哈藥ERP失敗案例分析

哈藥ERP失敗案例背景哈藥集團是集科、工、貿為一體的大型骨干企業(yè)?？梢哉f，哈藥集團的消費、運營特點涵蓋了醫(yī)藥行業(yè)的幾乎全部特點。由于集團有30個分子公司，致使管理較為松散，順應市場的快速反響才干差。所以，無論是外在的市場現(xiàn)狀還是內部的管理需求，都要求哈藥集團全面地推進信息化建立。哈藥集團實施信息化建立的原那么是：統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、立足需求、注重實效。集團信息化建立的總體目的是：經(jīng)過實施集團信息化建立，在集團內實現(xiàn)物流、資金流和信息流的暢通。提高集團和企業(yè)的管理程度，整合集團的市場資源，樹立整體籠統(tǒng)，發(fā)揚整體功能，為管理者決策提供強大的根底信息支持，從而提高集團和各分、子公司的市場應變才干和市場競爭才干。階段性目的是：首先在集團股份公司11家分公司中選擇4家有代表性的工業(yè)企業(yè)作為試點，在試點企業(yè)建立起以財務管理加進、產(chǎn)、銷、存部分業(yè)務管理高度集成的運用系統(tǒng)，初步實現(xiàn)財務和業(yè)務數(shù)據(jù)的一體化，實現(xiàn)資金流和物流的暢通，實施勝利后，進一步在集團內各分、子公司中全面推開。哈藥集團下屬的4家工業(yè)企業(yè)均正在運用Oracle的ERP軟件，實施時間大約兩年。中長期目的為：在第一階段目的實現(xiàn)的根底上，進一步完善系統(tǒng)的質量管理功能、客戶關系管理功能、電子商務功能及系統(tǒng)的決策支持功能。從而實現(xiàn)集團和各分、子公司在市場資源配置和運用方面的最優(yōu)化管理。全面實現(xiàn)ERP運用，并最終實現(xiàn)電子商務。估計完成總體目的的工程總投資為7800萬元。哈藥ERP招標2000年，哈藥決議上ERP工程，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開場，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪——哈藥決議選擇Oracle的ERP軟件。雖然軟件選型曾經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP工程的“另一半〞——實施效力，又展開了猛烈的爭奪戰(zhàn)。在軟件競爭中“失手〞的利瑪再次參與爭奪實施效力這塊“肥肉〞，這一次與利瑪正面交鋒的是哈爾濱本地的一家系統(tǒng)集成公司——華旭。至此，哈藥ERP工程所引發(fā)的“戰(zhàn)爭〞也由當初的“Oracle對利瑪〞，變成了“利瑪對華旭〞。2001年4月，利瑪為了在哈藥招標工程添加砝碼，決議與哈爾濱本地另外一家頗具有實力的IT公司--哈爾濱凱納科技開展公司聯(lián)手對抗華旭，并協(xié)作、成立“哈爾濱利瑪〞公司。雙方還在協(xié)作協(xié)議中規(guī)定：銷售和效力收入哈爾濱利瑪公司占52％，北京利瑪軟件占48％。最終，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP工程實施效力的“總包頭〞。哈藥ERP的實施與失敗作為擔任哈藥ERP實施效力的“總包頭〞，北京利瑪與利瑪哈爾濱分公司(北京利碼與哈爾濱凱納科技開展公司協(xié)作成立)于2001年10月份與哈藥正式簽署一份總金額達700萬元人民幣的協(xié)議，除去Oracle的軟件之外，工程實施效力費用為370萬元左右。協(xié)議還規(guī)定，利瑪哈爾濱分公司除參與哈藥ERP實施效力之外，還將擔任后續(xù)支持效力任務。據(jù)一位曾經(jīng)參與哈藥ERP工程的原利瑪技術人員說，由于利瑪此前沒有實施OracleERP系統(tǒng)的閱歷，利瑪實踐上是“邊學邊干〞，利瑪派出近20名被稱“技術實力最強〞的實施團隊首先接受了Oracle的培訓,與此同時利瑪還從Oracle公司“回購〞了近40個任務日的咨詢效力簽約兩個月之后，利瑪實施團隊終了了對哈藥的初步伐研，并提出了一份長達100多頁的“現(xiàn)場管理描畫〞報告。然而，這份報告一出爐，哈藥就開場陸續(xù)請來一些第三方咨詢公司對利瑪?shù)恼{研報告進展評價?！艾F(xiàn)實上，這份報告出來之后，雙方對接下來該做什么都有些茫然。〞一位參與評價的第三方咨詢公司資深顧問以為，哈藥工程在BPR(業(yè)務流程重組)的實施成果及階段并沒有清楚的定義。利瑪做出的“現(xiàn)場管理描畫〞報告僅僅是“管理問題與情況的羅列和描畫〞，并未提出有效的處理方案。而此時的哈藥甚至還不清楚ERP究竟是什么。在今年2月之前，哈藥與利瑪之間的協(xié)作僅限于前期的培訓和軟件測試版的安裝，BPR〔業(yè)務流程重組〕也一直沒有本質性的進展。到了3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了戲劇性的變化：由于實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP工程的實施團隊全部離任，整個哈藥工程也被迫徹底停頓下來。Oracle老板的“為難〞一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團(以下簡稱“哈藥〞)的ERP用戶代表當場質問埃里森，哈藥購買了Oracle的ERP系統(tǒng)之后，在實施中遇到了很大的費事，作為軟件供應商，Oracle如何管理其協(xié)作同伴(ERP實施效力提供商)埃里森沒有正面回應。事后，一位Oracle(中國)公司高級經(jīng)理就此解釋說：“沒錯，哈藥是購買了Oracle的ERP系統(tǒng)，但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品,哈藥在實施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關系，而且這些問題是由于“不可抗力〞引起的：擔任哈藥ERP實施的北京利瑪信息技術(以下簡稱“利碼〞)忽然迸發(fā)人事變動，直接導致工程實施中止。〞OracleWorld大會之后，Oracle方面立刻派出有關人員專程去哈藥了解情況，并且提出了整改建議。失敗緣由的分析一、利馬公司方面的緣由1、利瑪此前沒有實施OracleERP系統(tǒng)的閱歷，實踐上是“邊學邊干〞，利瑪派出近20名被稱“技術實力最強〞的實施團隊首先接受了Oracle的培訓,與此同時利瑪還從Oracle公司“回購〞了近40個任務日的咨詢效力，換言之，在一些重點環(huán)節(jié)的實施上，將有Oracle的工程師和利瑪方面的團隊一同任務。2、利馬與光明集團的沖突然而，從2001年底開場，利瑪和大股東光明集團之間的沖突就開場激化起來。利瑪希望光明集團的投資用于開發(fā)新產(chǎn)品，而光明卻注重投入產(chǎn)出，不但要求利瑪加強銷售，也要控制本錢。其中，哈藥的工程自然首當其沖。然而，據(jù)原利馮的一位銷售人員反映，對于哈藥工程中止之前，對于實施中出現(xiàn)的問題，一方面是由于利瑪與Oracle的協(xié)作時間不長，利瑪實施人員對產(chǎn)品的本身并不是很了解；另一方面，利瑪要繼續(xù)投入資金對實施人員進展培訓又遭到光明方面的壓力，但是在當時節(jié)約本錢的大背景下，很多問題也只能不了了之。3、利馬ERP實施團隊嘩變由于實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP工程的實施團隊全部離任，整個哈藥工程也被迫徹底停頓下來。這是導致工程終止的直接緣由。二、哈藥本身問題1、“一開場就犯了錯誤〞

一位了解內情的資深咨詢顧問以為哈藥選擇利瑪作為實施合伙“本身就是一個冒險的決議〞。2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP工程實施效力的“總包頭〞。雖然利瑪最終如愿以償，但在一些業(yè)內人士看來，哈藥選擇實施合伙的招標有不少“令人費解〞的地方。首當其沖的是，作為一個公開招標工程，既然哈藥選擇Oracle的軟件，但是包括漢普、漢得及老“五大〞在內的一些熟習Oracle產(chǎn)品的咨詢效力公司卻未能入局，“選秀〞的焦點一直集中在華旭和利瑪兩家身上，而無論是當時的華旭還是利瑪，都還沒有Oracle產(chǎn)品的實施閱歷。2、哈藥的內部沖突現(xiàn)實上，軟件效力招標中，面對“二擇一〞的問題，哈藥內部也構成了兩派針鋒相對的力量。據(jù)知情者泄漏；哈藥集團董事長兼總經(jīng)理劉存周竭力支持選擇利瑪，而哈藥集團副總經(jīng)理李大平卻竭力支持選擇華旭，兩派力量也不斷在暗中競賽，哈藥內部甚至為此做出不小的人事變動。3、哈藥認識缺乏與預備缺乏哈藥和利瑪簽署的效力合同根本上是一