事業(yè)部及其總經(jīng)理薪酬管理方案報告

事業(yè)部及其總經(jīng)理薪酬管理方案北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州2002年10月廣州杰賽第一局部：

事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案

1/17/20242精選ppt目錄第一局部：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計原那么第二節(jié)：薪酬設(shè)計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動〔業(yè)績〕工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/17/20243精選ppt方案設(shè)計原那么鑒于杰賽公司的實際情況與開展歷史，海問公司在本次設(shè)計事業(yè)部總經(jīng)理薪酬方案時確立了如下原那么：漸變改進(jìn)的原那么：尊重過去兩年內(nèi)各部總經(jīng)理實際所得的既成事實，調(diào)整的范圍與水平幅度不宜過大；前瞻性原那么：從保持薪酬制度的嚴(yán)肅性與持續(xù)性出發(fā)，保證既定制度在3-5年內(nèi)不需要重大改變；本錢原那么：在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計上能充分鼓勵，在薪酬水平的選擇上盡量節(jié)約本錢；可操作性原那么：方案簡單易懂，發(fā)揮薪酬體系對事業(yè)部總經(jīng)理的指揮棒作用，而且便于財務(wù)上處理1/17/20244精選ppt目錄第一局部：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計原那么第二節(jié)：薪酬設(shè)計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動〔業(yè)績〕工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/17/20245精選ppt確定薪酬水平的總體思路--1事業(yè)部總經(jīng)理薪酬水平基于業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利水平的計算方法在過去的三年的創(chuàng)業(yè)階段起到了良好的鼓勵作用，而且在今后的5年內(nèi)公司仍處于急速開展與擴(kuò)張時期，因此擴(kuò)大規(guī)模是一個壓倒一切的因素；鑒于公司開展的前提因素沒有太大的變化，本次薪酬設(shè)計的根本框架與公司現(xiàn)行的方法沒有本質(zhì)上的改變，但是在細(xì)節(jié)的考慮上要更加合理；鑒于現(xiàn)行事業(yè)部總經(jīng)理薪酬的水平與經(jīng)營規(guī)模是單一線性關(guān)系，因此在事業(yè)部開展開展到某一臨界規(guī)模后，總經(jīng)理的薪酬水平會出現(xiàn)虛高現(xiàn)象，本次方案的設(shè)計中要重點解決這類問題；鑒于現(xiàn)行事業(yè)部總經(jīng)理薪酬制度采取“一刀切〞的方式，沒有考慮到事業(yè)部之間在開展階段、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)平均的盈利水平等重要方面，已經(jīng)開始出現(xiàn)了問題，因此本次薪酬設(shè)計要合理解決這些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。1/17/20246精選ppt確定薪酬水平的總體思路--2確定了事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬水平與經(jīng)營規(guī)模相關(guān)聯(lián)的方式后，根據(jù)公司前三年的實際薪酬發(fā)放數(shù)據(jù)以及當(dāng)前高級經(jīng)營人才的市場數(shù)據(jù)，采用用線性回歸、指數(shù)回歸、對數(shù)回歸擬合出三條不同的軌跡，見下表：如上圖所示：M1代表總經(jīng)理薪酬隨著事業(yè)部規(guī)模呈指數(shù)上升，M2代表總經(jīng)理薪酬隨著事業(yè)部經(jīng)營規(guī)模呈直線上升，M3代表總經(jīng)理的薪酬呈對數(shù)上升；ABCM1M2M31/17/20247精選ppt確定薪酬水平的總體思路--3通過上頁的圖表可以看出：三條線兩兩相交，有三個比較明顯的交點：A、B、C，也就是說，事業(yè)部的收入在3100萬左右、5100萬左右、6500萬左右是三個規(guī)模臨界點，當(dāng)事業(yè)部收入到達(dá)幾個點時，總經(jīng)理的薪酬的計算方法就應(yīng)該考慮變化了，具體如下：在業(yè)務(wù)剛剛起步時〔低于800萬左右時〕時，用三種方法的區(qū)別并不是很大；在規(guī)模不超過3100萬左右時，總經(jīng)理薪酬用對數(shù)函數(shù)計算最高，用線性函數(shù)計算居中，用指數(shù)函數(shù)計算最低；規(guī)模在3100萬到5200萬之間時，總經(jīng)理薪酬用線性函數(shù)計算最高，用對數(shù)函數(shù)計算其次，用指數(shù)函數(shù)計算最低；規(guī)模在5200萬到6500萬之間時，總經(jīng)理薪酬用線性函數(shù)計算最高，用指數(shù)函數(shù)計算次之，用對數(shù)函數(shù)就算最低；規(guī)模一旦超過6500萬時，總經(jīng)理的薪酬用指數(shù)函數(shù)計算最高，線性函數(shù)計算次之，用對數(shù)函數(shù)計算最低。1/17/20248精選ppt目錄第一局部：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計原那么第二節(jié)：薪酬設(shè)計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動〔業(yè)績〕工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/17/20249精選ppt薪酬水平方案一本方案為最低本錢方案：在所有開展階段均采用本錢最低的計算方法，即在營業(yè)規(guī)模到達(dá)B點對應(yīng)的5100萬之前采用指數(shù)計算方法，營業(yè)規(guī)模在B點之后用對數(shù)計算方法，如以下圖藍(lán)色虛線所示：ABCM1M2M3方案一本方案適用于那些規(guī)模不太適合擴(kuò)大，總部希望保持現(xiàn)有水平的事業(yè)部。注：所有方案詳細(xì)數(shù)據(jù)請參照附件一：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬水平方案1/17/202410精選ppt薪酬水平方案二本方案為本錢適中方案：規(guī)模小于3100萬時采用線性函數(shù)計算，超過3100萬時采用對數(shù)函數(shù)計算，如以下圖藍(lán)色虛線所示：ABCM1M2M3方案二采用本方案使事業(yè)部總經(jīng)理之間的收入差距不會太大，從而防止因此而產(chǎn)生的內(nèi)部矛盾。1/17/202411精選ppt薪酬水平方案三本方案側(cè)重于持續(xù)鼓勵與本錢控制：在所有不同的開展階段中均取本錢居中的計算方法，即在規(guī)模低于3100萬時，采用線性函數(shù)計算，規(guī)模在3100-5100萬之間，采用對數(shù)函數(shù)計算，規(guī)模在5100-6500萬之間采用指數(shù)函數(shù)計算，在規(guī)模超過6500萬時采用線性函數(shù)計算，如以下圖藍(lán)色虛線所示：ABCM1M2M3方案三本方案適用于市場前景不錯，經(jīng)濟(jì)附加值適中，規(guī)模擴(kuò)大需要持續(xù)投入但是能給公司帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金來源的的事業(yè)部。1/17/202412精選ppt薪酬水平方案四最簡便的方案：所有階段都采用對數(shù)函數(shù)計算，雖然在創(chuàng)業(yè)之初〔規(guī)模小于3100萬時〕公司支付事業(yè)部總經(jīng)理比較高的薪酬，但是事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬隨著業(yè)務(wù)的壯大而增幅逐漸降低且理論上有一個上限，因此各事業(yè)部總經(jīng)理之間的薪酬差距不會超出心理界限，有利于公司內(nèi)部的平衡。如以下圖藍(lán)色虛線所示：ABCM1M2M3方案四1/17/202413精選ppt薪酬水平方案五本方案為鼓勵性最強的方案：在經(jīng)營規(guī)模沒有超過3100萬時采用對數(shù)函數(shù)計算，超過3100萬以后采用一次函數(shù)計算。在創(chuàng)業(yè)之初，為了吸引人才，公司支付相比照較高的薪酬，在到達(dá)一定規(guī)模之后，為了刺激總經(jīng)理擴(kuò)大規(guī)模，也采用比較高的薪酬計算方式。本方案是需要公司付出本錢較高的方案，對于那些公司戰(zhàn)略上選擇要著重開展而且人才的市場供需相對緊張的事業(yè)部比較適合，如以下圖藍(lán)色虛線所示：ABCM1M2M3方案五1/17/202414精選ppt目錄第一局部：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計原那么第二節(jié)：薪酬設(shè)計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動〔業(yè)績〕工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/17/202415精選ppt總經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)方案事業(yè)部總經(jīng)理總體薪酬的結(jié)構(gòu)為：根本〔固定〕工資+變開工資+超標(biāo)獎勵根本〔固定〕工資=上年度營業(yè)收入對應(yīng)的薪酬總額*一定的比例〔按總額數(shù)量的絕對數(shù)有所不同，小于等于十萬元時占總體薪酬的50%，大于等于五十萬元時占總體薪酬的20%〕，詳細(xì)情況見下表〔詳細(xì)請見附件二：薪酬總額與固定工資比例對照表〕：1/17/202416精選ppt總經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)方案〔續(xù)1〕事業(yè)部總經(jīng)理總體薪酬的結(jié)構(gòu)為：根本工資+變開工資+超標(biāo)獎勵變開工資的下限為上年度營業(yè)收入所對應(yīng)的薪酬總額-根本工資后數(shù)額的一定的比例，比例可以根據(jù)實際情況靈活處理；變開工資的上限為本年度目標(biāo)營業(yè)收入所對應(yīng)的薪酬總額-根本工資；變開工資下限所對應(yīng)的業(yè)績下限為上年度營業(yè)收入或略低，總部可以根據(jù)市場實際情況靈活處理；變開工資上限所對應(yīng)的業(yè)績上限為本年度的目標(biāo)營業(yè)收入定義計算方法將變開工資的上下限與對應(yīng)業(yè)績的上下限兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸；回歸可以采取線性回歸，也可以采取指數(shù)回歸；對照選定的回歸數(shù)據(jù)，制定事業(yè)部總經(jīng)理年度業(yè)績與變動收入總額對照表，作為年終決算時的參考上年度營業(yè)收入所對應(yīng)的總經(jīng)理薪酬總額變動工資下限變動工資上限固定工資固定工資本年度目標(biāo)營業(yè)收入所對應(yīng)的總經(jīng)理薪酬總額變開工資上下限示意圖1/17/202417精選ppt總經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)方案〔續(xù)2〕事業(yè)部總經(jīng)理總體薪酬的結(jié)構(gòu)為：根本工資+變開工資+超標(biāo)獎勵超標(biāo)獎勵=如果本年度事業(yè)部利潤超過預(yù)算目標(biāo)，那么無論營業(yè)收入是否超出預(yù)算目標(biāo)，事業(yè)部總經(jīng)理有享受超標(biāo)獎勵的權(quán)利。超標(biāo)獎勵為總經(jīng)理與其他事業(yè)部高管團(tuán)隊成員共享，總經(jīng)理全權(quán)分配，但總經(jīng)理個人不得超過獎勵總額的30%。超標(biāo)獎勵總額確實定與超出預(yù)算目標(biāo)的程度有關(guān)，具體請參照下表〔詳細(xì)情況請參照附件三：超額利潤獎勵比例對照表〕：1/17/202418精選ppt目錄第一局部：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計原那么第二節(jié)：薪酬設(shè)計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動〔業(yè)績〕工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/17/202419精選ppt變動薪酬確定方案一：指標(biāo)過濾法整體思路：實際營業(yè)收入決定總經(jīng)理該年度的名義變開工資總額，其他指標(biāo)的完成情況決定實際發(fā)放的變開工資總額：首先，參照選定的薪酬水平方案和年初制定的各事業(yè)部總經(jīng)理的業(yè)績與變開工資的對照表，按照實際完成營業(yè)收入確定該事業(yè)部總經(jīng)理的名義變開工資〔業(yè)績工資〕然后，運用諸如利潤率、回款率、違規(guī)合同數(shù)量、關(guān)鍵人才流失率等指標(biāo)的完成情況按照事先設(shè)定的規(guī)那么逐一對名義總額進(jìn)行調(diào)整，如以下圖所示：指標(biāo)一指標(biāo)二指標(biāo)三指標(biāo)四名義變動工資第一次調(diào)整后的變動工資第二次調(diào)整后的變動工資第三次調(diào)整后的變動工資實際發(fā)放的變動工資利潤率回款率其他指標(biāo)其他指標(biāo)1/17/202420精選ppt變開工資確定方案一：操作步驟第一步：根據(jù)事業(yè)部上年度的經(jīng)營收入和本年度的目標(biāo)經(jīng)營收入確定總經(jīng)理變開工資的上下限，總經(jīng)理變開工資的下限不高于目標(biāo)變開工資總額的30%；第二步：根據(jù)市場情況與事業(yè)部競爭力水平確定事業(yè)部年度目標(biāo)營業(yè)收入的上下限；第三步：將年度目標(biāo)業(yè)績上下限與總經(jīng)理業(yè)績工資浮動的上下限等兩組數(shù)據(jù)限額〕兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行指數(shù)線性或指數(shù)回歸，便得出實際銷售總額與效益工資總額的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)此函數(shù)關(guān)系，就可以計算出實現(xiàn)某一營業(yè)收入額時總經(jīng)理的名義變動〔業(yè)績〕工資；第四步：根據(jù)利潤率實現(xiàn)情況來調(diào)整業(yè)績工資，實際利潤率與預(yù)算利潤率每相差一個百分點，業(yè)績工資就減少10%，經(jīng)過利潤率指標(biāo)調(diào)整后的數(shù)額稱為“第一次調(diào)整后的業(yè)績工資〞，用W1表示；第五步：根據(jù)實際的回款率來對W1進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的數(shù)額稱為“第二次調(diào)整后的業(yè)績工資〞，用W2表示，具體體公式為：用W2=W1*實際回款率；第六步：根據(jù)其他的預(yù)設(shè)的指標(biāo)逐一對前一次調(diào)整后的總額進(jìn)行調(diào)整，具體的指標(biāo)與尺度應(yīng)根據(jù)公司年度的管理重點確定，最后一次調(diào)整后的數(shù)額即為實際發(fā)放的業(yè)績工資；第七步：如果利潤總額超過了預(yù)算利潤總額，根據(jù)公司的事業(yè)部工資總額的管理規(guī)定，總經(jīng)理最高可以得到超標(biāo)獎勵總額的30%。1/17/202421精選ppt變開工資確定方案一：操作舉例根本假設(shè)：薪酬水平選用方案一〔本錢最低方案〕；上年度營業(yè)收入為5500萬；本年度目標(biāo)營業(yè)收入為6500萬；變開工資下限為變開工資上限的30%，目標(biāo)業(yè)績在5000萬到6500萬之間浮動；目標(biāo)利潤率為20%；業(yè)績實現(xiàn)情況假設(shè)一：實現(xiàn)營業(yè)收入6000萬元；利潤率為19%；回款率為85%；業(yè)績實現(xiàn)情況假設(shè)二實現(xiàn)營業(yè)收入為6300萬元；利潤率為22%回款率為80%第一步：參照方案一，營業(yè)利潤5500萬對照總經(jīng)理的薪酬總額為66萬，6500萬對應(yīng)總經(jīng)理的薪酬總額為69.5萬，總額超過50萬時，固定工資占總額的比例為20%，變開工資的上限為69.5*〔1-20%〕=55.6萬，變開工資的下限為55.6*30%=16.68萬；第二步：將兩組數(shù)據(jù)回歸，回歸結(jié)果如下〔采用指數(shù)回歸〕：第三步：計算：對照上表，業(yè)績實現(xiàn)情況為假設(shè)一時，總經(jīng)理的名義變開工資總額為37.22萬元，利潤率低于目標(biāo)一個百分點，因此調(diào)整為33.5萬元，回款率為85%，因此，實際發(fā)放的變動薪酬為33.5*85%=28.5萬元，暫扣5萬元，如果在固定的期限內(nèi)回款率到達(dá)要求，那么補發(fā)，這樣假設(shè)一的業(yè)績情況下總經(jīng)理的年收入總額為：16.68+28.5=45.18萬元，如果及時回款，那么收入為16.68+33.5=50.17萬元；對照上表，業(yè)績?yōu)榧僭O(shè)二時，總經(jīng)理的名義變開工資總額為47.35萬元，利潤率超標(biāo)，因此實際發(fā)放為：47.35*回款率=37.9萬元，薪酬總額為16.68+37.9=54.6，如果回款及時達(dá)標(biāo)那么為64萬元，另外利潤水平超過目標(biāo)利潤86萬元，總經(jīng)理可以獲得的超標(biāo)獎勵為：86*18%*30%=4.64萬元，因此總經(jīng)理所有收入合計為：68.64萬元。假設(shè)條件計算過程1/17/202422精選ppt變開工資確定方案二：關(guān)鍵業(yè)績〔KPI〕綜合評估法整體思路：根據(jù)目標(biāo)業(yè)績確定目標(biāo)年薪總額和目標(biāo)變動〔業(yè)績〕工資；制定事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)綜合考評表，業(yè)績指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)、營運指標(biāo)以及人力資源管理等方面，各業(yè)績指標(biāo)權(quán)重不同，財務(wù)指標(biāo)占決大局部權(quán)重；年終根據(jù)對總經(jīng)理的綜合業(yè)績考評得分決定變開工資發(fā)放比例：1.確定變動工資總額2.制定關(guān)鍵業(yè)績考評表3.計算KPI綜合得分4.確定變動工資發(fā)放比例5.確定發(fā)放變動工資數(shù)額關(guān)鍵業(yè)績考評表關(guān)鍵業(yè)績計算表關(guān)鍵業(yè)績計得分與變動工資發(fā)放比例對照表例如1/17/202423精選ppt變開工資確定方案二：操作步驟第一步：確定目標(biāo)年薪與目標(biāo)業(yè)績工資：年初根據(jù)總部的戰(zhàn)略部署和事業(yè)部本年度的工作重點和業(yè)績目標(biāo)確定事業(yè)部總經(jīng)理的目標(biāo)年薪〔與目標(biāo)營業(yè)收入對應(yīng)的年薪〕和目標(biāo)變動〔業(yè)績〕工資〔即目標(biāo)年薪減去與該目標(biāo)年薪相對應(yīng)的固定年薪〕；第二步：選擇制定事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績評分表：年初根據(jù)總部戰(zhàn)略布局確定各事業(yè)部總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕、各類指標(biāo)之間的權(quán)重、目標(biāo)值以及考核的頻度和方法。KPI指標(biāo)應(yīng)該包括財務(wù)方面的指標(biāo)〔例如銷售額、利潤率、回款率、投資回報率等〕、運營指標(biāo)〔人均利潤奉獻(xiàn)、人均現(xiàn)金流等〕以及人力資源管理情況〔人力資本投入、員工流動率等〕，財務(wù)指標(biāo)要占到至少70%。事業(yè)部總經(jīng)理KPI選擇應(yīng)根據(jù)事業(yè)部所處的開展階段以及在公司整體上的戰(zhàn)略不同而有所區(qū)別，但是也應(yīng)該反映公司年度的管理重點和戰(zhàn)略方向。海問公司將公司八各事業(yè)局部為四類：起步階段重點開展類型〔一部、二部〕；成熟階段重點開展〔三部〕、成熟階段保持現(xiàn)狀〔七、八、九、十部〕以及特殊部門〔六部〕，對八個部門總經(jīng)理下年度KPI確定的建議請參照附件四：KPI指標(biāo)庫及事業(yè)部總經(jīng)理KPI樣表；第三步：計算KPI得分：按照實際考核結(jié)果，逐一對單項KPI指標(biāo)進(jìn)行計算，計算方法參照附件五：KPI得分計算樣表；第四步：年終決算：按照總經(jīng)理KPI綜合得分確定實際發(fā)放的數(shù)額。公式為：實際發(fā)放的業(yè)績工資=KPI得分所對應(yīng)的百分比*目標(biāo)變動〔業(yè)績〕工資〔KPI完成情況與應(yīng)發(fā)業(yè)績工資的比例對照有多種選擇，詳細(xì)情況請參照附件六：KPI綜合得分與應(yīng)發(fā)變開工資對照表〕；第五步：如果利潤總額超過了預(yù)算利潤總額，根據(jù)公司的事業(yè)部工資總額的管理規(guī)定，總經(jīng)理最高可以得到超標(biāo)獎勵總額的30%。1/17/202424精選ppt變開工資確定方案一：操作舉例目標(biāo)業(yè)績根本假設(shè)：薪酬水平選用方案一〔本錢最低方案〕；本年度總經(jīng)理的KPI指標(biāo)及權(quán)重為：投資收益率30%，利潤率20%，銷售回款率20%，人均利潤10%，人均現(xiàn)金流10%、關(guān)鍵人才遺憾流失率10%；本年度目標(biāo)投資收益率為15%；本年度銷售額為6500萬元，目標(biāo)利潤率為1300萬%；本年度目標(biāo)回款率為85%；本年度目標(biāo)人均利潤為55000元；本年度目標(biāo)人均現(xiàn)金流為45000元；本年度目標(biāo)關(guān)鍵人才流失率為不超過8%。實際業(yè)績假設(shè)：本年度目標(biāo)投資收益率為10%；本年度目標(biāo)利潤率為1430萬%；本年度目標(biāo)回款率為75%；本年度目標(biāo)人均利潤為40000元；本年度目標(biāo)人均現(xiàn)金流為35000元；本年度目標(biāo)關(guān)鍵人才流失率為不超過10%。1/17/202425精選ppt變開工資確定方案一：操作舉例〔續(xù)1〕第一步：根據(jù)目標(biāo)營業(yè)收入6500萬，參照薪酬水平方案一，可以得出目標(biāo)變動〔業(yè)績工資〕為55.6萬元；第二步：根據(jù)目標(biāo)假設(shè)可以制定本年度事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)綜合考評表，如以下圖所示：1/17/202426精選ppt變開工資確定方案二：操作舉例〔續(xù)2〕第三步：根據(jù)實際業(yè)績計算KPI得分，如下表：注意：計算時請參照附件七：差異相對數(shù)與KPI得分對照表1/17/202427精選ppt變開工資確定方案二：操作舉例〔續(xù)3〕第四步：根據(jù)選定得KPI得分與變開工資發(fā)放比例方案，確定變開工資發(fā)放比例：1/17/202428精選ppt變開工資確定方案二：操作舉例〔續(xù)4〕第五步：計算變開工資實際發(fā)放總額：55.6*66%=36.7萬元第六步：對照超額利潤獎勵比例表計算超標(biāo)利潤：〔1430-1300〕*22%*30%=8.58萬元第七步：計算總經(jīng)理年度總收入：固定工資+變開工資+超標(biāo)獎勵=13.9+36.7+8.58=59.18萬元

1/17/202429精選ppt目錄第一局部：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計原那么第二節(jié)：薪酬設(shè)計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動〔業(yè)績〕工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/17/202430精選ppt附件清單為了便于公司理解和操作本方案，報告正文中所涉及的數(shù)據(jù)計算方法都附有電子表格〔EXCEL文件〕，清單如下：附件1：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬水平方案〔含計算總表和五套方案〕；附件2：薪酬總額與固定工資比例對照表；附件3：超額利潤獎勵比例對照表；附件4：KPI指標(biāo)庫及事業(yè)部總經(jīng)理KPI樣表；附件5：KPI指標(biāo)得分計算樣表；附件6：KPI綜合得分及變開工資發(fā)放比例對照樣表〔含三套方案〕；附件7：差異相對數(shù)與單項KPI得分對照表。1/17/202431精選ppt第二局部

事業(yè)部薪酬管理方案1/17/202432精選ppt目錄第二局部：事業(yè)部薪酬管理方案第一節(jié)：事業(yè)部工資總額管理方案總體思路方案特點操作步驟舉例本卷須知第三節(jié)：事業(yè)部內(nèi)部工資體系管理方案事業(yè)部薪酬制定的原那么和方法崗位評估與分級崗位工資確實定效益工資的制定舉例：十事業(yè)部薪酬方案1/17/202433精選ppt總體思路不削減事業(yè)部現(xiàn)在的工資水平，而是通過在現(xiàn)有工資水平上提高業(yè)績指標(biāo)來到達(dá)使工資總額控制在一個合理水平的目的；對現(xiàn)行的“銷售額*15%+利潤*10%〞的總額計算公式進(jìn)行修改，使與工資總額有關(guān)的績效指標(biāo)不僅包括銷售和利潤，還包括回款率等關(guān)鍵指標(biāo)，以保證公司的總體利益；事業(yè)部工資總額與多項業(yè)績掛鉤，工資總額在起始點〔下限〕和目標(biāo)點〔上限〕之間浮動，總部對事業(yè)部工資內(nèi)局部配使用進(jìn)行指導(dǎo)；根據(jù)事業(yè)部總體人力本錢偏高的實際情況，今后事業(yè)部工資總額的管理要嚴(yán)格按照市場的平均水平控制，新的工資總額確定方法分為三步走：第一步：按照銷售額的某一個比例確定初始名義總額，比例為事業(yè)部所處的行業(yè)的平均人力本錢率，即總?cè)肆Ρ惧X/銷售額；第二步：按照利潤率來調(diào)整初始名義總額，即如果利潤率沒有到達(dá)規(guī)定的要求，與預(yù)算利潤之間的差額要從初始總額中扣除，扣除后的數(shù)額成為調(diào)整名義總額；第三步：按照回款率來最后確定實際劃撥總額，如果沒有到達(dá)預(yù)算規(guī)定的回款率，那么實際劃撥總額應(yīng)為調(diào)整名義總額按照比例〔實際回款率/目標(biāo)回款率〕折算后的總額，差額暫扣，當(dāng)回款目標(biāo)完成后才能補發(fā)暫扣的款項；如果事業(yè)部實際利潤總額超過預(yù)算目標(biāo)，無論銷售額是否超出預(yù)算目標(biāo)，那么按超出預(yù)算目標(biāo)的不同程度選擇比例提成獎勵給事業(yè)部管理團(tuán)隊，由總經(jīng)理統(tǒng)一分配，但總經(jīng)理個人不得超過獎勵總額一定的比例，具體比例請參照附表1/17/202434精選ppt方案的特點增加總部的調(diào)控能力，使總部對各事業(yè)部工資總額的上下限控制比較方便，保證公司的人力本錢控制在一個合理的水平；減少現(xiàn)行制度本身的漏洞，杜絕有的事業(yè)部虛增銷售額，增加不必要的開支等曾出現(xiàn)過的問題；對于工資水平明顯不合理偏高的事業(yè)部，不直接調(diào)低其總體工資水平，而是在現(xiàn)有水平上增加業(yè)績壓力，防止大范圍降薪所帶來的大幅度的人事震蕩；對于工資水平根本合理的事業(yè)部，如果要提高業(yè)績要求，那么相應(yīng)地要等比提高工資總額；鼓勵擴(kuò)大銷售，但是同時考核本錢控制與回款水平，使有關(guān)公司業(yè)績的指標(biāo)有機地結(jié)合在一起，對事業(yè)部的經(jīng)營行為進(jìn)行有效的約束，能夠保證公司整體業(yè)績底線1/17/202435精選ppt操作步驟第一步：確定一定數(shù)量〔5家左右〕的行業(yè)標(biāo)桿公司，計算行業(yè)平均人力本錢支出率Ce〔總?cè)肆Ρ惧X/銷售總額〕和行業(yè)平均利潤率Pe，再根據(jù)行業(yè)平均水平確定事業(yè)部目標(biāo)本錢支出率Co和目標(biāo)利潤率Po；第二步：以行業(yè)平均本錢為標(biāo)準(zhǔn)推算出目前工資總額下的目標(biāo)銷售業(yè)績；計算公式為A=CT/Co，其中A為目標(biāo)銷售業(yè)績，CT為總?cè)肆Ρ惧X；C為目標(biāo)人力本錢支出率；第三步：以行業(yè)平均人力本錢支出率為標(biāo)準(zhǔn)推算出在目前銷售額下的理想工資總額，計算公式為B=S*C，其中B為理想工資總額，S為實現(xiàn)銷售額，C為行業(yè)平均人力本錢支出率；第四步：將〔實現(xiàn)銷售額S，目標(biāo)銷售額A〕和〔理想工資總額B，實際工資總額CT〕兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行指數(shù)線性擬合，便得出銷售額與初始工資總額函數(shù)關(guān)系，即可以算出與銷售額相對應(yīng)的初始工資總額；第五步：按實際利潤率來調(diào)整初始工資總額，看是否需要扣除；第六步：按照實際回款情況是否需要暫扣，最后得出確認(rèn)實際劃撥工資總額；第七步：如果利潤超出預(yù)算水平，超出預(yù)算局部按照比例提成獎勵給事業(yè)部管理團(tuán)隊，由事業(yè)部總經(jīng)理全權(quán)分配，但總經(jīng)理本人不得超過經(jīng)理總額的30%，詳情請參照附表。1/17/202436精選ppt舉例說明〔以三部為例〕--1第一步：確定一定數(shù)量〔5家左右〕的行業(yè)標(biāo)桿公司，計算行業(yè)平均人力本錢支出率Ce〔總?cè)肆Ρ惧X/銷售總額〕和行業(yè)平均利潤率Pe，結(jié)合公司和事業(yè)部的實際情況，確定每個事業(yè)部下預(yù)算年度的人力本錢支出目標(biāo)Co和利潤率目標(biāo)Po：假設(shè)三部行業(yè)平均人力本錢占銷售額的15%，平均稅前利潤率為20%，由于三部目前實際人力本錢為27%，超過市場數(shù)據(jù)較大，為了使工資改革不引起過大的震蕩，暫將下一年度人力本錢目標(biāo)定位20%；利潤率目標(biāo)取市場平均值20%；1/17/202437精選ppt舉例說明〔以三部為例〕--2第二步：以目標(biāo)本錢支出率為標(biāo)準(zhǔn)推算出目前工資總額不變情況下的目標(biāo)銷售業(yè)績；計算公式為A=CT/Co，其中A為目標(biāo)銷售業(yè)績，CT為總?cè)肆Ρ惧X；C為目標(biāo)人力本錢支出率；假設(shè)目標(biāo)人力本錢率取Co=20%，現(xiàn)人力總本錢CT=1727萬，那么目標(biāo)銷售業(yè)績A=CT/Co=1727/20%=8636萬元，也就是說，在下個預(yù)算年度內(nèi)，三事業(yè)部要保持現(xiàn)有的工資水平，銷售業(yè)績方面要到達(dá)8636萬元；第三步：以目標(biāo)本錢支出率為標(biāo)準(zhǔn)推算出在目前銷售額下的理想工資總額，計算公式為B=S*C，其中B為理想工資總額，S為現(xiàn)銷售額，C為行業(yè)平均人力本錢支出率：假設(shè)目標(biāo)人力本錢率取Co=20%，現(xiàn)銷售額S=6295萬，那么目標(biāo)銷售業(yè)績B=S*C=6295*20%=1259萬元，也就是說，在下個預(yù)算年度內(nèi)，三事業(yè)部如果保持現(xiàn)有的銷售水平，合理的工資總額應(yīng)該為1259萬元；1/17/202438精選ppt舉例說明〔以三部為例〕--3第四步：將〔現(xiàn)銷售額S，目標(biāo)銷售額A〕和〔理想工資總額B，實際工資總額CT〕兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行擬合或線性回歸，便得出銷售額與初始工資總額函數(shù)關(guān)系，即可以算出與銷售額相對應(yīng)的初始工資總額：兩組數(shù)據(jù)的關(guān)系既可以用一次函數(shù)來表示，也可以用指數(shù)函數(shù)來表示，用一次函數(shù)來計算對事業(yè)部的業(yè)績壓力相對平緩，即工資總額隨銷售業(yè)績同比上升，而用指數(shù)函數(shù)來計算業(yè)績壓力相對較高，即工資總額隨銷售業(yè)績加速上升，下表將兩種方法的計算出的工資總額進(jìn)行比較：1/17/202439精選ppt舉例說明〔以三部為例〕--3第五步：確定名義工資總額，然后按照按實際利潤率和回款率完成情況來調(diào)整初始工資總額，看是否需要扣除或暫扣延緩發(fā)放或超標(biāo)獎勵：假設(shè)一：預(yù)算銷售額為8636萬，預(yù)算利潤率為20%，預(yù)算回款率為80%，實際年銷售額8000萬，實際利潤率19%，實際回款率70%，那么計算如下：假設(shè)三部2002年實現(xiàn)總銷售收入為8000萬，那么根據(jù)工資總額確定方法，在沒有考慮利潤率與回款率實現(xiàn)的情況下，三部名義上的工資總額為：1597萬元；假設(shè)雖然三部完成了8000萬的銷售額，但是利潤率只有19%，那么目標(biāo)利潤值與實際利潤值就相差8000萬*〔20%-19%〕=80萬，80萬應(yīng)該從名義工資總額中扣除，得出調(diào)整名義總額為1597-80=1517萬元；假設(shè)在事業(yè)部年度考核指標(biāo)要求回款率為80%，而在本考核期間實現(xiàn)的回款率為70%，那么實際劃撥給事業(yè)部的工資總額為：實際劃撥總額=調(diào)整名義總額*〔實際回款率/要求回款率〕=1517*〔70%/80%〕=1327萬，差額=1517-1327=190萬暫扣，當(dāng)本期間回款工程到達(dá)預(yù)計目標(biāo)時補發(fā)；1/17/202440精選ppt舉例說明〔以三部為例〕--3第五步：確定名義工資總額，然后按照按實際利潤率和回款率完成情況來調(diào)整初始工資總額，看是否需要扣除或暫扣延緩發(fā)放或超標(biāo)獎勵：假設(shè)一：預(yù)算銷售額為8636萬，預(yù)算利潤率為20%，預(yù)算回款率為80%，實際年銷售額8000萬，實際利潤率25%，實際回款率70%，那么計算如下：2002年實現(xiàn)總銷售收入為8000萬，那么根據(jù)工資總額確定方法，在沒有考慮利潤率與回款率實現(xiàn)的情況下，三部名義上的工資總額為：1597萬元；利潤率超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，名義總額不需要調(diào)整；假設(shè)在事業(yè)部年度考核指標(biāo)要求回款率為80%，而在本考核期間實現(xiàn)的回款率為70%，那么實際劃撥給事業(yè)部的工資總額為：實際劃撥總額=調(diào)整名義總額*〔實際回款率/要求回款率〕=1597*〔70%/80%〕=1397萬，差額=1597-1397=200萬暫扣，當(dāng)本期間回款率到達(dá)預(yù)計目標(biāo)時補發(fā)；實現(xiàn)利潤總額為2000萬，預(yù)算利潤總額為1727萬，超出預(yù)算的由于利潤超過預(yù)算利潤總額的15。8%，那么對照超額獎勵提成比例表可以得出，事業(yè)部獲得：273*29%=79萬額外工資總額；實際劃撥總額=1397+79=1476，還有因回款率沒有達(dá)標(biāo)暫扣的200萬，如果及時使回款率達(dá)標(biāo)，那么實際劃撥的總額為1676萬元，整體上講，事業(yè)部決算的人力資本本錢為20。95%，與預(yù)算相符，利潤超出了預(yù)算，到達(dá)了應(yīng)有的效果。1/17/202441精選ppt目錄第二局部：事業(yè)部薪酬管理第一節(jié)：事業(yè)部工資總額管理方案總體思路方案特點操作步驟舉例本卷須知第三節(jié)：事業(yè)部內(nèi)部工資體系管理方案事業(yè)部薪酬制定的原那么和方法崗位評估與分級崗位工資確實定效益工資的制定舉例：十事業(yè)部薪酬方案1/17/202442精選ppt事業(yè)部內(nèi)部工資管理的原那么對于業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期的事業(yè)部，總部只對工資總額進(jìn)行管理，事業(yè)部對內(nèi)部的具體分配方法擁有充分的自主權(quán)，必要時總部可以提供薪資管理方面的技術(shù)支持和提出指導(dǎo)性的意見；對于業(yè)務(wù)處于開拓階段的事業(yè)部，在穩(wěn)定盈利前總部采取核準(zhǔn)薪資的方法對薪資管理進(jìn)行深度介入，保證人力資源投入合理；為了便于統(tǒng)一管理，各事業(yè)部崗位的分類方法、崗位級別的制定方法在原那么上應(yīng)該盡量一致；各事業(yè)部由于所處行業(yè)不同，相同的崗位在不同的事業(yè)部工資應(yīng)該有所區(qū)別；1/17/202443精選ppt崗位評估與崗位分級：目前事業(yè)部職務(wù)名稱設(shè)定現(xiàn)狀目前各個事業(yè)部的職務(wù)名稱設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不一致，沒有標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)；職務(wù)名稱設(shè)定的原那么模糊，不同性質(zhì)的職務(wù)名稱類型沒有明確的界定；不同事業(yè)部的職務(wù)名稱設(shè)定相對混亂，相同職務(wù)名稱名稱不同工作內(nèi)容，不同職務(wù)名稱名稱類似工作性質(zhì)；職務(wù)名稱的設(shè)定沒有按照因崗定人的原那么來設(shè)定，局部職務(wù)名稱是因人設(shè)崗；職務(wù)名稱設(shè)置的層級過多，局部職務(wù)名稱出現(xiàn)管理缺陷1/17/202444精選ppt崗位評估與崗位分級：目前職務(wù)名稱設(shè)置狀況1/17/202445精選ppt崗位評估與崗位分級：目前職務(wù)名稱設(shè)定帶來的問題職務(wù)名稱設(shè)置不統(tǒng)一不利于公司的長期開展，影響公司未來戰(zhàn)略上的統(tǒng)一布置；公司內(nèi)部的職務(wù)名稱設(shè)置不統(tǒng)一，使得公司在對外開展業(yè)務(wù)當(dāng)中缺乏統(tǒng)一的聲音和形象，為相關(guān)但不相同業(yè)務(wù)的開展帶來一定的困難；總部對事業(yè)部管理的架構(gòu)無法形成明確、清晰的概念和框架；內(nèi)部職務(wù)名稱設(shè)置的不統(tǒng)一，增加了總部管理的難度，影響信息傳遞、處理的速度和效率；職務(wù)名稱設(shè)置的不統(tǒng)一導(dǎo)致總部對事業(yè)部的考核和鼓勵方式難以有效實現(xiàn)；職務(wù)名稱設(shè)置的層級過多極易產(chǎn)生多重管理和管理真空；沒有明確的職務(wù)名稱設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)就不可能杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的存在和再發(fā)生；職務(wù)名稱設(shè)置不清晰會使得公司內(nèi)部人員之間產(chǎn)生一定的困惑，思想產(chǎn)生混亂，引發(fā)內(nèi)部矛盾，增加管理本錢；職務(wù)名稱設(shè)置不明確不利于人才在公司內(nèi)部的有效流動，使得人才這種重要資源的效率降低1/17/202446精選ppt崗位評估與崗位分級：標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱的原那么和方法原那么建立面向未來、相對統(tǒng)一的職務(wù)名稱設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用戰(zhàn)略管理的方法設(shè)定職務(wù)名稱級別；盡量減少管理的層次，簡化管理流程；明確不同職務(wù)名稱的職責(zé)和作用，量化考核的標(biāo)準(zhǔn)；明確職務(wù)名稱設(shè)置，統(tǒng)一員工的思想方法：分析現(xiàn)有職務(wù)名稱的數(shù)量、功能、職責(zé)和作用；設(shè)定統(tǒng)一的職務(wù)名稱名稱；設(shè)定職務(wù)名稱的類型和級別；將相同類型的職務(wù)名稱進(jìn)行歸納和匯總；統(tǒng)一職務(wù)名稱級別和職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)；將統(tǒng)一后的職務(wù)名稱級別和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用到不同的事業(yè)部當(dāng)中；對職務(wù)名稱級別和職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，使之更加符合公司的實際1/17/202447精選ppt崗位評估與崗位分級：現(xiàn)有崗位名稱匯總與歸類〔1〕將不同事業(yè)部的職務(wù)名稱名稱和職責(zé)進(jìn)行分析和歸類，找出標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)名稱例如1/17/202448精選ppt崗位評估與崗位分級：現(xiàn)有崗位名稱匯總與歸類〔2〕根據(jù)公司內(nèi)部不同事業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)名稱確實定情況，設(shè)定職務(wù)名稱的類型，共分為四大類：管理類、技術(shù)類、普通類、工人類管理類技術(shù)類普通類工人類1/17/202449精選ppt崗位評估與崗位分級：現(xiàn)有崗位名稱匯總與歸類〔3〕管理崗位技術(shù)崗位普通崗位工人崗位1/17/202450精選ppt崗位評估與崗位分級：崗位標(biāo)準(zhǔn)分級建議按照總體的分類情況將不同崗位進(jìn)行統(tǒng)一，如果有必要，事業(yè)部可以按照本方案的框架進(jìn)行更細(xì)致的級別劃分工作；1/17/202451精選ppt崗位工資確實定方法使用崗位評估獲得的數(shù)據(jù)量化事業(yè)部內(nèi)部的不同崗位的重要性；通過分析和歸納，簡化事業(yè)部內(nèi)部的崗位級別設(shè)置，設(shè)定事業(yè)部總體的崗位級別和類型，并確定崗位級別內(nèi)所包含的相關(guān)崗位；事業(yè)部之間相同崗位之間應(yīng)該有區(qū)別，區(qū)別由市場上行業(yè)之間收入水平與事業(yè)部在公司中的戰(zhàn)略重要性不同而決定；按照統(tǒng)一的原那么應(yīng)用不同的方法將不同的崗位級別內(nèi)部劃分成為不同的等級〔較高的崗位級別內(nèi)部應(yīng)當(dāng)減少層次，拉大差距。較低的崗位級別內(nèi)部應(yīng)當(dāng)設(shè)置相對多層次，以滿足由于人員數(shù)量較多而形成的個體差異較大的情況。并且較多的層次可以滿足員工迅速成長，薪酬水平不斷提高的需求〕；充分溝通：針對不同事業(yè)部的實際情況，對設(shè)定的崗位級別和崗內(nèi)等級進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，確定崗位級別和崗內(nèi)等級；確定不同崗位級別和崗內(nèi)等級的崗位薪酬數(shù)量；1/17/202452精選ppt確定事業(yè)部崗位工資參考數(shù)據(jù)：不同行業(yè)年薪狀況國內(nèi)不同行業(yè)的收入水平差異較大新興行業(yè)的收入水平處于前列傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)的收入水平處于中下等水平互聯(lián)網(wǎng)等波動較大的行業(yè)收入水平波動也較大金融、投資等行業(yè)的收入水平在上升元1/17/202453精選ppt確定事業(yè)部崗位工資參考數(shù)據(jù)：不同行業(yè)收入的相對狀況平均年薪的收入比例差異為1.5：150%分位點的收入比例差異到達(dá)1.7：1，顯示隨著相對位置的變化收入差距在拉大1/17/202454精選ppt確定事業(yè)部崗位工資參考數(shù)據(jù)：高級