如何做好人力管理

如何做好企業(yè)人力資源管理

主講人：李洲你可以拿走資本和廠房，但只要擁有員工，我就可以再次建立我們令人尊敬的公司。GE是一家學習型的企業(yè)，我們當今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者效勞業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進一步激發(fā)他們努力地去學習，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好。

前言從一項簡單的工作說起------

煎魚將魚煎至金黃色將魚正反面各煎2分鐘

問題：你更喜歡哪一種方法？內(nèi)容提要HR開展概述HR的危機與困境HR何去何從HR經(jīng)驗分享與討論什么是人力資源？從廣義的角度上說，只要有工作能力或?qū)泄ぷ髂芰Φ娜硕伎梢砸暈槿肆Y源。三層次的人力資源三層次的人力資源◆第一層次的人力資源：指未發(fā)育或未完全發(fā)育的人力資源，包括一些智力水平、知識技能未到達一定要求的人群。如兒童、文盲、缺少必要技能或經(jīng)驗的人員等。◆第二層次的人力資源：指未充分開發(fā)利用的人力資源，這局部人群的智力水平、知識技能均已到達一定要求，但還沒被充分利用。如學非所用的人、用非所長的人、未盡其才的人、未被開掘利用的人等?！舻谌龑哟蔚娜肆Y源：指已充分開發(fā)利用的人力資源。如各工作崗位上勝任本職工作的經(jīng)理、工程師、工人等。什么是人力資源管理？人力資源管理是指組織對員工進行有效管理和使用的思想和行為。換句話說，人力資源管理就是企業(yè)為合理選才、育才、用才、留才而建立的系統(tǒng)思想和開展的一系列活動，以建立和保持一個有效率、有活力的員工隊伍。做到：人與事配合，事得其人，人盡其才；企業(yè)獲得人力本錢的最優(yōu)化，員工獲得人力資本的持續(xù)增值，人與組織協(xié)同開展。人力資源管理的起源和開展20世紀前期的美國企業(yè)中，人與組織的關系是對立的，組織處于強勢地位，人僅僅作為組織的工具而存在――工人，人與財物在一個層面。直至代表工人的工會應運而生，才強行達致力量上的平衡。這一時期，人事管理就是以企業(yè)利益最大化為目標，想方設法提高人的工作效率；同時為防止勞資對抗而造成損失，采取一些妥協(xié)方法?！蔡├湛茖W管理理論的誕生〕20世紀30~80年代，隨著美國資本主義經(jīng)濟的快速開展，越來越多的人投身于企業(yè)管理研究和實踐，人事管理逐漸從管理中別離而自成一體。這一時期，在人與組織的關系中，組織仍處于主導地位，人開始超越財物而成為第一資源，受到格外關注。在傳統(tǒng)人事管理根底上，人力資源管理開始孕育成長?！残袨榭茖W理論誕生〕自20世紀80年代以來，面對日本崛起、新經(jīng)濟和高科技企業(yè)提出的挑戰(zhàn)，美國認識到企業(yè)中人的至關重要，人被視為最可珍貴的資源和價值的創(chuàng)造者。這一時期，組織仍處于主體角色，人與組織仍處于對立狀態(tài)；企業(yè)競爭和人力資源市場成為一種新的平衡力量，加重了人的份量。因此，在人力資源管理理論和企業(yè)實踐中，人的地位不斷得以提高，人力資本、利潤分享、期權(quán)等新概念也充滿了人的氣息；但從實質(zhì)上看，這些新概念不過是有效鼓勵人的手段，人仍然是效勞于企業(yè)目標的資源。〔企業(yè)文化理論的興起和開展

〕人力資源管理的三個開展階段：◆人事管理階段：企業(yè)設立人事部，主要是進行人事檔案、工資、考勤的日常管理，執(zhí)行決策層指令?！补苋穗A段，執(zhí)行指令，不讓人越軌〕?！羧肆Y源管理階段：企業(yè)開始出現(xiàn)人力資源部，負責企業(yè)的人事政策制訂，根據(jù)企業(yè)需要進行人員招聘等業(yè)務及管理，參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施；但在企業(yè)戰(zhàn)略目標的形成過程中，往往把對人力資源問題的考慮排除在外，人力資源部門的工作還處于一種被動狀態(tài)?！残陔A段，企業(yè)開始關注員工的需要，HR致力于成為用人單位的業(yè)務伙伴并為其提供優(yōu)質(zhì)效勞〕?！魬?zhàn)略人力資源管理階段：HR參與企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，并制定和實施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略；其關注的工作重點在企業(yè)文化建設、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬體系與鼓勵制度、人力資源開發(fā)等方面工作上，人力資源部門的工作處于一種主動狀態(tài)?！睭R致力于成為高層參謀和變革推動者，主要工作是創(chuàng)造一個引人、留人的良好環(huán)境，滿足企業(yè)的開展戰(zhàn)略需要〕。人力資源管理的危機與困境討論：您認為目前企業(yè)人力資源管理的危機與困境是什么？人力資源管理的危機與困境地位：不被領導和業(yè)務部門所重視開展：不如業(yè)務線，職業(yè)開展空間有限老板：HR是怎么搞的？中層經(jīng)理：

都怪HR不配合內(nèi)外：夾縫求生、三明治，常唱黑臉包公。業(yè)務：跟著業(yè)務走，后知后覺，信息較滯后。趨勢：隨著社會專業(yè)化分工的加速，企業(yè)的一些職能、業(yè)務開始“外包〞給一些專業(yè)性的公司或機構(gòu)，如果企業(yè)的人力資源工作始終局限于行政性事務，“外包〞將是一種可能的結(jié)局。結(jié)論：人力資源部門的工作不應該僅僅停留在“以人為本〞的口號上，如果不能對企業(yè)存在的問題、開展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機遇有清醒的認識，如果不能協(xié)助業(yè)務部門解決實際問題并提供增值效勞，如果不能爲投資人、員工和客戶創(chuàng)造價值，如果不能轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因為他們認為HR無能為力或者與他們關系不大。如果企業(yè)的人力資源工作始終局限于行政性事務，人力資源部門不及時進行反思、轉(zhuǎn)型，將永遠逃脫不了“陪襯〞甚至“出局〞的命運。人力資源管理何去何從討論：人力資源管理的價值在哪里？人力資源管理應該如何定位？人力資源管理何去何從人力資源管理走向何方？這是人力資源角色轉(zhuǎn)變或者是定位的問題。人力資源管理必須突破“提供業(yè)務支援效勞〞的原始定位，主動轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整角色：－－管理層的參謀－－業(yè)務伙伴－－變革推動者另外一些說法：戰(zhàn)略伙伴引導變革員工代言人提供效勞1、“管理層的參謀〞2、“業(yè)務伙伴〞3、“變革推動者〞：不拘泥現(xiàn)狀esp.崗位競聘組織文化與風氣人力資源管理的不同層次執(zhí)行配合伙伴人力資源管理新理念生意―企業(yè)―事業(yè)：為求生存而做買賣，為求開展而做企業(yè)，為求和諧開展而以共同的理念來做事業(yè)；事業(yè)型企業(yè)將成為企業(yè)的最新定位。人材－人才－才人：人從工具性的材，提升到資源性的才，仍未擺脫附屬和被動的地位；有才之人，將以主體資格和意識參與企業(yè)建設。職工－員工－同事：人在組織中的角色，將不再是職位上的工人，也不再是低老板一等的員工，而是同事：志同道合，共創(chuàng)事業(yè)，分享成就。機構(gòu)－部門－團隊：政府色彩的機構(gòu)，不符合新企業(yè)觀；因事而設的部門，也有一定局限性；人為本的團隊，將成為企業(yè)未來的核心組織形式。三定－方案－規(guī)劃：定崗、定編、定員，適合于人員控制；基于部門需求的人員方案缺乏系統(tǒng)性，協(xié)同人與組織開展的人力資源規(guī)劃更有意義。安置－招聘－吸引：對人與組織的結(jié)合形式，國家安置正被市場配置取代，對盛行的招聘與獵頭觀念必須批判應用，吸引人才將成為主導觀念。干部－管理－領導：作為管理者，既不應是國家干部，享受行政級別；也不應一味對事或?qū)θ诉M行管理，而應成為人為本、有眼光的領導者。教育－培訓－學習：素質(zhì)是指支持人與組織開展的綜合素質(zhì)，人的素質(zhì)開發(fā)就不僅僅限于學校教育和企業(yè)培訓，個人和團隊學習將更為重要?？己耍荚u－開展：從“對事不對人〞的獎懲式考核，到“對事也對人〞的均衡式考評，評價體系將越來越關注人的開展、“對人即對事〞。工資－薪資－價值：從按勞分配的勞開工資制，到經(jīng)濟與非經(jīng)濟回報相結(jié)合的薪資體系，分配體系將更遵循價值規(guī)律、更注重共同的價值觀?；顒樱袨椋砟睿簭呐e辦各項群眾文體活動，到通過管理制度約束和鼓勵人的行為；企業(yè)文化體系將以事業(yè)理念為核心，系統(tǒng)地開展建設。人力資源管理經(jīng)驗分享與討論討論：您認為做好人力資源管理工作的關鍵是什么？如何提升人力資源管理的地位和影響力？根本理念－－適宜的人在適宜的位置。－－沒有教不會的員工，只有不會教的領導!－－人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。－－世界上不存在沒用的人，而是人沒有用在適宜的位置上。人力資源管理經(jīng)驗分享一個中心：以業(yè)績?yōu)橹行膬蓚€根本點：溝通、效勞〔管理、業(yè)務〕三大要素：定位、目標、方案四項職能：選、育、用、留以業(yè)績?yōu)橹行腍R要以業(yè)績目標為導向，要能真的有助于公司業(yè)績、業(yè)務部門業(yè)績的提升。例如：明年公司產(chǎn)值、利潤增加(減少)需要做的事情？招聘培訓……

溝通我們所做的每一件事情都是在溝通。研究發(fā)現(xiàn):我們工作中70%的錯誤是由于不善于溝通造成的。溝通中的“漏斗〞現(xiàn)象：我們在管理中經(jīng)常遇到：“為什么我讓他做的事和他做出來事總是不一樣？〞你心里想的

100%你嘴上說的

80%別人聽到的

60%別人聽懂的

40%別人做到的

20%從想說的100％，到別人接納的20％，稱之為“溝通漏斗〞。溝通漏斗形象地說明了溝通的復雜性和困難性。其實，員工之所以無法令人滿意就是因為我們的真實意見在與員工溝通的過程中被漏掉了。因此，告訴了不等于溝通了，達成協(xié)議不等于溝通。HR做工程時不能固步自封，閉門造車。HR工程是公司戰(zhàn)略的一局部，所以HR必須把握需求，跟公司上上下下充分交流，要用業(yè)務的眼光想問題〔換位思考〕例如：業(yè)務部門需要怎樣的人才來搭建團隊？什么性格的人能夠融入團隊文化？不深入業(yè)務部門了解是不會清楚的。溝通要用業(yè)務部門聽得懂、可接受的方式進行。不同的部門、不同的層面，溝通方式有差異，要站在對方的理解能力和利益根底上選擇適當?shù)臏贤ǚ绞健＠纾焊偨?jīng)理溝通，不能一上來就談能力模型，應該從總經(jīng)理關心的業(yè)務挑戰(zhàn)談起，然后引導到能力模型，也就是需要掌握一些公關技巧或者是人力資源營銷的概念。效勞人力資源部門是企業(yè)文化的倡導者和推動者，“效勞〞理念應該根深蒂固。一個HR人員要跟他人交流得很好，一定要有客戶效勞意識，不是以自己為導向，而是以所效勞的員工為導向〔站在員工的角度思考問題〕，這是HR人員應該具備的根本素質(zhì)。要以效勞的心態(tài)、效勞的手段來輸出我們的管理，以效勞作為我們開展業(yè)務的工作方式和管理手段，所謂“寓管理于效勞之中〞。實踐證明：“效勞〞是我們最有價值的產(chǎn)品，在效勞過程中我們的管理理念也更易于被對方接受。例如：深入一線了解員工需求、業(yè)務部門的人力需求，并幫助他們解決實際問題；協(xié)助業(yè)務部門做好員工培訓工作；協(xié)助成員單位做好組織架構(gòu)、職位規(guī)劃；等等……管理和業(yè)務這是人力資源管理的兩個方面。人事工作側(cè)重于業(yè)務〔被動〕，人力資源工作更重于管理〔主動〕。為什么強調(diào)管理？---部門定位和公司組織架構(gòu)所決定。職能部門和直線部門的關系：---職能部門給直線部門提供專業(yè)的業(yè)務指導和效勞；---職能部門在宏觀層次上給直線部門配置資源〔協(xié)調(diào)、調(diào)配〕。定位現(xiàn)象：縱觀林林總總的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)人力資源管理在各個企業(yè)里面扮演著形形色色的角色，有的還只是處理行政事務，有的攀升至戰(zhàn)略伙伴，有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于行政部門的角落，有的稱兄道弟于各生產(chǎn)、職能部門，有的凌駕于各部門之上，成為公司政策的參謀制定者及執(zhí)行者。企業(yè)開展決定HR的定位，HR定位決定了人力資源管理的價值、起點和總體方向。集團人力資源部的定位效勞于集團開展戰(zhàn)略和管理決策、效勞于各單位的經(jīng)營管理、效勞于公司職員的成長需要。目標根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定HR的階段性目標。集團人力資源部的目標總體目標：根據(jù)公司目前的經(jīng)營管理和未來的開展需要，提供相應的人力和政策支持，使企業(yè)擁有充分、適宜的人力資源，職員工積極、主動開展工作。年度主要目標1、人力資源管理信息化平臺建設：完成金蝶HR信息系統(tǒng)和HR門戶的一期實施和驗收工作并做好后期數(shù)據(jù)的維護管理；根據(jù)公司的管理需要，規(guī)劃、實施薪資管理以及其它應用模塊。2、人員招聘、培訓等業(yè)務平臺建設：進一步提升業(yè)務水平，為各單位開展相關業(yè)務提供信息、人才輸出效勞。3、進一步完善鼓勵機制和制度體系，保障制度的貫徹執(zhí)行：加強溝通協(xié)調(diào)，有效發(fā)揮組織、監(jiān)督、指導的管理作用，優(yōu)化用人、留人的管理環(huán)境。目標管理目標管理是一種績效考核方法－－公司高層提出目標，再通過公司內(nèi)部管理層級依次向下傳遞到每個崗位和員工；－－目標要經(jīng)過下屬確實認，并簽訂協(xié)議或目標書等書面文件；－－在規(guī)定的期限到來時，依據(jù)雙方在方案時達成的目標完成標準，對目標執(zhí)行人的完成情況進行評價。目標設定的要求：SMART原那么Specific具體的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic能夠?qū)崿F(xiàn)的Time-bond有時間限制的方案根據(jù)目標制訂的具體、詳細、可操作的一系列分解動作。未雨綢繆，突出重點。分清哪些工作最重要、最緊急，并提前一步來做；人力資源木桶理論：找出人力資源管理系統(tǒng)中的短板。例如：如何實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青、快速開展？----戰(zhàn)略咨詢?nèi)绾伍_展企業(yè)人力資源管理工作？----三大要素集團人力資源工作重點？----信息化平臺、業(yè)務平臺、鼓勵機制和制度建設培訓工作重點？----入職培訓、素質(zhì)培訓適崗性培訓是不是重點？選、育、用、留：

是人力資源管理的根本職能選人：解決人力