藥店經(jīng)營模式

連鎖藥店：經(jīng)營模式怎么選？外國藥店經(jīng)營兩大模式可供借鑒目前，全球藥店經(jīng)營模式大致可劃分為兩派：以美國和日本為代表的多元化經(jīng)營以及以德國和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營。目前，東南亞地區(qū)(包括中國在內(nèi))普遍在學習美國、日本的那一套做法，而中國藥店多元化經(jīng)營的原版正來自于美國的多元化經(jīng)營，但是，中國藥店的多元化經(jīng)營顯然還沒有達到美國的那種專業(yè)化程度。有人認為，當消費者的心理走向成熟之后，專業(yè)化服務的需求就會越來越迫切。那么，屆時，藥品零售模式的勝出者究竟會是誰？在此之前，作為中國藥店的經(jīng)營者是不是應該從現(xiàn)在開始，提前做好準備，確定自己的定位？德國：獨立的藥店與統(tǒng)一的藥價可確保藥店提供專業(yè)服務在德國，藥品法對藥品的經(jīng)營作出了規(guī)定：每家藥店都是獨立的。因此，德國藥店不允許連鎖經(jīng)營，不允許開設(shè)分支機構(gòu)，也不允許與醫(yī)院或診所聯(lián)合，其主要目的是防止形成醫(yī)藥聯(lián)盟或者藥品經(jīng)營壟斷，對消費者的權(quán)益造成威脅。而且，德國藥品價格全國統(tǒng)一，既不能私自提高也不能私自降低。這些規(guī)定既保護了消費者的權(quán)益，也保護了藥店經(jīng)營者的利益，任何一個藥店都無法對其他藥店形成威脅。藥店之間的競爭只在專業(yè)服務方面展開。同時，藥店經(jīng)營者不可能在擴大藥店經(jīng)營規(guī)模、藥品進銷等商業(yè)行為上花費過多精力，而可以專心鉆研專業(yè)技術(shù)，提供藥學服務，從另一角度保證了消費者的利益。事實上，德國藥店的專業(yè)化理念集中體現(xiàn)在藥品的安全供應受到**的高度重視：藥品不允許在普通商店或超市中出售，必須在藥店中出售，所有藥品必須經(jīng)過藥師之手，而且某些植物提取物以及部分維生素制劑尚不在此列。瑞典：所有藥店均由**國有公司統(tǒng)一經(jīng)營，職能只是提供專業(yè)化服務在瑞典，全國只有一家醫(yī)藥公司，叫“瑞典國家大藥房”，瑞典所有的藥店門店都歸于同一個經(jīng)營者——國家。表面上看來，在這種藥店經(jīng)營模式下，藥店無法引入競爭機制，無法通過競爭提高藥店的營業(yè)額，但是，瑞典是一個福利程度較高的國家，整個國家的氛圍并不要求藥店提高獲利能力，藥店的職能只是體現(xiàn)在專業(yè)服務這個單一層面上，也就是說，賺不賺錢并不重要，重要的是提供服務。美國：普遍推行多元化經(jīng)營，但多元化建立在專業(yè)化基礎(chǔ)之上到過美國藥店訪問的人，大都會驚異于其商品的琳瑯滿目。但是，美國藥店的多元化經(jīng)營是建立在專業(yè)化水平很高的基礎(chǔ)上的。美國藥店有關(guān)準入原則規(guī)定，每家藥店都必須配備注冊藥劑師，所售出的處方藥品只有在注冊藥劑師在場并親自復核和簽發(fā)以后才能交到客戶手中。美國開設(shè)藥房的程序及審批辦法決定了注冊藥劑師的地位及作用。目前全美有81所大學開設(shè)有藥劑師專業(yè)學習課程。一般高中畢業(yè)后進入這些學校經(jīng)過六年的學習后，再通過州藥劑師資格考試，合格即成為注冊藥劑師。注冊藥劑師在藥房內(nèi)的職責主要是管理處方藥，發(fā)現(xiàn)有疑問的處方，藥劑師必須與醫(yī)生取得聯(lián)系(藥劑師要對病人的用藥安全負責；美國藥店都需要投事故保險)。除對醫(yī)生處方進行審核外，注冊藥劑師還要對新老患者進行詢問登記和跟蹤服務。基于美國藥店以上專業(yè)服務，美國人對藥劑師的信任度甚至超過了醫(yī)生。中國：效仿美國多元化經(jīng)營，但專業(yè)化水平有待進一步提高就中國的情況來看，多元化經(jīng)營只經(jīng)過了很短暫的時間，就在全國迅速崛起。多元化經(jīng)營之所以在我國能夠火速成長和盛行，一般的解釋是，由于全國藥品支出本來有限，而藥店數(shù)量卻急劇膨脹，平攤到每一家藥店的份額無法滿足藥店的正常經(jīng)營，因此，中國藥店經(jīng)營者普遍迫于經(jīng)營壓力，不得不在日用百貨、保健品中發(fā)掘更多的利潤空間。中國藥店多元化經(jīng)營的原版正來自于美國的多元化經(jīng)營，但是中國藥店的多元化經(jīng)營顯然還沒有達到美國的那種專業(yè)化程度。誠如某連鎖藥店老總所說，中國藥店里執(zhí)業(yè)藥師(或駐店藥師)的作用完全沒有發(fā)揮出來，基本上是為了應付藥監(jiān)管理部門的審核程序而設(shè)?！叭绻淖冞@種格局僅僅是時間問題的話，尚不足為慮，但是，如果出現(xiàn)這種結(jié)局完全是因為學走了樣，那就頗為不妙。”廣東國大藥房總經(jīng)理助理謝名雁認為，藥店的專業(yè)特色是客觀需求，藥店經(jīng)營者不可以視而不見。“中國藥店目前狀況下的多元化經(jīng)營(這種多元化經(jīng)營其實并不同于美國的多元化經(jīng)營)可能會是中國藥店轉(zhuǎn)軌期間出現(xiàn)的風靡一時的現(xiàn)象，不會長期如此的?！笨陀^地說，中國藥店也有專業(yè)體現(xiàn)，越來越多的藥店正在追求更高的服務質(zhì)量，這是競爭帶來的必然趨勢。但平心而論，中國藥店的專業(yè)化成分遠不如經(jīng)濟利益成分比重大。從藥店經(jīng)營者角度來講，主觀為利潤，客觀為服務；從消費群體來講，對藥店的理解還停留在“藥店僅是一個賣藥的機器”這種階段。而一旦中國藥店走出波動時期，消費者的心理也走向成熟之后(有人認為大約需要10年)，專業(yè)化服務的需求就會越來越迫切。從專業(yè)化角度出發(fā)，德國藥店的經(jīng)營模式對中國藥店具有一定的參考意義。但是，反對專業(yè)化的人士認為，如果中國30萬家藥店(權(quán)威統(tǒng)計認為30萬家是中國未來較為穩(wěn)定的藥店數(shù)量)都走專業(yè)化之路，藥店如何維持生計？對此，支持專業(yè)化的學者認為：走上專業(yè)化道路之后，中國藥店較為穩(wěn)定的數(shù)量就不一定會是30萬家了；而且，在專業(yè)化經(jīng)營模式當中，藥店的利潤是有保障的。中國：將產(chǎn)生“強大的專業(yè)藥店＋強大的便利店”合作經(jīng)營的經(jīng)營模式對于美國的藥店，我們更為熟知的是美信(MedicineShoppeInternational)，因為去年該公司曾以與海王星辰牽手合作為訊號，吹響了進軍中國市場的號角。記得那時，美信提出的概念就是“專業(yè)藥房”的概念，以“100％專業(yè)服務”這樣一個鮮明的主題宣傳沖擊中國藥店市場。其實那時，多元化經(jīng)營的美國藥店就給中國藥店展示了其專業(yè)化的一面。一個是“專業(yè)藥店”的強者，一個是“一站式柜臺”的創(chuàng)始人，美信與海王星辰的合作給業(yè)界作出某種提示：將來是否會產(chǎn)生“強大的專業(yè)藥店＋強大的便利店”這種嶄新的藥店經(jīng)營模式？謝名雁對記者說：“折中考慮，如果專業(yè)藥店和多元化經(jīng)營藥店各占半邊天，那么，只有從現(xiàn)在開始注重專業(yè)化建設(shè)，在將來才會有便利店的強者與之合作。”連鎖藥店轉(zhuǎn)型經(jīng)營模式創(chuàng)新成首要來源:中國投資咨詢網(wǎng)日期：2011-09-08有分析指出，現(xiàn)階段租金每年按10%的速度增長，人力成本增長速率在15%。這意味企業(yè)要擴大凈利潤，營收增長率必須保證在15%以上，否則凈利潤率會出現(xiàn)下滑。有業(yè)內(nèi)人士提出，面對成本帶來的壓力以及藥品零售行業(yè)的競爭壓力，應當以經(jīng)營模式的創(chuàng)新為首要的解決之道。點評嘉賓：馬毅鴻一代天驕藥店營銷策劃有限公司總經(jīng)理李秉彧秉彧醫(yī)藥品牌管理咨詢工作室總經(jīng)理、首席咨詢師案例一：寶雞醫(yī)藥大廈有限公司需求、定位、規(guī)劃是關(guān)鍵寶雞醫(yī)藥大廈的轉(zhuǎn)型嘗試在業(yè)內(nèi)來說是比較早的，從早期的藥妝店，到現(xiàn)在中心賣場的中醫(yī)館，以及在高校附近開的書店。據(jù)寶雞醫(yī)藥大廈有限公司總經(jīng)理范宗科介紹，其一直在多元化轉(zhuǎn)型上不斷地進行著嘗試，早期進行藥妝嘗試時，曾經(jīng)一度陷入虧損局面，經(jīng)過幾年時間的摸索，寶雞醫(yī)藥大廈才確立了以中醫(yī)館為主的經(jīng)營模式，現(xiàn)在已設(shè)立了8家中醫(yī)診所，并逐步培養(yǎng)起當?shù)鼐用袷褂弥谐伤幓蛑兴庯嬈牧晳T?，F(xiàn)在中心店中醫(yī)館的月銷售額達到了3萬元。同時寶雞醫(yī)藥大廈還開設(shè)了醫(yī)療器械中心店，經(jīng)營面積共1000㎡，月銷售額在2萬元左右。盡管寶雞醫(yī)藥大廈的轉(zhuǎn)型之路走得比較前，范宗科表示，藥品不是快速流通的產(chǎn)品，成本的持續(xù)上漲逼迫藥店進行轉(zhuǎn)型。而轉(zhuǎn)型最重要的是市場基礎(chǔ)。所謂隔行如隔山，“很多時候我們看到了轉(zhuǎn)型的方向，卻無法把握住機會。從現(xiàn)在整個市場的消費習慣來看，藥店在轉(zhuǎn)型中開發(fā)的不是未來的市場，而是在開發(fā)顧客的需求，這導致藥店在轉(zhuǎn)型中處于非常被動的狀態(tài)”。點評：連鎖藥店在轉(zhuǎn)型時，首先要做到三點，了解需求、定位與規(guī)劃。國內(nèi)消費者對藥店的理解還達不到美、日等發(fā)達國家的程度，藥店經(jīng)營者在了解了國外藥店的發(fā)展后，與國際接軌是正確的，但是需要結(jié)合我國消費者的情況來看，寶雞醫(yī)藥大廈在轉(zhuǎn)型中注重培養(yǎng)消費者用藥習慣是值得行業(yè)提倡的行為。其次是定位要清晰，連鎖藥店在多元化發(fā)展上一直沒有明確的思路，就是因為定位不夠清晰，今天做藥妝明天做保健品，很多時候大家都在跟風。拿屈臣氏來說，其定位非常清晰就是18～35歲婦女的全身護理。定位確定了之后，就是規(guī)劃，也就是決定藥店在轉(zhuǎn)型之路上能走多遠。許多連鎖藥店在確定了一種轉(zhuǎn)型模式后，因為種種原因并沒有堅持走下去，其實就是規(guī)劃沒有做好。案例二：大連奇運生大藥房連鎖有限公司經(jīng)營模式也要多元化大連奇運生大藥房的“濱美”藥妝店在2010年8月開業(yè)時3天銷售額達到30萬元，也堅定了奇運生走藥妝路的決心。大連奇運生大藥房連鎖有限公司總經(jīng)理張春為表示，多元化經(jīng)營主要看的是商圈，并不是全部門店都適合轉(zhuǎn)型多元化。藥店經(jīng)營者應根據(jù)商圈的不同將門店轉(zhuǎn)為便利、一站式或者專業(yè)藥店。張春為強調(diào)，藥店要擴大利潤，還須在可控的成本中壓縮，如水電、人力等。同時銷售中以高毛利產(chǎn)品為主，但是需要找到高毛利產(chǎn)品的平衡區(qū)間，以免造成顧客流失。奇運生的藥店轉(zhuǎn)型經(jīng)驗并不是所有門店都適合，成本上漲的壓力使藥店只能在轉(zhuǎn)型中突圍，轉(zhuǎn)型越晚越被動。點評：連鎖藥店轉(zhuǎn)型一定要以門店所在的商圈為中心，不同的商圈經(jīng)營的產(chǎn)品也要有所差異，通常來講社區(qū)店以基于健康的便利品為主，而鬧市區(qū)的商圈店則以基于健康的健康適銷品為主。對集客品種的選擇上，盡量以品牌企業(yè)的特殊品規(guī)為主，而高毛利產(chǎn)品的選擇上盡量以體現(xiàn)健康概念的功能性日化品、藥食同源類產(chǎn)品為主。連鎖藥店在轉(zhuǎn)型后的經(jīng)營上萬不可以追求毛利率為導向，應以追求毛利額為導向，即不關(guān)注每一單品的毛利率，而以每一單品在單位時間貢獻的毛利額為關(guān)注的焦點。另外在考核機制上要倡導客流量的獲取，畢竟沒有客流量就沒有銷售額和利潤額。且客流量也是衡量連鎖藥店轉(zhuǎn)型成功與否的唯一標志。連鎖店的目的在于運用高效率的組織與連鎖體系，實現(xiàn)單店無法實現(xiàn)的滿足顧客需求的宗旨。以往高價且不易進貨的商品通過連鎖實現(xiàn)低價進貨，顧客能買到價廉物美的日常生活必需品，令他（她）們以往只能去遠處才能實現(xiàn)逛店購物的樂趣如今在家門口即可實現(xiàn)，這種連鎖店滿足顧客需求的益處不勝枚舉。通常連鎖店模式有兩種：一種是鎖扣型連鎖，另一種是蘋果樹型連鎖。1、鎖扣型連鎖店連鎖這一詞語來源于金屬制作的鎖之意，以前的連鎖店就是這種鎖扣型連鎖的意思。即單個金屬環(huán)并無任何意義，但將若干個金屬環(huán)串聯(lián)成形便有了價值。項鏈和輪胎鏈帶、還有構(gòu)成柵欄的環(huán)鏈，都是作為單個環(huán)時不具任何意義，而是將其連接起來作為一個整體它才產(chǎn)生了價值。鎖扣型連鎖店的出發(fā)點，是通過打造許多門店大量進貨可使進貨價格下降，且本企業(yè)可獨自實現(xiàn)商品開發(fā)，從廠家那里獲得各種回報與支持，由此就體現(xiàn)出連鎖店的優(yōu)越性。然而，這種連鎖店的思維模式在流通領(lǐng)域尚不發(fā)達，競爭較少時期尚可通用，當為數(shù)眾多的零售業(yè)出現(xiàn)，競爭日益激烈，它就根本行不通了。不考慮滿足顧客需求，僅適合企業(yè)或總部的鎖扣型連鎖店屬于不合時宜的陳舊的連鎖店思維模式。說到連鎖店，不能忘卻它是零售業(yè)，門店是作為其最重要的場所。即使你不斷地開設(shè)門店，但這種門店若對顧客缺乏吸引力，無論開設(shè)多少都不具備發(fā)展前景。因為掌握零售業(yè)的發(fā)展、壯大的既非廠家也非衙門，而是來店的顧客支持與否。顧客支持度低的門店連鎖沒有發(fā)展前途。反言之，連鎖店的目的就在于必須考慮打造能提供其他門店所缺乏的滿足顧客需求的門店。因此，對好不容易來店的顧客“這是規(guī)定，沒辦法”、“這個效益不好，本店不經(jīng)營”、“現(xiàn)在缺貨，你就買別的吧”這種輕慢的態(tài)度，就絕不是真正有前途的連鎖店。2、蘋果樹型連鎖店今天的連鎖店已經(jīng)不是那種門店缺乏的鎖扣式連鎖，而應打造門店充滿魅力的蘋果樹型連鎖。蘋果的價值并不在于它的美觀的樹干，也不是它的樹枝、樹葉，而是取決于它本身的果實是否有魅力或滿足人們的口味。這種蘋果的果實就是門店。為提高門店的價值才有總部、才有體系、才有規(guī)則。如前所述，采取鎖扣式連鎖的企業(yè)多半盡管門店缺乏魅力或粗線條，卻往往擁有奢華的總部。總部設(shè)立于美國阿肯色州的全球零售業(yè)老大的沃爾瑪，盡管它是年營銷額高達40萬億日元之世界零售巨鱷，但其總部卻十分簡樸。沃爾瑪從經(jīng)營者到員工反倒都以此為榮。欲打造顧客認為高價值的門店，實施多門店化、連鎖化、總部業(yè)務與物流、后臺系統(tǒng)等的職能與組織的連鎖便是蘋果樹型連鎖店。在實現(xiàn)充分滿足顧客需求中，將高效率集中業(yè)務與應對區(qū)域的分散業(yè)務有機地組合便是打造蘋果樹型連鎖的要點。在實施多門店的企業(yè)，一切指令與聯(lián)絡都來自于遙遠的總部，往往會造成不適合某些區(qū)域，實施耗時較長，結(jié)果多半是低效率、低效果的。因此，在每個設(shè)店區(qū)域（大范圍）設(shè)立區(qū)域總部，立即貫徹、落實企業(yè)總部的指示，迅速應對本區(qū)域的特有需求以及問題，十分重要?？梢娒總€區(qū)域種植（配置）最有效率的蘋果樹（區(qū)域總部）多么重要！來店顧客的需求只有該店才能應對，門店所在區(qū)域性需求也是如此。對顧客的企求，什么都請示企業(yè)總部，或直接說“不行”、“沒有”加以拒絕，那么顧客對門店的支持就會越來越低。一定范圍或一定條件下，由店長的判斷來立即應答顧客的企求，就需要一定的權(quán)限下放。特別是當商品或服務區(qū)域性因素較大時，這種一定范圍的權(quán)限下放將成為打造強勢門店的有力武器。雖說欲打造高價值的門店，在一定范圍內(nèi)給予門店權(quán)限非常重要，但根據(jù)內(nèi)容更多希望在企業(yè)以及總部予以應對。這種情況下，由于只是門店單獨的要求，其呼聲恐怕在總部被束之高閣，即使被提上去往往也得不到合理的應對。若是這樣，就難以成為強勢門店或有區(qū)域優(yōu)勢的門店。因此，打造門店旨在提高顧客滿意度的獨自要求容易上報、且能迅速獲得有的放矢、充分理解的應對體制尤為重要。我經(jīng)常聽超級藥店的老板們講起日本連鎖藥店發(fā)展初期的往事。當來店的顧客指定商品缺貨時“您請稍等，我去倉庫看一看”，老板親自急忙去附近的藥店用高價買來該商品，裝著在倉庫好不容易找到了一般，然后用比購入價還要便宜的售價賣給了顧客。連鎖店的經(jīng)營必須始終堅持滿足顧客第一的理念。一位專家認為，企業(yè)管理說穿了也就是“大棒加胡蘿卜”。國外相關(guān)研究表明：人才在沒有激勵和約束的情況下，其人能力只能發(fā)揮20％，當有了激勵以后，他的能力能發(fā)揮80％，個1∶4的關(guān)系就是完美激勵機制的神奇魔力所在。也就是說，企業(yè)在不增加一個人的情況下，可以使員工的“規(guī)?！痹鏊谋?，使產(chǎn)值翻兩番！而薪酬激勵，就是一根最基本也是最重要的“胡蘿卜”?！隹赏杉础翱床坏?、夠不著的激勵就是不合理的，老板和員工干起來都會覺得很沒勁?！闭劶靶匠曛贫?，上海益豐大藥房有限公司總經(jīng)理劉湘岳“直白”地表達了對于這一問題的樸素理解。一個月后的7月18號，在上海的劉湘岳將召開本年度益豐的第二季度管理層述職大會，這項自湖南總部延伸而來的薪酬考評落滬至今已經(jīng)三年?！暗綍r候，各級管理層都要在全公司面前說說這三個月你干了什么，沒干什么；解決了什么問題，遺漏了什么問題——只要你做到了做好了，按照制度流程，該加薪加薪，反之亦然，決不含糊?！逼鋵?，聽上去氣氛緊張的述職并沒有那么“可怕”——“剛開始大家很不習慣，但是現(xiàn)在3個月的自我總結(jié)的確讓每個人的工作都加系統(tǒng)化”，劉告訴記者。在他看來，雖然這項制度還不盡完善，但對于激勵和管理卻“非常實用”，“員工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回報，所以我常說，這是一根完全夠得著、也確實存在的胡蘿卜?！彼f?！暗陠T初級、高級、資深三個檔，每個檔次的工資相差100元；柜組長、店長和經(jīng)理也是這樣?！睂τ诤蜆I(yè)績直接掛鉤的門店員工的薪酬，和上海益豐一樣，江西“開心人”采用的也是“現(xiàn)金激勵”這種最直接的手段?！伴_心人”董事長梁永強顯然深諳“開心”之道：“我們每半年對全體員工考評一次，符合要求和特別優(yōu)秀的就可獲得級別晉升，相應提高薪水。畢竟，對這些基層員工來說，薪金收入目前仍然是最實在的?！薄捌鋵?，在連鎖藥店，對于普通員工和管理層應該分別設(shè)計薪酬制度，但有一點可以肯定，就是必須讓所有員工感覺到企業(yè)的薪酬制度是公平的、合理的?！闭f這番話的時候，北京嘉事堂連鎖藥店有限公司總經(jīng)理許帥正在努力使“公平、合理”的“味道”遍布嘉事堂的每一個角落?！懊磕昙问绿每偛繒鶕?jù)各店規(guī)模、經(jīng)營狀況、員工個人表現(xiàn)等給各門店量身制定一個績效目標，包括銷售額、毛利額、利潤。對按期甚至超額完成任務的門店，總部會賦予店長一定權(quán)限，由他們依據(jù)店員的平時表現(xiàn)分配獎金?！弊鳛榧问绿玫目偨?jīng)理，許帥認為必須和員工分享企業(yè)增長的利潤，“門店效益、人均績效非常好的時候能夠達到1500元左右；如果店里利潤增長幅度高，員工的績效工資也會隨之提升，這對激發(fā)員工的積極性非常重要?！倍谝尕S，管理層中的每一個人都在接受考評——公司和部門財務指標、解決重點難點工作的關(guān)鍵計劃指標（KPI）、日常工作、客戶滿意度四項指標是評定他們季度和年度業(yè)績的依據(jù)。“根據(jù)各職能部門的不同，四項指標的權(quán)重也有所區(qū)分。我們既有硬性打分、有完成‘軍令狀’的嚴格記分，同時也考慮到春節(jié)、梅雨天氣等季節(jié)氣候因素的影響，總之一切都是為了讓我們的薪酬盡可能合理?！眲⑾嬖捞寡??！鰪摹靶健钡健俺辍薄拔覀儗π匠曛贫鹊恼J識是有一個過程的，幾年來，雖然‘開心人’的發(fā)展不錯，但對于薪酬的理解和制定始終還處于探索中?！遍_心人大藥房人力資源部經(jīng)理肖艷告訴記者，2002年8月31日“開心人”開業(yè)時，并沒有人力資源部這個機構(gòu)，當時人員的招聘是由辦公室完成的，工資待遇也由老板說了算，可以說當時的薪酬管理是非常不規(guī)范和粗放的?？墒?，企業(yè)的迅速發(fā)展很快就使得薪酬這個敏感問題擺在了梁永強的桌面上，“2003年，隨著門店數(shù)的增長，我們意識到，如果利潤的分配不夠公平，藥店就真地遇上了大麻煩?！绷夯貞浾f。于是，“開心人”薪酬制度的雛形在2003年中開始顯露，“首先完善了工資體系，按照店員、柜組長、店長、經(jīng)理等崗位設(shè)立了薪酬級別?！毙てG介紹說。而肖艷的切身感受在各大連鎖藥店的發(fā)展史上都不難找到相似的版本，“事實上，你會發(fā)現(xiàn)，在藥品零售企業(yè)，人力資源部的負責人越來越多地出現(xiàn)在公司的重要會議上，而且他們往往就坐在老總的身邊，由此可見這個部門的工作是多么重要。”許帥說。當越來越多的藥店老板開始在薪酬制度這一問題上覺醒，“薪金”與“酬勞”的深層次思考也逐漸普遍起來?！凹问绿玫牡陠T培訓一直是比較扎實的，我從來不認為，薪金對于一線員工意味著激勵的全部，雖然它非常重要。對于直接接觸顧客的門店店員來說，專業(yè)知識的豐富會帶來顧客和同事的價值認同，而這往往會比薪金的激勵作用更讓人驚訝。”許帥介紹說。也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同時，啟動了包括服務技巧、藥學專業(yè)知識等內(nèi)容的培訓，無論是公司的內(nèi)訓、藥品供應商的類別培訓，還是鼓勵員工參與的各類職能考試，在每一次考試后，員工的自身待遇、個人發(fā)展都會發(fā)生改變?！皢T工是從心里愿意學習，因為他們能看到技能和素質(zhì)提高后帶來的一系列好處，不論是物質(zhì)的還是精神的。”“得到鍛煉和發(fā)展是‘開心人’每個員工的理想，也是我們?nèi)肆Y源部的工作目標?！毙てG表示，一段時間以來，公司通過開展拓展訓練，培養(yǎng)員工的團隊合作精神和協(xié)調(diào)能力；通過組織員工外出旅游，開闊員工的視野，增強凝聚力；通過組織員工開展公益活動，培養(yǎng)員工的愛心和社會責任感；通過良好的發(fā)展平臺和用人機制，激發(fā)員工強烈的事業(yè)心，“再加上不斷提高的薪酬和福利待遇，‘開心人’才得以吸引許多優(yōu)秀人才?！薄俺隋X的問題，我覺得精神上的滿足更具有吸引力”，劉湘岳說，“門店員工天天和終端客戶打交道。對于‘安全、有效、經(jīng)濟’的藥學服務需求，我們和消費者對店員的價值判斷是一致的。打個比方，如果顧客胃酸，你要具備‘聯(lián)合用藥’的專業(yè)知識，既要用從源頭抑止胃酸分泌的奧美拉唑治本，又要達喜綜合治療，更需要保護胃粘膜的麗珠得樂，即所謂的‘胃酸粘’聯(lián)合治療才能對癥有效。否則，顧客會質(zhì)疑藥店的品牌和專業(yè)化服務?！睘榇?，益豐的店員們每個月都會參加公司舉辦的專業(yè)知識考試，第一名獎80元，最后一名罰80元?！半m然錢只是個杠桿，但是通過這個杠桿的調(diào)節(jié)，員工學到了真本事，客戶滿意度也提高了，用藥安全隱患減少了，有什么理由不堅持呢。”劉自信地說。在北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司延續(xù)15年的行業(yè)薪酬調(diào)研中，2007年的報告依舊將醫(yī)藥行業(yè)作為重點調(diào)研行業(yè)。根據(jù)2006年的調(diào)研數(shù)據(jù)，對于“吸引和保留員工的重要因素”，41%參與調(diào)研的企業(yè)選擇了有吸引力的薪酬，29%選擇了良好的個人職業(yè)發(fā)展機會；而對于“從工作本身出發(fā)，在吸引和保留優(yōu)秀員工時最有效的方法”一項，調(diào)研清楚地顯示———“對于優(yōu)秀員工，有計劃的培訓計劃吸引效果最明顯，其次是有意義并富有創(chuàng)造性的工作內(nèi)容。”■并非萬能“3E，即外部均衡性（ExternalEquity）、內(nèi)部均衡性（InternalEquity）和個體均衡性（IndividualEquity），是薪資設(shè)計的最高原則?！闭劶昂侠淼男匠暝O(shè)計，北京藥勵學社董事長康震認為，“薪資總額的多少很大程度上只具有‘保健’作用，即工資總額的多少只決定著員工的去留；科學的薪資結(jié)構(gòu)及其比例才真正具有激勵作用，員工的薪資是如何構(gòu)成及構(gòu)成的比例決定著員工的工作努力程度?！倍谶@一問題上表達相同看法的中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授更直接地指出，“其實薪酬應該成為企業(yè)管理工具中最鋒利、最好用的一件利器，但是現(xiàn)在很多企業(yè)的領(lǐng)導者卻僅僅將薪酬看作是企業(yè)的成本，基于這樣的理解，企業(yè)的領(lǐng)導人所想的是怎樣控制好成本，根本沒有想過，如果換方式發(fā)獎金，是不是對員工所起的激勵作用就會不同了。這反映了一個企業(yè)領(lǐng)導者對薪酬這個概念理解的深度?！薄艾F(xiàn)在更可怕的問題是，相當一部分企業(yè)將薪酬當作對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦，加薪成了解決人的問題的最好用的手段，所以現(xiàn)在能看到的是，連鎖藥店甚至整個醫(yī)藥行業(yè)的人員流動都非常頻繁，這無論是對行業(yè)、企業(yè)還是個人的長遠發(fā)展都是非常有害的。”康震擔憂地說。北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司顧問張遜也注意到這樣一種情況，“經(jīng)常會看到，某個企業(yè)為了挖人，許諾幾十萬元至上百萬元的年薪，甚至遠遠超過公司老總的薪酬?！睆堖d認為這樣做的后果是，首先會嚴重偏離一個公司的薪酬曲線，導致公司無法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司內(nèi)部其他員工特別是與他崗位相似，級別相同的人的不滿，由此引發(fā)公司內(nèi)部的地震，這無疑相當于給自己戴上了手銬。對于一個崗位來說，重要的不是找到了一個多么優(yōu)秀的人，而是一個合適的人。同時，即使希望通過高薪挖到有用的人，也要提前將薪酬的結(jié)構(gòu)和付出的條件講清楚。“我們不鼓勵企業(yè)向‘談判公司’的方向發(fā)展?！睂τ跇I(yè)內(nèi)頻現(xiàn)的高薪挖墻腳，劉湘岳鮮明地表示了自己的態(tài)度，“益豐有明確的崗位薪酬制度，實崗實薪，我們一般不會去用高薪挖人，也不大喜歡別人用不合規(guī)矩的高薪來跟我們談判?！眲⑾嬖辣硎荆瑥膶嵺`中逐步摸索出來的薪酬制度是益豐用實踐檢驗出的“寶貝”，“我們不會隨便為了某個人就撼動整個制度的嚴肅性和公正性，即便是非常優(yōu)秀的稀缺人才，我們也只承諾一年。因為我們不相信誰是神仙皇帝，我們更相信制度管人呵呵你在改改門店店長述職報告轉(zhuǎn)眼間，在大眾連鎖店工作已有半年。做為一個店長，首先我已經(jīng)充分認識到自己所扮演的角色、自己的工作職責，店長