福建開放大學2022年秋《實用管理基礎》（?？疲┬慰既蝿赵囶}

福建開放大學2022年秋《實用管理基

礎》（專科）形考任務試題

1、文化到位找到新感覺

四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華國際）堅持一手抓

生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈

利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企

業(yè)、省文明單位稱號的本色。

一、認識到位

隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有

紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，問題的根源是什么出

路何在公司調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心

態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必

須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。

高度的重視帶來自覺的行動。20世紀90年代至今，銀華公司把企

業(yè)文化建設擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：

"在新的世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。"全公司各部門高

度一致，"一把手"抓"兩手"，"兩手"都要硬。

二、機制到位

銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。首先，建立

考核機制。結合企業(yè)實際，公司出臺了15個實施細則，實行量化考核。

其次，建立民主管理監(jiān)督機制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、

成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪

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班三級公開制度，職工對應知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，

各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產(chǎn)質(zhì)等情

況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機制。銀華堅持實施四個

人才培養(yǎng)"工程"，僅"九五"期間就造就人才560人。在選擇使用上，

堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。

三、教育到位

銀華公司認為：企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工

的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的

具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人

員掌握各自負責的情況，準確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次,

以先進典型引導群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。

公司還常年開展“巾幗建功"、"百千萬無疵"、"操作明星"等競賽。

抓住學習不放松。公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學習

每月兩次。公司年年都有職工培訓規(guī)劃，月、季有落實，"操作技術培

訓"、"成本核算培訓”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。

四、投入到位

銀華公司總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設之所以叫做一把手工程，是因

為它同經(jīng)濟工作一樣，投入是關鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。

投入包括人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但

政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。公司有從事文化建設的職能

部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，

各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。

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銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。僅"九五"期間，公

司就投資450余萬元，先后實施"廠門形象工程"、"生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、

"生活區(qū)亮化美化工程"、"鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內(nèi)外

寬敞整潔、氣勢宏偉，藍底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒

目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，

黑板報寫著各班職工獎懲及當月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職

工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色

的企業(yè)文化氛圍。

問題：

(1)銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的(6分)

(2)銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作(6分)

(3)怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用(8分)

2、東方電力公司的計劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理。長期

以來，王總經(jīng)理一直認為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的

成功。他花了近十年的時間，想方設法促使公司編制計劃方案并進一步

完善，但是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理

負責編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別

部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨立決策造成相互之間的不一致，

主管電力調(diào)度的負責人總是提請上級電力部門允許提高電費，卻沒有進

展。公共關系的領導不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶

卻認為，電業(yè)的利潤已經(jīng)夠高了。公司應該通過內(nèi)部解決問題，而不是

提高電費。負責電力供應的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電

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線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好

的服務。他覺得顧客是第一位的，費用則是第二位的。應王力總經(jīng)理要

求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計劃做

好。副總經(jīng)理負責編制計劃，而他的職員正在努力地進行研究和做預測，

并把研究和預測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看

作是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因