精益生產(chǎn)與實(shí)際案例

精益生產(chǎn)與實(shí)際案例講師：鞏懌〔windy〕

2021年8月第一天內(nèi)容上午：9：00---10：30精益生產(chǎn)的誕生背景和根本理念10：45—12：007大浪費(fèi)和解決問題的方法、下午：1：00-2：00精益生產(chǎn)的2大支柱2：10—3：105S和目視化管理3：20—4：30設(shè)備的快速換產(chǎn)第二天內(nèi)容上午：9：00---10：30設(shè)備布局和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)10：45—12：00全員設(shè)備維護(hù)下午：1：00---2：00價(jià)值流2：10---3：10企業(yè)的改善案例3：20---4：30合理化改善提案活動(dòng)的開展第一模塊：TPS對于本錢的認(rèn)識(shí)和誕生背景通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬輛）860678672430502銷售額（億美元）18551290164216001050純利潤（億美元）381015613全球五大汽車公司2003年經(jīng)營實(shí)績：日前，韓國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)按年銷量、銷售額、所獲利潤狀況列出了全球現(xiàn)居前五名的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。按2003年所獲利潤額排序，日本豐田公司排名第一，穩(wěn)坐“頭把交椅〞。例：2004年7月20日中國汽車報(bào)：

1.企業(yè)目的Ⅰ．支持豐田生產(chǎn)方式経営的見解?想法?用文化來充實(shí)生活?通過會(huì)社使地域活性化?使従業(yè)員生活安定為根底為此、首先提高利潤是 企業(yè)繼續(xù)存續(xù)根底繼續(xù)謀求與國際社會(huì)的調(diào)和、〔豐田將通過車輛供給實(shí)現(xiàn)〕完成社會(huì)的使命2.如果本錢不下降利潤不會(huì)増加(1)售價(jià)售價(jià)由客戶決定＝原價(jià)＋利潤＝售價(jià)－原價(jià)(2)利潤增加利潤的方法1.提高售價(jià)…需要＞供給2.降低原價(jià)…需要≦供給利潤售價(jià)原價(jià)售價(jià)原價(jià)利潤(1)原價(jià)主義(2)原價(jià)低減原價(jià)低減原價(jià)主義銷售價(jià)格與保本點(diǎn)銷售線產(chǎn)品數(shù)量總本錢變動(dòng)本錢固定本錢金額提高售價(jià)不一定獲得利潤3.原價(jià)低減＝提高生產(chǎn)性設(shè)計(jì)的好壞是決定的方法、但、即使用同樣的制作方法原價(jià)也會(huì)改変.生産性≠労動(dòng)生産性生産性労動(dòng)生産性〔人數(shù)更少〕設(shè)備生産性〔設(shè)備投資更廉價(jià)〕材料生産性〔更廉價(jià)的材料、更貴的歩留り〕

4.由制作方法改變原價(jià)材料費(fèi)労務(wù)費(fèi)采購部品費(fèi)能源其他原價(jià)的構(gòu)成各社同樣費(fèi)用依據(jù)各社制作方法

費(fèi)用也不同３２１３２１３２１３２１物流的過程１234２１３４２１３４１234物流的過程即使同樣的設(shè)計(jì)、同樣的設(shè)備、同樣的材料也用物流的方法改變原價(jià)豐田生產(chǎn)方式的由來:背景：戰(zhàn)后的日本，社會(huì)混亂、經(jīng)濟(jì)蕭條。豐田的經(jīng)營狀況很糟：49年底公司急需2億日元的過年周轉(zhuǎn)資金、到了如果得不到銀行融資便會(huì)倒閉、被人收購的境地。豐田喜一郎出面同銀行交涉，銀行容許提供資金，但有附加條件：要從根本上重建豐田汽車公司并在50年初提出了重建方案，其中直接關(guān)系到豐田經(jīng)營者和全體員工切身利益的二條是：“別離銷售公司〞與“裁減過剩人員〞。豐田喜一郎對別離銷售公司可以忍痛接受；但他以前宣布過不裁員，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的時(shí)機(jī)。而工會(huì)方面認(rèn)為“公司肯定裁員〞，在4月7日開始實(shí)行罷工。豐田面臨進(jìn)退兩難的處境，發(fā)表了包括“募集1600名志愿辭職員工〞內(nèi)容的重建方案。在此期間，豐田的汽車產(chǎn)量直線下降、公司每天虧損沉重，豐田喜一郎主動(dòng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、6月5日毅然決定辭去總經(jīng)理職務(wù)，此后1700名員工自愿辭職。6月10日，歷時(shí)二個(gè)月的罷工終于結(jié)束，豐田恢復(fù)正常生產(chǎn)。留下的經(jīng)營者和全體員工痛定思痛，決不想讓悲劇重演，在大野耐一的領(lǐng)導(dǎo)、推進(jìn)下產(chǎn)生了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式、加上自働化，進(jìn)而產(chǎn)生了TPS。TPS在一定意義上講是危機(jī)的產(chǎn)物。

精益生產(chǎn)方式的起源——豐田生產(chǎn)方式必須使用非常規(guī)的方法才能生存！

“貧油時(shí)代〞誕生了永不虧損的神話

上個(gè)世紀(jì)七十年代，第四次阿拉伯戰(zhàn)爭爆發(fā)，石油危機(jī)驟起。全球經(jīng)濟(jì)的大衰退，百業(yè)蕭條，在全球性的能源危機(jī)中，世界各國制造業(yè)，特別是汽車產(chǎn)業(yè)驚奇的發(fā)現(xiàn)唯有日本豐田汽車公司能在逆流中穩(wěn)健的挺進(jìn)，即使減產(chǎn)仍然獲得高額利潤。一個(gè)人，和他的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用了與眾不同的一個(gè)方法------第二模塊：存在于企業(yè)活動(dòng)中的7大浪費(fèi)和解決問題的方法獲得利潤的方法由于產(chǎn)品的價(jià)格由市場決定，因此本錢的上下將直接影響企業(yè)利潤的多少，只有不斷的降低本錢，企業(yè)才可能獲得好的經(jīng)濟(jì)效益。在生產(chǎn)的過程中存在著各種浪費(fèi)，這些浪費(fèi)嚴(yán)重的影響著公司的本錢和勞動(dòng)效率，為了使公司得到效益，我們必須不斷消除浪費(fèi)，因此我們說：徹底的消除浪費(fèi)，降低本錢，獲得企業(yè)整體利潤的增加。精益生產(chǎn)的思想根底：到處都有的浪費(fèi)〔MUDA〕現(xiàn)象浪費(fèi)〔MUDA〕的概念動(dòng)作作業(yè)A浪費(fèi)CBC純作業(yè)：通過作業(yè)，增加附加價(jià)值的作業(yè)例：A裝件緊固螺絲W點(diǎn)焊點(diǎn)P沖壓制件等B不增加附加價(jià)值的作業(yè)：現(xiàn)在的作業(yè)條件下不增加附加價(jià)值，但不得不作業(yè)例：拿放工件，檢驗(yàn)，物流等A浪費(fèi)：作業(yè)中不必要的動(dòng)作例：工序中的多余行走、多余的轉(zhuǎn)身、空余等待、多余的搬運(yùn)等浪費(fèi)：用「只會(huì)增加本錢的各生產(chǎn)要素」來表示可以說浪費(fèi)是不增加附加價(jià)值的生產(chǎn)要素的總和造成本錢上升的最大原因——浪費(fèi)

過剩生產(chǎn)的浪費(fèi)。過多在庫的浪費(fèi)。等待的浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)。加工本身的浪費(fèi)。組裝不良品的浪費(fèi)。動(dòng)作的浪費(fèi)。

用精益的眼光去看待浪費(fèi)〔一〕過剩生產(chǎn)是最大的浪費(fèi)。然而，很多時(shí)候這種浪費(fèi)往往不被現(xiàn)場監(jiān)督者所重視，有時(shí)甚至受到贊揚(yáng)。整體比個(gè)體的生產(chǎn)效率更為重要生產(chǎn)過剩的危害1.問題即待改善點(diǎn)被掩蓋起來2.還會(huì)發(fā)生新的浪費(fèi)材料、零件的過早消耗電、氣等能源的浪費(fèi)載貨托盤、空箱等的增加搬運(yùn)車、叉車等的增加人員的增加在庫品存放場地的增加，庫存的增加對機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對員工缺勤的擔(dān)憂為了適應(yīng)后工序的不均衡由于錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)提高運(yùn)轉(zhuǎn)率或追求外表的生產(chǎn)效率〔前述〕害怕生產(chǎn)線停止作業(yè)人員過多生產(chǎn)系統(tǒng)有問題生產(chǎn)過剩的產(chǎn)生原因

用精益的眼光去看待浪費(fèi)〔二〕生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的浪費(fèi)——等待。所謂等待的浪費(fèi)是指不直接參與加工生產(chǎn)的人的動(dòng)作。在精益里被稱為“手在等待的浪費(fèi)〞。

用精益的眼光去看待浪費(fèi)〔三〕加工本身的浪費(fèi)為了想出一個(gè)好的方法，最好先看一下這個(gè)加工工程這樣的加工方法是不是最好的？改善完畢的還有沒有浪費(fèi)？方法不會(huì)只有一種。發(fā)現(xiàn)加工浪費(fèi)的提示，好的加工方法是什么？老板發(fā)的啟發(fā)

用精益的眼光去看待浪費(fèi)〔四〕搬運(yùn)真的是浪費(fèi)嗎？

很多現(xiàn)場監(jiān)督者似乎都在問這個(gè)問題，現(xiàn)在我們應(yīng)該斷言：搬運(yùn)肯定是浪費(fèi)。前工程與后工程能否減少搬運(yùn)，沒有搬運(yùn)比減少搬運(yùn)更好，這是我們考慮的問題。

用精益的眼光去看待浪費(fèi)〔五〕最惡的浪費(fèi)是過多庫存的浪費(fèi)

大量的在庫既掩蓋著各種問題點(diǎn)，同時(shí)也使?jié)撛诶速M(fèi)不易發(fā)現(xiàn)。浪費(fèi)現(xiàn)顯化---讓問題一一暴露出來沒有危險(xiǎn)減少在庫。在庫數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營力的尺子。高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更可怕的是使企業(yè)喪失了改進(jìn)問題的時(shí)機(jī)。

用精益的眼光去看待浪費(fèi)〔六〕最沒有價(jià)值的工作——?jiǎng)幼鞯睦速M(fèi)

你能分辨出動(dòng)作和工作的差異嗎？如果能的話，那就可以看到到處存在的浪費(fèi)動(dòng)作。.時(shí)間是動(dòng)作的結(jié)果------快與慢的分析。

用精益的眼光去看待浪費(fèi)〔七〕最無效的工作——制造不良的浪費(fèi)制造不良品是品質(zhì)本錢意識(shí)的問題，返工就是浪費(fèi)。又出現(xiàn)了一個(gè)不良品！

各種浪費(fèi)中兩種浪費(fèi)最為嚴(yán)重

第一是過量生產(chǎn)

第二是庫存太大為了發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)我們必須使用目視管理的方法和目視管理的工具識(shí)別浪費(fèi)。

用兩大支柱消除浪費(fèi)。解決問題與管理的循環(huán)系統(tǒng)

日常工作的本質(zhì)就是在解決問題，也就是根據(jù)管理循環(huán)系統(tǒng)的步驟仔細(xì)的運(yùn)用，以以下圖示解決問題的順序1.發(fā)現(xiàn)問題2.設(shè)定目標(biāo)3.解析要因〔5W1H〕4.決定對策5.實(shí)施對策6.確認(rèn)效果7.防止再發(fā)生再發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定目標(biāo)解析要因Check檢查確認(rèn)Action總結(jié)反思Plan方案Do實(shí)施Check檢查確認(rèn)第三局部具體的推進(jìn)步驟〈第一步〉現(xiàn)場管理進(jìn)入良性循環(huán)的根底和前提5S保持正常的狀態(tài)；標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場管理的規(guī)定的明確化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→問目標(biāo)物研究解決方案.處置改善小組成立問題現(xiàn)象處置再發(fā)生防止現(xiàn)場信息共有化管理指標(biāo)——管理監(jiān)督者的一天★5S；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)品質(zhì)的保證改善的根底→入管理軌道的基點(diǎn)，管理積累循環(huán)的新起點(diǎn)問題現(xiàn)象〔品質(zhì)不良.浪費(fèi)〕改善的著眼點(diǎn)現(xiàn)地現(xiàn)物目視管理管理者監(jiān)督看每天現(xiàn)場點(diǎn)檢〈第二步〉現(xiàn)地現(xiàn)物問題點(diǎn)調(diào)查，信息目視化共有化，把握現(xiàn)場現(xiàn)狀

〈第三步〉自主改善，永無止境，進(jìn)入管理良性循環(huán)

改善課題及目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)的必要性〔NEED〕標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（3）問題現(xiàn)象要因解析真因追究標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（2）對策處置問題現(xiàn)象要因解析對策處置時(shí)代的進(jìn)步企業(yè)實(shí)力進(jìn)步發(fā)展〔EX〕〔a〕問題現(xiàn)象處置☆對異?，F(xiàn)象的范圍特定☆修理方法的研討→選擇確定→實(shí)施修理→確認(rèn)良?jí)摹睧X〕〔b〕再發(fā)生防止☆通過檢查防止流到下序→防誤操作裝置→標(biāo)準(zhǔn)化☆情報(bào)流動(dòng)制度的迅速運(yùn)行〔使不良數(shù)量減少〕☆各工序內(nèi)品質(zhì)保證信賴性的提高QA矩陣完結(jié)工程變化點(diǎn)管理等等第三模塊：TPS的2大支柱5S、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)豐田生產(chǎn)方式的二大支柱:自働化準(zhǔn)時(shí)化（核心競爭力）豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)化〔JustInTime〕在必要的時(shí)候生產(chǎn)及運(yùn)送必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品自働化〔≠自動(dòng)化〕后工序是前工序的上帝，有問題的產(chǎn)品不能流入下工序—產(chǎn)品質(zhì)量是由各個(gè)工序創(chuàng)造的.豐田生產(chǎn)方式的二大支柱〔一〕JIT1.工序流程順暢化2.按照需要的數(shù)量確定節(jié)拍〔平準(zhǔn)化生產(chǎn)〕3.后工序領(lǐng)取方式1.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)2.適量的在制品、庫存必要的最大-最小量確定的工藝定置區(qū)3.看板〔KANBAN〕自働化1.加工完了馬上停止〔不過量生產(chǎn)〕2.在各工序內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的創(chuàng)造1.出現(xiàn)異常時(shí)，停機(jī)停止作業(yè)2.顯示異?！睞NDON，顯示屏〕3.臨時(shí)對策和再發(fā)生防止對策的制定和實(shí)施準(zhǔn)那么方法豐田生產(chǎn)方式的二大支柱〔二〕自動(dòng)化準(zhǔn)時(shí)化5S\標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)化〔JustInTime〕必要的物品必要的時(shí)候必要的數(shù)量〔進(jìn)行生產(chǎn)及運(yùn)送〕自働化〔≠自動(dòng)化〕后工序是前工序的上帝，有問題的產(chǎn)品不能流入下工序—產(chǎn)品質(zhì)量是由各個(gè)工序創(chuàng)造的1955年盛行“平安始于整理整頓，終于整理整頓〞，提出“2S〞200年前流行于日本的家庭管理方式，針對物的整理整頓。1986年，首本5S改善專著問世，日本全國掀起5S熱潮以豐田公司為核心力量的一大批倡導(dǎo)企業(yè)的推進(jìn)使之活性化。巨大的改善促進(jìn)作用逐漸為各國管理界所青睞。5S演變歷程S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：區(qū)分必要品與不用品，去除不必要品整頓：給必要品明確定位與標(biāo)識(shí)，減少尋找時(shí)間清掃：將現(xiàn)場保持清潔、明亮、無垃圾干凈清潔狀態(tài)。清潔：維持以上3S，保持現(xiàn)場能一眼發(fā)現(xiàn)問題的狀態(tài)。素養(yǎng)：遵守以規(guī)定的事，養(yǎng)成良好習(xí)慣。5S關(guān)系口訣只有整理沒整頓，物品亂放很難尋。只有整頓沒整理，有用無用混一起。整理整頓沒清掃，到時(shí)物品用不了。三項(xiàng)都有沒清潔，效果沒有路走斜。維持以上練素養(yǎng)，員工團(tuán)結(jié)精神爽。長期實(shí)施定目標(biāo)，公司管理水平高。他可能發(fā)生什么危險(xiǎn)？自働化與自動(dòng)化的區(qū)別：l;自働化是在有異常發(fā)生時(shí)，機(jī)械本身可自行判斷而停止其運(yùn)轉(zhuǎn)。相反的所謂「自動(dòng)化」除非經(jīng)人去關(guān)上開關(guān)，否那么會(huì)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。因此「自働化」是不易發(fā)生不良品的機(jī)械、模具、制具的生產(chǎn)線。自働化的工具----目視管理定位停止精益生產(chǎn)方式的兩大支柱-自働化停線生產(chǎn)線的再啟動(dòng)找出不良原因，進(jìn)行對策再發(fā)生防止，事后管理。常見的目視管理應(yīng)用線條表示區(qū)域線、最高、最低點(diǎn)綠色、紅色指示燈作業(yè)指導(dǎo)書、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表工具的行跡管理人員去向看板標(biāo)明位置、步驟、檢查點(diǎn)的指示燈假設(shè)機(jī)器不動(dòng)了，我們?nèi)绾螌Υ龘Q上保險(xiǎn)絲，繼續(xù)工作連續(xù)問5個(gè)為什么“為什么機(jī)器停了？〞---“因?yàn)樨?fù)荷大，保險(xiǎn)絲斷了。〞“為什么回負(fù)荷大？〞---“因?yàn)檩S承局部不夠潤滑。〞“為什么不夠潤滑？---“因?yàn)闈櫥捅梦簧蟻?。〞“為什么吸不上來？?--“因?yàn)橛捅幂S磨損了，松動(dòng)了。〞“為什么磨損了？〞---“因?yàn)闆]有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了。〞精益生產(chǎn)方式的兩大支柱-自働化按售出情況進(jìn)行生產(chǎn)庫存abcdefghijklmnop工序中的多方集合會(huì)導(dǎo)致眾多的產(chǎn)品到處滯留無法把握需交貨的產(chǎn)品什么時(shí)候才能加工好--傳統(tǒng)的生產(chǎn)，按照功能區(qū)分加工單元--改善后的生產(chǎn)按照產(chǎn)品別劃分單元，

使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)在加工工序的快速流動(dòng)abcdefghijklmnop庫存平準(zhǔn)化準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)工作負(fù)荷量日期裝配線每天按T.T將與銷售量對應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)量與品種進(jìn)行平均化后的生產(chǎn):數(shù)量最小値偏差大偏差小A、數(shù)量的平均化:最大値tt平準(zhǔn)化生產(chǎn)不管是用看板的生產(chǎn)，還是把勞動(dòng)力、設(shè)備的閑置時(shí)間和在制品庫存減少到最小限度方面，質(zhì)量過程保證方面都是最重要的前提條件。一、平準(zhǔn)化生產(chǎn)的作用：B、品種的平均化:AＢＣAＢＣAＢＣＣＢA將多樣化的市場需求進(jìn)行有機(jī)的組織并能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)量與品種均衡化的生產(chǎn)。C、沒有進(jìn)行平準(zhǔn)化生產(chǎn)的問題點(diǎn):秒ＣAＢＣAＢＣAＢ①只作A產(chǎn)品，只是A的部品成為必要，在此期間，BC的部品擱置。②因制作產(chǎn)品的不同與作業(yè)時(shí)間的不同會(huì)產(chǎn)生人員的增減。問題點(diǎn)歸納:每個(gè)部品進(jìn)行流動(dòng)秒AAＣＣAAＣＣＢＢＢＢ140″140″140″140″100″100″100″120″120″120″120″100″ＣAＢ140″100″120″140″100″120″140″100″120″140″100″120″平準(zhǔn)化流程一、平準(zhǔn)化生產(chǎn)的作用：第四模塊：設(shè)備的快速換產(chǎn)

縮短換產(chǎn)時(shí)間沖壓工序

組裝工序AB換產(chǎn)1次/1日組裝工序2日份組裝工序2日份AB沖壓工序

組裝工序換產(chǎn)1次/1小時(shí)組裝工序2小時(shí)份組裝工序2小時(shí)份均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)線頻繁換型，以對應(yīng)小批量多品種的生產(chǎn)。豐田公司的沖壓換型時(shí)間在50年代為3小時(shí)，在60年代為15分鐘，到了70年代以后縮短為3分鐘。改善原那么內(nèi)部切換和外部切換分開內(nèi)部切換轉(zhuǎn)為外部切換,并將外部工作標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部切換時(shí)間縮短，減少調(diào)試時(shí)間消除浪費(fèi),減少無效作業(yè)A品種生產(chǎn)B品種生產(chǎn)設(shè)備停止切換時(shí)間外部切換內(nèi)部切換時(shí)間快速換產(chǎn)的7個(gè)步驟換產(chǎn)前的充分準(zhǔn)備換產(chǎn)時(shí)的手動(dòng)腳不動(dòng)不要使用螺栓開發(fā)專用的換產(chǎn)工具換產(chǎn)訓(xùn)練的實(shí)施不要移動(dòng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)并行工具的開發(fā)第五模塊：設(shè)備布局和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)采用“一個(gè)流〞的生產(chǎn)方式，把不同種類的產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)地、或以一箱為單位傳送下去好處：推行各工序的同期化生產(chǎn)消滅了中間在制品的停滯縮短了制造周期標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的定義是指以人的動(dòng)作為中心,按照沒有浪費(fèi)的程序,有效地進(jìn)行生產(chǎn)的作業(yè)方法,是人、機(jī)、物的最正確配合方式的描述。前提條件：生產(chǎn)以人的動(dòng)作為中心生產(chǎn)作業(yè)應(yīng)是反復(fù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三要素標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)節(jié)拍標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序標(biāo)準(zhǔn)手持何謂“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)〞？定義：指以人的動(dòng)作為中心，用沒有MUDA〔不必要〕的程序有效的生產(chǎn)的做法。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由T.T(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí))、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)中間在庫三要素組成。T.T〔標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)〕T.T：指用多長時(shí)間，即幾分幾秒生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間值。C.T：指作業(yè)者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)，毫不困難的、最快的、一個(gè)循環(huán)的實(shí)際作業(yè)時(shí)間〔包括步行時(shí)間〕。但不包括空手等待時(shí)間。T.T=———————————————1日的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（定時(shí)）1日的必需生產(chǎn)量作業(yè)順序作業(yè)順序：指作業(yè)者能夠效率最好地生產(chǎn)合格品的生產(chǎn)操作順序。好的作業(yè)順序是作業(yè)者沒有返回步行且空步行最短的循環(huán)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)中間在庫---標(biāo)準(zhǔn)手持定義：指按照作業(yè)順序進(jìn)行操作時(shí)，為了能夠反復(fù)以相同的順序操作生產(chǎn)而在工序內(nèi)持有的最少限度的待加工品。從作業(yè)順序來考慮順方向操作0個(gè)逆方向操作1個(gè)從有無機(jī)械的自動(dòng)傳送來考慮有自動(dòng)傳送時(shí)0個(gè)無自動(dòng)傳送時(shí)1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中間在庫的根本原那么ＡＢ材料１工序●●３工序●２工序●１工序●ＡＢ成品①②③④⑤⑥⑦標(biāo)準(zhǔn)中間在庫●２工序●●標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定Step1觀測時(shí)間Step2制作工序能力表Step3制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票Step4制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的組合①取原材料②卸下工件，開動(dòng)機(jī)器③卸下工件，開動(dòng)機(jī)器④卸下工件，開動(dòng)機(jī)器⑤卸下工件，開動(dòng)機(jī)器⑥測量⑦放置成品102030405060自動(dòng)加工時(shí)間手工加工時(shí)間步行時(shí)間將人和機(jī)器的作業(yè)內(nèi)容加以組合，確定作業(yè)的范圍及順序T.T生產(chǎn)節(jié)拍練習(xí)---制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票

節(jié)拍為30S動(dòng)作名稱手作業(yè)(S)機(jī)器作業(yè)(S)走動(dòng)時(shí)間(S)取原材料1磨面525打孔1121攻絲711檢測螺紋徑5放置完成品122222第六模塊：設(shè)備的OEE和自主保全活動(dòng)的開展設(shè)備的主要衡量指標(biāo)設(shè)備綜合效率〔OEE〕=設(shè)備的利用率×設(shè)備的使用效率×設(shè)備的質(zhì)量合格率OEE中的時(shí)間是指設(shè)備在額定速度下生產(chǎn)合格產(chǎn)品的時(shí)間OEE的六大損失設(shè)備概況：一臺(tái)設(shè)備日志上記錄了一臺(tái)機(jī)器的有關(guān)數(shù)據(jù)，此機(jī)器方案運(yùn)行7小時(shí)。其間操作者吃午飯用了30分鐘；在7小時(shí)中，換模具花費(fèi)了30分鐘；其中發(fā)生了一次停機(jī)事故，需要90分鐘修復(fù)；另外操作者等待要運(yùn)到本工作區(qū)的某部件用了60分鐘。共生產(chǎn)了63個(gè)部件，其中3件是不合格件。試計(jì)算：設(shè)備的利用率是多少？設(shè)備的使用效率是多少？設(shè)備的質(zhì)量合格率？設(shè)備綜合效率OEE(OVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESS)

你認(rèn)為此OEE比例可接受嗎？設(shè)備負(fù)荷時(shí)間為：

設(shè)備的利用率為：設(shè)備的使用效率為：===設(shè)備的質(zhì)量合格率為：

OEE設(shè)備綜合效率=TPM的定義:由TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE的第一個(gè)字母組成。譯為全員生產(chǎn)性保全活動(dòng)。是一種經(jīng)營戰(zhàn)略，制定此戰(zhàn)略的目的是通過員工的充分參與使設(shè)備到達(dá)最大的效率。把設(shè)備當(dāng)成自己的東西TPM的開展1950年以前,半自動(dòng)、手動(dòng)操作設(shè)備多，結(jié)構(gòu)也簡單，常采用的方法。在設(shè)備出現(xiàn)故障后再維修。BM〔BreakdownMaintenance〕1.事后保全2.預(yù)防保全3.改進(jìn)保全4.保全預(yù)防5.生產(chǎn)保全1950年以后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備的許多故障是周期性出現(xiàn)的，于是對這類故障提出了維護(hù)方法。PM〔PreventiveMaintenance〕1955年前后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障總在某個(gè)部位出現(xiàn)，因此在維護(hù)時(shí)主要去查找薄弱部位并對其進(jìn)行改進(jìn)。CM〔CorrectiveMaintenance〕1960年前后，美國GE公司綜合上述維護(hù)方法，提出了一套系統(tǒng)的維護(hù)方案。即TPM的前身PM〔ProductiveMaintenance〕。杜絕此六大損失提高效率=努力消除六大損失故障的損失換模調(diào)整損失開機(jī)的損失質(zhì)量缺陷損失速度減慢損失瞬時(shí)中斷損失設(shè)備的生命過程調(diào)查研究設(shè)計(jì)制作設(shè)置運(yùn)轉(zhuǎn)保全廢棄時(shí)間故障次數(shù)試運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)置正常運(yùn)轉(zhuǎn)廢棄TPM可提高設(shè)備可靠性，延長使用壽命。實(shí)施TPM沒有實(shí)施TPM開始階段正常運(yùn)行階段磨損階段可靠性年蘭色和黑色之間的區(qū)域是增長的生產(chǎn)能力通常引起設(shè)備故障的原因旋轉(zhuǎn)部位有沙礫或灰塵移動(dòng)部位缺少潤滑油傳感器里有油或水冷卻風(fēng)扇有灰塵和油污故障的75%的原因清掃不徹底缺少潤滑油自主保全的定義通過操作人員自己維持和改善〔自己的設(shè)備和工程〕，從而實(shí)現(xiàn)和維持設(shè)備的最正確狀態(tài)。由于操作者與自己使用的設(shè)備朝夕相伴，在對設(shè)備性能及運(yùn)行狀況的了解、故障的早期發(fā)現(xiàn)、維護(hù)工作的及時(shí)進(jìn)行等方面發(fā)揮別人不可替代的作用。開展的理由故障下的缺陷時(shí)機(jī)隱藏在外表之下磨損、松動(dòng)、松散、泄漏、灰塵、腐蝕、變形、原材料的粘連、外表損壞、裂縫、過熱、振動(dòng)、噪音和其他異?，F(xiàn)象缺陷與故障的關(guān)系129300TPM災(zāi)害、故障、不良碰撞、泄露、生銹、腐蝕松動(dòng)、振動(dòng)事后維修自主保全7StepCore-Skill(保全I(xiàn)nfra)學(xué)習(xí)Skill-生活化kickOff5S1Step初期清掃2Step發(fā)生源·困難部位對策3Step淸掃·點(diǎn)檢·注油基準(zhǔn)制訂4Step技能教育和設(shè)備檢查5Step自主點(diǎn)檢6Step樹立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)7Step自主管理想做的心態(tài)是企業(yè)成長的最大原動(dòng)力教人育人讓人睜眼變化開展公司徹底第七模塊：價(jià)值流分析２〕生産活動(dòng)的周期生產(chǎn)計(jì)劃生産物流銷售

豐田生產(chǎn)方式資金回収３〕生産現(xiàn)場的制造周期=+生産的制造周期加工時(shí)間停滯時(shí)間入口出口生産のＬ／Ｔ加工Ｌ／Ｔ入口出口コイルブランキング運(yùn)搬スタンピング１分/個(gè)使用組立300個(gè)運(yùn)搬300個(gè)300個(gè)ロット300個(gè)ロット５秒／枚10秒600分600分と10秒生産のリードタイム=加工時(shí)間+停滯時(shí)間加工時(shí)間:５秒／枚停滯時(shí)間=1:3600Lean=speed精益＝速度快速響應(yīng)與敏捷是制造業(yè)成功的關(guān)鍵因素，而精益的工具和技藝是加速企業(yè)任何局部運(yùn)行的最有效方式時(shí)間：制造業(yè)流程上最重要、最珍貴的資源，所有的利益都與材料流和信息流的速度成正比。Lean意味著速度慢的Process=昂貴的Process流程的效率=當(dāng)今大多數(shù)產(chǎn)品的加工時(shí)間只占總時(shí)間的5％，儲(chǔ)存、搬運(yùn)、運(yùn)輸、銷售、包裝等作業(yè)占了95％的時(shí)間。精益生產(chǎn)的著眼點(diǎn)JIT將產(chǎn)品的生產(chǎn)總時(shí)間表示為:產(chǎn)品生產(chǎn)總時(shí)間=加工時(shí)間+整理，運(yùn)送時(shí)間+等待時(shí)間+檢驗(yàn)時(shí)間增值時(shí)間非增值時(shí)間增值時(shí)間總提前時(shí)間〔產(chǎn)品的總生產(chǎn)時(shí)間〕制造周期=在制品/日產(chǎn)能何為精益的企業(yè)？生產(chǎn)周期為同行業(yè)的１／４到１／２．

存貨每年周轉(zhuǎn)超過２４次產(chǎn)能每月至少增長１％以上成長率為同行業(yè)平均水平的３到５倍

一個(gè)精益的企業(yè)至少能夠到達(dá)的水平精益的制造商能夠無限地到達(dá)并保持這些成果，這使他們能夠持續(xù)具有新的競爭優(yōu)勢評價(jià)企業(yè)經(jīng)營能力的核心指標(biāo)情況項(xiàng)目計(jì)算公式2002年2003年2004年流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率(流動(dòng)資產(chǎn)-存貨)/流動(dòng)負(fù)債負(fù)債比率總負(fù)債/總資產(chǎn)平均收帳期應(yīng)收帳款/日均銷售收入平均存貨周期平均存貨/日均銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率年銷售收入/平均存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年銷售收入/總資產(chǎn)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年銷售收入/凈資產(chǎn)凈利潤率凈利潤/年銷售收入凈資產(chǎn)回報(bào)率凈利潤/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)回報(bào)率凈利潤/總資產(chǎn)企業(yè)盈利能力指標(biāo)企業(yè)運(yùn)營能力指標(biāo)企業(yè)償債能力指標(biāo)第八模塊：全員參與的改善提案活動(dòng)改善提案知識(shí)改善提案知識(shí)改善提案的重要性改善是精益生產(chǎn)方式的一個(gè)根本思想，日本的豐田公司能夠取得現(xiàn)在這樣輝煌的成就，靠的就是不斷的改善。所以大家一定要轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)到合理化提案的重要性，積極主動(dòng)的投身到改善活動(dòng)中來。這里的改善是指從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高，消除一切浪費(fèi)。TPS哲理認(rèn)為，不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過盛庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)、多余的動(dòng)作、不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。三、改善提案的目的〔到達(dá)的目標(biāo)〕創(chuàng)造一個(gè)清潔、明亮、愉快的工作環(huán)境；把自己復(fù)雜的工作變得簡單化，工作起來簡便、輕松、愉快；員工的創(chuàng)意，想法引起公司的重視，使員工滿足于工作的成果，增加員工的成就感、歸屬感。全體員工自發(fā)參與，提高創(chuàng)業(yè)心、研究心、從而使個(gè)體和集體的員工的素質(zhì)得以提高。通過工作來充實(shí)自己，從而實(shí)現(xiàn)自己的理想讓每個(gè)員工重視提案并投入到提案中，拿出好的提案并付諸于實(shí)踐。

1、全員參與的原那么2、經(jīng)常性〔自主性〕活動(dòng)的原那么3、創(chuàng)意力發(fā)揮的原那么〔創(chuàng)意力就是突破固定觀念、打破常規(guī)做法〕4、人們之間互相尊重的原那么

1、不要把現(xiàn)在的狀態(tài)想做是理