、分為：基礎知識：公司知識、專業(yè)知識、周邊知識業(yè)務技能：基本業(yè)務技能、談判技能、財務應用技能、市場分析技能協(xié)調能力：項目管理、溝通能力共三部分、九單元、二十九要素三、等級標準共有三級：Clerk與Buyer、高級Buyer、主任Buyer四、技能等級的測評以自評加組織評價3~5個典型案例以佐證。依據(jù)每一要素的自評結果，綜合得出最終等級。組織評價：筆試+答辯筆試以采購總部的統(tǒng)一考試為主。答辯以自述（提交案例、論文）+答辯成績要加進工作表現(xiàn)的分數(shù)。Buyer的思想認識與行動計劃、理論與經(jīng)驗已達到程度的描述、處事心態(tài)、教育及工作經(jīng)歷背景的介紹等內(nèi)容。五、評價結果與對應等級的確定：累計數(shù)（29）60%（18），即確認初評達標。同時針對該級別還沒有達標的2~3個月的培訓提高計劃，屆時重新提請審核，將重點對有改進提高計劃的要素審核，方式為組織評議或集體答辯。申請，新的審核將針對所有要素進行評議。自評做為評議的參考，以組織評價為最終評價結果。六、評價結果與薪酬掛鉤：準，進行相應的調整（提高或降低）。薪資標準可以按照標準級、中間級進行間隔。Buyer、Buyer+BuyerBuyer+BuyerBuyer低Clerk。或測評的，可以立即恢復或提高。七、培訓計劃的確定：培訓計劃應是針對個人與主管共同確認的不足部分提出 短期的應該到的目標，并SMART化。八、參加測評的人員范圍：申請。采購專業(yè)任職資格管理制度采購工作績效。一、目的通過采購專業(yè)任職資格的測評、認證，促進采購工作的規(guī)范化，提升采購人員職業(yè)化水平；二、原則1、以了解專業(yè)知識為基礎；2、以掌握核心技能為中心；3、以取得工作成績?yōu)閷?。三、衡量要?、采購專業(yè)任職資格標準細內(nèi)容請見《采購員任職資格標準》、《采購工程師任職資格標準》。2.工作績效要求季度、年度工作目標完成百分率；季度、年度工作目標完成效果。四、采購專業(yè)任職資格等級（一）采購員1、采購員：支持具體的采購行為，根據(jù)授權，與確定的供應商承諾簽單，跟單，按要求安排交貨。2/安排/合同，特別要叢商務角度（如送貨、供應商承諾簽單，滿足客戶的需求，同時保持最優(yōu)的價格和質量。3員工技能等方面（二）采購工程師1、采購工程師：對供應商管理在技術和工程問題負責，確保以最優(yōu)的成本為處理最基本的供應商反饋。2、高級采購工程師：負責設計和貫徹實施其所負責物料的技術方面的采購3訓。五、采購專業(yè)任職資格考考評分兩個階段1、自我檢查個人對照標準進行自檢，確定自己申請認證的級別，找出達標點和不足點，準備證據(jù)，提出申請，準備答辯。2、考評認證（依據(jù)任命合進行測評。是“能干什么和知道什么”，其認證的依據(jù)來自實際工作表現(xiàn)和工作成績。并注意考察任職者的品德、素質、經(jīng)驗及認證改進情況。首先，申請人了解標準的內(nèi)容以及進行認證的意義和目的；對照級別（原則上申請的資格級別是從低級開始，只有低一級的資格經(jīng)認證達標，方可申請高一級的資格認證，不可以越級申請）準備有關的證據(jù)、資料，填寫申請表，向任職資格管理處提出一定級別的認證申請。人一起制訂認證計劃。任職資格管理處組織測試（筆試）2—3理處在每次測試前1個月發(fā)出通知，測試合格的成績在兩年內(nèi)有效。人進行資格答辯。答辯是指依據(jù)專業(yè)任職資格標準的要求及申請人所提供的資和答辯通過，才算通過專業(yè)任職資格標準的認證。85以上為優(yōu)秀、75-84為良好、60-74為及格、59以下為不及格；答辯成績也分為優(yōu)秀良好及格不及格四個等級。和/或評議。當申請人達到標準的要求時，任職資格管理處將結果報專業(yè)評審委員兩年內(nèi)有效。七、認證原則1、客觀公正原則從申請人的實際工作表現(xiàn)出發(fā)，嚴格按照標準確定認證結果?？儯航Y合業(yè)務重點，注重具體實例，尤其是關鍵指標的完成情況；③判斷公正：是否做到？程度如何？是否形成習慣？2、有序可循原則高效簡潔。證據(jù)；終還是體現(xiàn)在工作績效的提高。任職資格認證的實施，要既認證又指導，邊認證邊指導，促進采購專業(yè)人員技能的不斷提高。八、認證過程1、準備階段：在認證之前，認證雙方應做好充分的準備。準備工作是下內(nèi)容：①標準的關鍵點極其要求；②采購行為自檢情況分析及提交；③收集證據(jù)的方法；④回答問題的方法。認證小組應掌握以下內(nèi)容：①資格標準、關鍵行為和關鍵指標的準確含義及要點；②面談提問等認證方法；③判斷是否達標的準則；④制定改進計劃的方法；⑤申請人測評結果的應用。2、取證階段①根據(jù)認證計劃，申請人和認證小組針對工作特點正確整理有關文檔、案例等證據(jù)；②證據(jù)要具備三性：真實性、有效性、充分性。3、答辯階段問題和解決的辦法，包括個人行為改進及部門規(guī)章制度的制定等。①雙方一起參加；②關注案例，案例要具體；③做好記錄。4、反饋階段認證小組在對申請人進行反饋時，不僅要簡要說明認證結果，而且要逐項詳細說明，特別是對申請人有疑問的方面。①對達標的部分要予以肯定，以鼓勵申請人在采購工作中保持良好的職業(yè)行為習慣；②反饋時，要明確說明可操作的改進計劃；③證據(jù)不足時，要說明再取證的主要內(nèi)容、方法和時間。干部處申訴。認證證據(jù)、案例記錄和認證結果等，由認證小組、申請人雙方簽字確認。5、改進階段申請人根據(jù)改進計劃，在實際工作中進行，主管在適當?shù)臅r候給予在職輔導，并督促改進活動的開展。在此階段，由任職資格管理處對申請人在認證中談到的內(nèi)容和提供的證據(jù)清單進行抽查驗證，或者取第三方證詞，以便在下一輪認證中使用。6、復核后，有必要對認證的結果進行抽查、跟蹤、確認。復核時間距第一次研討1—3個月，復核工作是周期性的，直到認證小組確信申請人行為養(yǎng)成了職業(yè)化習慣。7、認證階段輸出①認證記錄②認證結果認證記錄與認證結果存入員工檔案。第二十章華為供應鏈帶給我的切身感受蘋果與華為預防采購腐敗的差異容忍”政策和目標，但又有不太一樣的處理方式。決心可見一斑。大家的自覺自律和職業(yè)操守。很多華為人常常會問我——蘋果有貪污和腐敗問題嗎？蘋果是怎么防范腐敗、貪污和受賄行為的？范。在回答這個問題之前，我確實深入思考過。是什么原因讓華為和蘋果分別采取不一樣的反腐方式呢？我個人認為：1、蘋果的職業(yè)化團隊。員工的職業(yè)素養(yǎng)很高，大多數(shù)職業(yè)人能夠遵守職業(yè)操守，更能抵御誘惑。2會為了金錢毀掉自己的職業(yè)生涯和在信用社會中的聲譽。3、犯罪成本高。一旦某員工被發(fā)現(xiàn)或被舉報，公司會立馬處理，甚至司法處置，即便離開了公司也要被司法處理到底。4、由于大多數(shù)采購決策在美國總部，而供應商多數(shù)在中國，供應商賄賂決策人的機會相對較少。5、蘋果員工收入和福利較高，一般不會因為一點利益丟掉自己的職業(yè)和飯碗。6、公司文化“誠實、尊重、保密、遵從”、“疑人不用，用人不疑”。7、公司明文禁止員工個人與供應商的私人接觸，包括工作和非工作時間。8、公司的郵箱和工作電話是全部受控的，如果必要公司可以隨時調查和審計。9聲譽。也不如蘋果來得有效（從供應商源頭和員工源頭）。華為供應鏈經(jīng)歷——一窺華為文化害，文化有多么的獨特，有多么強的奮斗精神。OK用考慮太多。NEOnice就覺得，華為的模式，應該和業(yè)內(nèi)是比較一致的。的直屬部門部長聽不懂我在說什么，我也聽不懂他們在說什么。溝通語言文化的差異是需要時間來適應的。（個別除外KPIKPI之外的東西，并沒有怎么了解。除了KPI指標之外，更重要的是項目。KPI下面的人就該知道怎么做了，“全民”做項目成了常態(tài)。至于質量怎樣，反正都只是演算，項目通過了，第二年大家又有新的項目，誰在乎你前一年的項目有沒有落實，實際效果怎樣。膠片效果好，領導覺得OK就行了。KPI為核心的文化，確實是可以“倒逼”（引用一下公司術語著所有人方向一致，讓不同部門之間“勾兌”或者“對標”。門墻”。KPI了，明年的事情，的文化還是很可怕的。不能改變什么。KPI表示的你奮斗還不夠嘛。19這么爽的工作，確實也沒幾個會拒絕。而且在一個過于神化某人的公司里面，真正的變革動力實際都應該源于上Gartner大社招這個事情，也不過是某個項目的衍生物，HRKPI跳舞一樣。地就看似在做著業(yè)務，卻和真正的業(yè)務遠走越遠。多少遍的膠片，卻和實際的業(yè)務越走越遠，完全沒辦法改變現(xiàn)有的問題。第三，錢少級別低啊，沒辦法，利益鏈早就形成了，沒必要趟渾水了。道能維持多久。就是樹倒猢猻散咯。司錢多賺一點是一點的心態(tài)吧。當然，華為錢相對而言還是很多的，只要KPI漂亮，和領導、大領導的關系夠好?；静挥脫腻X和升遷的問題。家純當參考，或者看看笑笑就好！第二十一章揭秘華為集成供應鏈管理（ISC）流程任正非說：“集成供應鏈（ISC）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！逼髽I(yè)之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。造、物流和客戶服務等多個業(yè)務系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應商。華為集成供應鏈變革階段與主要內(nèi)容的建設期。2005-2007年，為了支持海外發(fā)展，開展了全球供應鏈建設工作（GSC）。2008年，打通整個供應鏈和交付，建立海外多功能中心。2011年，為了支持多產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對升級供應鏈和采購的流程及IT系統(tǒng)。變革之前的狀況與痛點常發(fā)錯貨。如果僅僅從供應鏈內(nèi)部進行優(yōu)化也很難解決問題。20%-30%非常突出：計劃質量不高；采購不能滿足需求；采購方式也非常單一。痛則思變，重金聘請“大夫”IBM1998年IBM顧問對華為公司面臨的許多主要問題進行了系統(tǒng)地分析和診斷，給了公司包括IPD、ISC及后來在市場、財務方面的變革方向。1999年開始啟動ISC變革。變革目標海外拓展。ISC變革方法論SCOR模型。模型的左邊是供應商，右邊是客戶。從左到IBMITSCORIT系統(tǒng)的設計，使供應鏈初步在流程上有了一定的基礎。核心供應商要建立戰(zhàn)略合作伙伴關系；再次是采購介入研發(fā)；最后是陽光采購、價值采購。清楚。ISC如何運用于海外供應鏈業(yè)務2003-2004年提出了全球供應鏈項目（GSC），提出怎樣把海外的供應鏈業(yè)務建立起來，業(yè)務指標提升上來。供應鏈與銷售是一個整體第四方物流才可以。采取的策略是把國際上最好的物流公司拉過來成為供應商，這樣比較可靠，能夠使物流供應從深圳工廠到非洲的整個物流有所保證。當然，也有從當?shù)氐囊恍┬〉奈锪鞴荆ㄟ^代表處獲得認證，負責從當?shù)氐暮ｊP到一些基站的站點運輸，借此獲得當?shù)氐倪\輸能力。ISC2005年-20072008年和交付匈牙利就能把歐洲及北非的很多國家納入供應圈，能夠保證兩周之內(nèi)的及時到了采購組織，“集中認證，分散采購”得到了體現(xiàn)。供應鏈計劃實際上是公司整體計劃的重要組成部分。華為公司每年都會做3-5了完整的計劃鏈條，保障公司業(yè)務發(fā)展。計劃來源于預測，同時也要考慮平衡：華為公司的計劃是18個月滾動計劃，基本每個月要做一次滾動。前6個月的計劃直接指導生產(chǎn)活動和采購計劃，必須準確。計劃支撐了整個公司的不同業(yè)務，也保證了生產(chǎn)物料及生產(chǎn)計劃的準確。所謂銷售和預測會議是公司的例行活動，供應鏈計劃本身也考慮到存貨的問題，特別終端供應起來之后，對于快銷品類的行業(yè)也有一些特殊的考慮。第二十二章華為集成供應鏈（ISC）變革項目（詳細講解）ISC?ISC：IntegratedSupplyChain（集成供應鏈）的簡稱，是一種先進的管理國際商用機器諾基亞思科系統(tǒng)、戴爾電腦惠普21世紀后企業(yè)適應全球競爭的一個有效途徑。企業(yè)的基本組成以及運作特征在深入介紹集成供應鏈之前，需要對企業(yè)建立一個初步認識。（（（門，比如說有的企業(yè)沒有負責開發(fā)的部門等等。（批給供應商（從客戶處這些部門聯(lián)系起來，就形成了企業(yè)的“內(nèi)部供應鏈”。華為內(nèi)部供應鏈運作中存在的問題經(jīng)過對現(xiàn)狀進行審視，發(fā)現(xiàn)華為供應鏈在多個領域存在較大問題：MRP性和工具。第三，在訂單履行方面發(fā)現(xiàn)的問題有：得不到可靠的可承諾的供應能力易地了解訂單執(zhí)行狀態(tài)。30~40%供應商供貨周期長且不一致，許多客戶化產(chǎn)品無標準配置，訂單經(jīng)常欠料裝配，供應商原材料

內(nèi)部供應鏈采購生產(chǎn)運輸 貨物開發(fā) 銷售 客戶MRPII系統(tǒng)方面發(fā)現(xiàn)的問題有：許多未經(jīng)協(xié)調的工程更改單(ECO'S)，銷售預測準確性低，不能承諾排期與數(shù)量，許多需求生產(chǎn)周期不夠，）流程。與業(yè)界領先企業(yè)相比差距很大。供應鏈管理的興起改變了企業(yè)競爭的規(guī)則如：福特汽車公司曾擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静摹＿@種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國有企業(yè)采用。如：福特公司如果汽車銷售不景氣將會連帶影響牧場的羊毛銷售以及其他相關PC90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟鍵零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的外包(Outsourcing)Festiva場上銷售，F(xiàn)estiva從設計、制造、運輸、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略。合作者的競爭優(yōu)勢。案例簡介：應用供應鏈管理的成功企業(yè)－Wal★martWal★mart（沃爾瑪向超市補貨，庫存周轉快。沃爾瑪已經(jīng)在其資產(chǎn)控制系統(tǒng)和其供應商如Proctor&Gamble（寶潔公司，P&G）Internet鏈路。每次當沃爾瑪銷售貨物時，比如某位顧客在沃爾瑪超市購買了一瓶飄柔（Rejoice）洗P&GP&G適時補貨，結果大大提高了客戶滿意度，因為產(chǎn)品存貨總是相當充足。Wal★mart公司采用先進的管理方式—供應商管理庫存（SupplierManage40天以上！由于不會受到資199916685002思考題：1、什么是鏈與鏈之間的競爭？2、如何理解“橫向一體化”對提出供應鏈管理的影響？3、華為為什么要實施ISC項目？ISCISCISC發(fā)展并相互融合后形成的。2060年代以前，在企業(yè)管理中為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，盛行的方年代中期，出現(xiàn)了物料需求計劃（MaterialRequirementsPlanningMRP），較好地解決ResourcesPlanningMRPII）、（TotalQuality這些新的生產(chǎn)方式和管理理念對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實作出了不可低估的貢獻，造就了戰(zhàn)后日本等地經(jīng)濟的快速發(fā)展。2090年代以后，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整MRPIIJIT等生產(chǎn)方式都只是考慮到企業(yè)內(nèi)部資源的利用，新的管理思想與理念供應鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcesERPMRPII的基礎上發(fā)展而來90GartnerMRPIIERPERP著眼于供應鏈MRPII的基礎上，增加了運輸管理、項目管理、市場信息分析、電子（ElectronicDataEDI）等功能。企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務和管理改進重視業(yè)務流程重整（BusinessProcessReengineering，BPR），ERP強調對供應鏈的整體管理，將供應商、制造商、21世紀，科學技術和生產(chǎn)力仍將高速發(fā)展，社會、經(jīng)濟環(huán)境將發(fā)生前個性化方向發(fā)展，不確定因素將大大加強，企業(yè)面對的是更加激烈的競爭形勢。ISC通過前面的介紹，在這里給ISC作出一個定義：ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應鏈），是由相互間提供原材料、相信從事供應鏈的朋友都很清楚，保障交付不中斷是供應鏈最重要的職責。這次疫情之后企業(yè)面臨的突出問題首先是人員的招聘，其次最大的困難就是供應IT行業(yè)泡沫破滅的時候有華為冬天的思維，華為發(fā)展