管理學第八章 激勵

MOTIVATING激勵

士為“贊賞〞者死韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人無視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。

事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈〞。

你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許。

這也正合了中國的一句老話“士為知己者死〞。

美國著名女企業(yè)家瑪麗·凱曾說過：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需--認可與贊美。〞

鼓勵的原理鼓勵的需要理論鼓勵的過程理論鼓勵的一般形式和實務第八章激勵第八章鼓勵本章主要闡述了鼓勵的原理、鼓勵的內(nèi)容理論、鼓勵的過程理論、鼓勵的強化理論和鼓勵的一般形式和實務，要求重點掌握鼓勵原理和內(nèi)容理論，掌握鼓勵的過程理論，了解鼓勵的強化理論，掌握鼓勵的一般形式。本章重點:1.鼓勵的原理2.鼓勵的內(nèi)容理論本章難點:鼓勵的過程理論第八章鼓勵現(xiàn)代領(lǐng)導的核心是對人的管理，領(lǐng)導者的首要任務是引導和促使員工為實現(xiàn)組織的共同目標做出奉獻?！邦I(lǐng)導及其領(lǐng)導能力指的是鼓勵、發(fā)動、標準、促進別人、共同持續(xù)開展〞這是管理大師彼得.圣吉對領(lǐng)導下的定義。怎樣才能使員工為實現(xiàn)組織目標作出最大的努力？這就是鼓勵所要解決的問題。鼓勵理論就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性?！捕彻膭畹膶ο蟆嚓P(guān)概念從心理學的角度來講，所謂鼓勵，是指人類活動的一種心理狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為，使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內(nèi)心要爭取的條件，如欲求、需要、希望、動力等都構(gòu)成人的鼓勵。心理學家認為，人的一切行為都是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標、滿足需要?！婕暗母拍钣校盒枰?、動機、行為、目標需要是指人對某種事物的渴求和欲望。當人們?nèi)狈λ枋挛锒鹦睦砭o張時，就會產(chǎn)生需要，并為滿足需要而采取行動。需要是一切行為的最初原動力。但需要并非純主觀的現(xiàn)象，而是客觀事物在人們頭腦中的主觀反映，即需要的形式和內(nèi)容主要取決于所需對象物的存在。在管理中運用鼓勵手段，正是利用需要對行為的原動力作用，通過提供外部誘因，滿足員工需要，進而引發(fā)員工的積極行為。人的需要一般具有以下特征：多樣性、結(jié)構(gòu)性、社會制約性、開展性。1.需要2.動機動機是在需要根底上產(chǎn)生的引起和維持人的行為，并將其導向一定目標的心理機制。需要具有原動力作用，但需要作為一種潛在的心理狀態(tài)，并不能直接引起行為，只有當需要指向特定目標，并與某種客觀事物建立起具體的聯(lián)系時，才能由潛在狀態(tài)轉(zhuǎn)化為激發(fā)狀態(tài)，成為引發(fā)人們采取行動的內(nèi)在力量。這種在需要與目標對象銜接根底上形成的、直接驅(qū)動行為的內(nèi)在力量就是動機。動機可以看作是需要獲得滿足的過程。動機的產(chǎn)生依賴于兩個條件：一是個體的生理和心理需要；二是能夠滿足需要的客觀事物，又稱外部誘因。

3.行為但凡人類有意識的活動，均稱為行為。而行為產(chǎn)生的原因那么是動機和需要，即人的行為是由動機決定的，而動機是由需要支配的。對于行為產(chǎn)生的原因，有三種不同的觀點：1.人類行為的原因在于人的本能，這是一種動物的本能，只是由于受各種道德觀念的約束，這種本能未自由地表現(xiàn)出來。2.人的行為完全是外力推動的結(jié)果，是社會環(huán)境將自己的特征投射到人體上的結(jié)果。3.人的行為是環(huán)境與個體相互作用的結(jié)果。

4.目標

目標是行為所要實現(xiàn)的結(jié)果。人們采取的一切行為都指向特定的目標。目標既是行為的結(jié)果，又是行為的誘因。最后，我們再從管理的角度給鼓勵下一個定義：鼓勵就是要創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。從滿足需求調(diào)動積極性需求心理緊張動機行為組織目標個人目標滿足強化動機，調(diào)動積極性從目標設置上調(diào)動積極性及時反饋，調(diào)整激勵手段滿足需求，解除心理緊張解除反饋鼓勵的過程〔二〕鼓勵的對象——相關(guān)概念結(jié)論；鼓勵的對象主要是人，是組織范圍中的的員工或領(lǐng)導對象。二.鼓勵與行為〔1〕鼓勵是組織中人的行為的動力，而行為是人實現(xiàn)個體目標與組織目標相一致的過程?！?〕無鼓勵的行為是盲目而無意識的行為，有鼓勵而無效果的行為，說明鼓勵的機理出現(xiàn)了問題?！?〕通過鼓勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于效價和期望值。鼓勵力=某一行動的效價×期望值效價——個人對到達某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程度。期望值——某一行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果帶來心理上或生理上滿足的可能性。三.X理論、Y理論與人性假設理論X理論與Y理論是由美國麻省理工學院教授道格拉斯?麥格雷戈〔Douglas.McGregor，1906—1964〕于1957年在?企業(yè)的人性面?一文中提出的。他把傳統(tǒng)的管理觀點叫做“X理論〞，X理論是一種關(guān)于人性的消極觀點；針對X理論的缺點，麥格雷戈提出了Y理論，Y理論是一種關(guān)于人性的積極觀點，即把人看成是自我實現(xiàn)的人。三.X理論與Y理論—X理論的要點1.組織管理當局應當負責把組織的生產(chǎn)要素組織起來，以實現(xiàn)組織的經(jīng)濟目標；2.就人員方面來說，管理就是一個指導員工工作，激發(fā)員工工作熱情，控制員工行動，以及糾正他們的行為使之符合組織需要的過程；3.沒有管理者的這種積極干預，人們就有可能對組織采取消極的、甚至抵抗的態(tài)度；4.一般人都天生好逸惡勞，只要可能就會逃避工作；5.人生來就以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；6.人缺乏進取心，不愿承擔責任，寧愿被別人領(lǐng)導；7.人天生反對變革，把平安看得高于一切；8.人容易輕信，易于受到騙子和政客的煽動。三.X理論與Y理論—Y理論的要點1.人們并非天生就對組織的要求采取消極的態(tài)度，之所以如此，是由于他們在組織內(nèi)的遭遇造成的；2.人們并不是天生就厭惡工作，應用體力、腦力來從事工作，對于人來講，就和娛樂、休息一樣自然；3.外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力的唯一方法，人們對自己所參與的目標能采取自我指揮和控制；4.對目標的參與是同獲得成就的報酬直接相關(guān)的；5.在適當條件下，人們不但能接受、而且能主動承擔責任；6.大多數(shù)人都具有相當高度的用以解決問題的想象力和獨創(chuàng)性；7.管理當局的任務是安排好工作環(huán)境條件和工作方法，使人們的智慧潛能發(fā)揮出來。X理論與Y理論的比較三.X-Y理論道格拉斯·麥格雷戈〔DouglasMcGregor〕員工態(tài)度的假設X理論Y理論機構(gòu)目標漠不關(guān)心能獎賞，將為之工作責任盡可能逃避/愿意人指導能得獎勵就承擔責任工作不喜歡任何形式的工作，盡可能逃避如果工作能帶來回報，工作自然是必要的報酬要錢和安全/錢多就多干需要滿足形式是多樣與員工打交道的手段強迫、壓力和懲罰，嚴格分工任務和控制，金錢和物質(zhì)獎勵建立一個能使員工認識到承認、挑戰(zhàn)、滿意和成就的氣氛

人性假設理論著名管理心理學家謝恩〔E·H·Schein〕于1965年在?組織心理學?一書中，提出了四種人性假設理論?！惨弧场敖?jīng)濟人〞假設——X理論?！捕场吧鐣栓暭僭O——梅奧、“霍桑實驗〞及其人際關(guān)系學說?！踩场白晕覍崿F(xiàn)人〞假設——Y理論。〔四〕“復雜人〞假設——超Y理論?！菜摹场皬碗s人〞假設——超Y理論這種理論產(chǎn)生于20世紀60年代至70年代。其代表人物有謝恩、摩爾斯〔J·J·Morse〕和洛斯奇〔J·W·Lorsch〕等。該理論認為，無論是“經(jīng)濟人〞、“社會人〞，或者“自我實現(xiàn)人〞假設，雖然各有其合理性的一面，但并不適合于一切人。因為，一個現(xiàn)實的人，其心理與行為是很復雜的，人是有個體差異的。人不但有各種不同的需要和潛能，而且就個人而言，其需要與潛能，也隨年齡的增長、知識能力的提高、角色與人際關(guān)系的變化而發(fā)生改變。不能把人視為某種單純的人，實際上存在的是一種具體的“復雜人〞。依據(jù)這一理論，便提出了管理上的“超Y理論〞，即權(quán)變理論。它認為，不存在一種一成不變，普遍適用的管理模式，應該依據(jù)組織的現(xiàn)實情況，采取相應的管理措施。〔四〕“復雜人〞假設——超Y理論1。人類的需要是分為許多類的，并隨人的開展階段和所處環(huán)境的變化而變化。2。人在同一時間內(nèi)，會有多種需要和動機，相互作用、相互結(jié)合，形成錯綜復雜的動機模式。3。人由于在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機。4。人在不同的組織或不同部門、崗位工作會形成不同的動機?！菜摹场皬碗s人〞假設——超Y理論5。人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己本身的動機構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系。6。由于人的需要是各不相同的，能力也是有差異的，因此對不同的管理方式各個人的反響是不一樣的，沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理方法。8—2鼓勵的內(nèi)容理論根據(jù)對人性的理解，著重突出鼓勵對象的未滿足的需要類型：從社會文化系統(tǒng)出發(fā)，對人的需求進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的鼓勵效率——需要層次論從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關(guān)心的問題——雙因素理論強調(diào)與未來需求相關(guān)的理論——后天需要論8—2鼓勵的內(nèi)容理論一.馬斯洛的“需要層次論〞〔Hierarchyofneedstheory〕二.赫茨伯格的“雙因素理論〞〔Motivation-hygienetheory〕三.麥克蘭的“后天需要論〞一.馬斯洛的“需要層次論〞亞伯拉罕·馬斯洛〔AbrahamH.Maslow1908-1970〕美國心理學家，生日1908/1/4

一.馬斯洛的需要層次論馬斯洛〔AbrahamM.masilow，1908—1970〕是著名的心理學家和行為科學家，于1943年和1954年先后發(fā)表了?人類動機理論?和?動機和人?兩部著作，闡述了他的需要理論。馬斯洛認為：〔1〕人的各種需要可歸納為五大類，按照其重要性和發(fā)生的先后次序可排列成一個需要層次；〔2〕人的行為過程就是需要由低層次到高層次逐步滿足的過程。自歸尊我需生安屬重實要理全現(xiàn)相對強度ABCD心理的開展一、需要層次理論〔Hierarchyofneedstheory〕

需要層次理論(1)生理需要平安需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要生理上的需要平安上的需要感情和歸屬上的需要地位和受人尊重的需要自我實現(xiàn)的需要

需要層次理論〔2〕需要層次理論(3)自我實現(xiàn)需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機會,培訓重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐MG2-281.生理需要〔Physiologicalneeds〕這是人類生存所必需的一種根本需求，包括食物、衣服、住所等?！耙率匙愣笾獦s辱〞。2.平安需要〔Safetyneeds〕保護自己免受身體和情感傷害的需要。3.社會需要〔Socialneeds〕友情、愛情、歸屬及接納方面的需要。4.尊重需要〔Esteemneeds〕內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關(guān)注等。5.自我實現(xiàn)需要〔Self-actualizationneeds〕成長與開展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。

簡評馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機的實質(zhì)需要是人類行為的導源需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的人的需要有輕重緩急，滿足最主要的需要(主導需要〕比滿足其他需要更迫切滿足了的需要不再是鼓勵因素二.鼓勵-保健理論〔雙因素理論)福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國行為科學家生日1923/18/4“我的理論試圖強調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.〞——福雷德里克.赫茲伯格

二。鼓勵-保健理論〔雙因素理論)：

由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出，這一理論的研究重點是組織中個人與工作的關(guān)系問題，他認為個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。為此，在上世紀的50年代后期，他在匹茲堡地區(qū)的11個工商機構(gòu)中，向2000多名白領(lǐng)工作者進行了調(diào)查。赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和鼓勵因素。保健因素：是那些和人們的不滿情緒有關(guān)的因素——主要是工作環(huán)境和工作條件方面的因素。鼓勵因素：是使人們產(chǎn)生滿意的有關(guān)因素——主要和工作性質(zhì)和工作內(nèi)容有關(guān)。這兩類因素與員工對工作的滿意度之間的關(guān)系如以下圖：

Herzberg鼓勵-保健理論激勵因素

保健因素非常滿意 中等滿意非常不滿意成就承認工作本身責任晉升成長管理和監(jiān)督公司政策工作條件工資人際關(guān)系雙因素理論保健因素鼓勵因素

防止職工產(chǎn)生不滿情緒鼓勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就1.保健因素：它包括公司政策與行政管理；監(jiān)督；與上級的關(guān)系；與同事的關(guān)系；與下級的關(guān)系；工資；工作平安；個人生活；工作條件及主管的監(jiān)督。這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響。當衛(wèi)生保健工作到達一定的水平時，可以預防疾病，但卻不能治病。同理，當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿；當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除。但是，保健因素對職工起不到積極的鼓勵作用。

2.鼓勵因素：它包括工作上的成就感；受到重視；得到提升；工作本身的性質(zhì)；個人開展的可能性；工作責任。這類因素具備時，可以起到明顯的鼓勵的作用；當這類因素不具備時，也不會造成員工的極大不滿。

赫茲伯格雙因素理論的意義：把傳統(tǒng)的滿意——不滿意〔認為滿意的對立面是不滿意〕的觀點進行了拆解：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。

傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意鼓勵因素保健因素不滿意沒有不滿意≠≠溝通中應該盡可能地選擇這些因素沒有滿意—滿意處理不好,意見并不大。處理好了,激勵大。不滿—沒有不滿處理不好,意見大。處理好了,激勵并不大。不滿——沒有不滿、沒有滿意——滿意保健因素鼓勵因素滿足之后,即無不滿。未能滿足,那么不滿。未能滿足,沒有滿足感,但不是不滿滿足了,那么有滿足感

對組織管理的根本啟示：導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但是，消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能鼓勵員工，它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。因此，更重要的是要利用鼓勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造發(fā)奮向上的局面，因為只有鼓勵因素才會增加員工的工作滿意感。雙因素理論的奉獻和局限性奉獻：〔1〕采取了某種鼓勵機制的措施以后并不能一定就帶來滿意?！?〕滿足各種需要所引起的鼓勵深度和效果是不一樣的。〔3〕要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性。局限性：〔1〕調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性?！?〕問卷的方法和題目有缺陷。〔3〕赫茲伯格認為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高?！?〕將保健因素和鼓勵因素截然分開是不妥的。鼓勵需求理論〔成就需要論〕是20世紀50年代麥克萊蘭提出的。認為在人的生存需要根本得到滿足的前提下,人們有三種后天的主要需要,包括：三.麥克蘭的成就需要論三.后天需要論——三種需要理論

美國管理學家大衛(wèi).麥克蘭等人提出了三種需要理論，他們認為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要：成就需要(needforachievement)

；權(quán)力需要(needforpower)

；歸屬需要(needforaffiliation)

。三.后天需要論—三種需要理論不同類型的人有不同的需求，給予相應的鼓勵〔1〕成就的需要(needforachievement)追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。他們追求的是個人的成就而不是成功的報酬本身。他們尋求的環(huán)境有以下特點:個人能為解決問題的方法承擔責任，喜歡接受困難的挑戰(zhàn),能夠承擔成功和失敗的責任，他們不喜歡靠運氣獲得成功。高成就需要者和工作的匹配個人的責任反饋中等程度的風險高成就需要者更喜歡這樣的工作麥克蘭對成就需要和工作績效的關(guān)系進行了十分有說服力的推斷。高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反響和中度冒險的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度鼓勵。不少證據(jù)說明，高成就需要者在企業(yè)中頗有建樹。

高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其在規(guī)模較大的組織中；同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者未必就是高成就需要者。歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。員工可以通過訓練來激發(fā)它的成就需要。

〔2〕權(quán)力需求(needforpower)影響或控制其他人的欲望,喜歡承擔責任,努力影響其他人,喜歡競爭和被重視地位的環(huán)境,與有效的績效相比他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。〔3〕依附的需要(needforaffiliation)被其他人喜歡和接受的愿望,努力尋求友愛,喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境,渴望高度相互理解支持的人際關(guān)系系統(tǒng)化。

8—3鼓勵的過程理論內(nèi)容型鼓勵理論是從鼓勵過程的起點——人的需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并指導某種行為去實現(xiàn)目標。過程型鼓勵理論是在內(nèi)容型鼓勵理論的根底上開展起來的，這類理論從人的動機產(chǎn)生到行為反響這一過程出發(fā)，研究有哪些因素對人的動機與行為發(fā)生作用，其主要任務是了解對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系，以到達預測和控制人的行為的目的。8—3鼓勵的過程理論

一.公平理論二.期望理論8—3鼓勵的過程理論公平理論又稱社會比較理論，提出這一理論的代表人物是這美國心理學家亞當斯〔J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的根底在于，任何人不是在真空中工作的，一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把自己報酬與奉獻的比率同他人的比率作比較，如比率相當，那么認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢地工作，否那么就會感到不公平不合理而影響工作情緒。公平理論認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比率與相關(guān)他人的收入與付出比率進行比較，被比較的人可能是同學、同事、老板或行業(yè)平均薪酬水平。這種比較一般主要與層次、環(huán)境相同或相似的他人進行比較。

付出指一個人對組織所作的奉獻，它包括努力、時間、才能、額外的投入和良好的品格等。

所得指在工作中所得到的，包括工資、福利、滿意度、平安感、工作分配、獎勵或懲罰等。

亞當斯提出“奉獻率〞公式

Op/Ip=Ox/Ix其中：

Op—自己所獲報酬的感覺

Ox—自己對他人所獲報酬的感覺

Ip—自己對付出的感覺

Ix—自己對他人的付出的感覺公平理論覺察到的比率比較a雇員的評價所得A付出A所得A付出A所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B<=>不公平(報酬過低)公平不公平(報酬過高)aA是一個員工,B是參照對象人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，那么為公平狀態(tài)，公平使得人們對他們的獲得感到滿意；否那么產(chǎn)生不公平感，這種不公平感引起人們的不滿，人們就會產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復平衡的企圖。

公平理論對組織管理的啟示：

工作任務和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時，說明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。

因為它意味著除了組織的鼓勵措施不當外，更重要的是，組織的現(xiàn)行管理制度有缺陷。公平理論的缺乏之處在于，員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了較大的壓力。因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，而過低估計自己所得的報酬，而對他人的估計那么剛好相反。

二.期望理論

這一理論主要是由美國心理學家V

弗魯姆在20世紀60年代中期提出并形成的。期望理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，員工對待工作的態(tài)度，依賴于對以下三種聯(lián)系的判斷：(1)努力—績效的聯(lián)系。(2)績效—獎賞的聯(lián)系。(3)獎賞—個人目標的聯(lián)系。

簡化的期望理論模型個人努力取得績效組織獎勵滿足需要ABCCBA=努力-績效的聯(lián)系=績效-獎勵的聯(lián)系=獎勵—滿足個人需要聯(lián)關(guān)系一個人從事工作的動機強度取決于他認為自己能夠?qū)崿F(xiàn)理想工作績效的信念程度；如果到達了一定的績效水平，他是否會得到組織所給予的充分獎賞？如果組織給予了獎勵，這種獎勵能否滿足他的個人目標？更詳細地說，弗魯姆認為，員工在工作中的積極性或努力的程度〔鼓勵力〕是效價與期望值的乘積：

式中：M表示鼓勵力，指一個人受到鼓勵的強度；V表示效價，指一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標價值的評價；E表示期望值，是人們對工作目標實現(xiàn)概率的估計。

期望理論效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的鼓勵力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低鼓勵力=M期望值=E效價=V期望理論為管理者提高員工工作業(yè)績的啟示

〔１〕為了提高期望值：目標設置要具體可行；注意培訓員工以提高其完成任務之能力；創(chuàng)造有利于完成任務的條件；及時兌現(xiàn)報酬等?！?〕為了提高效價：獎勵要針對人們最迫切要求滿足的需要；對不同的人可根據(jù)其需求的不同給予不同的獎勵?！?〕要通過各種渠道了解員工效價、期望值的變化情況、以及時采取措施維持其工作積極性。期望理論的運用