某市場成本管理

成本管理一、本錢的根本概念：本錢：取得財貨或勞務(wù)、并可以用所付價格〔或必須于將來支付款項〕加以衡量的代價，稱為本錢。在評估所取得的財貨或勞務(wù)的價值時，本錢就是資產(chǎn)；當(dāng)其效益消失時，本錢就變成損失或費用。本錢可分為兩大類：1．資本支出〔capitalexpenditures〕：指支出的目的在使未來期間受益，具有未來經(jīng)濟效益或效勞潛能，故作資產(chǎn)處理。2．收益支出〔revenueexpenditures〕：效益僅及于當(dāng)期，因此列為費用或損失。所謂費用，是指為獲取收益而消耗的資源本錢；所謂損失，是指非因獲利目的而未產(chǎn)生相對收益的已耗本錢。如圖一圖一圖一支出成本經(jīng)濟效益無未來非以獲利為目的以獲利為目的損失費用資產(chǎn)損益支出成本經(jīng)濟效益無未來非以獲利為目的以獲利為目的損失費用資產(chǎn)損益表資產(chǎn)負債表〔三〕本錢標的〔costobjective〕：或稱本錢客體，是指可用個別本錢加以衡量的任何活動或工程。本錢標的是管理會計的主要特色，它可能是資源消耗或取得的活動或作業(yè)〔修理汽車、答復(fù)所詢問的咨詢、測試電路板、或調(diào)節(jié)銀行帳戶〕；可能是產(chǎn)品或勞務(wù)〔制造個人電腦、租用房間〕；可能是一項設(shè)計〔筑屋、造船、或設(shè)計飛彈〕；可能是一項方案〔藥物控制方案、或運動方案〕。以下是本錢標的范例之匯總：成本標的活動或作業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)設(shè)計成本標的活動或作業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)設(shè)計部門計劃〔四〕本錢聚集與本錢分攤：本錢聚集〔costaccumulation〕：是指經(jīng)由會計制度，以有系統(tǒng)的方法，將本錢資料加以搜集的過程。而本錢分攤〔costallocation〕：那么是通用的名詞，目的在將所聚集的本錢認定或歸屬至本錢標的，例如部門、活動或產(chǎn)品。其與本錢標的的關(guān)系如下〔圖二〕本錢標的本錢標的目的：計算為了產(chǎn)品定價及產(chǎn)品重要性決策，所采用的不同產(chǎn)品本錢實際原料本錢機械部門產(chǎn)品A產(chǎn)品目的：計算為了產(chǎn)品定價及產(chǎn)品重要性決策，所采用的不同產(chǎn)品本錢實際原料本錢機械部門產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C成本匯集成本分推目的：計算評估部門效率與管理績效的本錢圖二〔五〕本錢的可追蹤性〔traceability〕決定本錢如何歸屬至本錢標的。例如：一項本錢歸屬至某一本錢標的時，被劃分為直接或間接本錢，是依其本錢的可追蹤性不同所致。如圖三所示：對一個特定的本錢標的而言，某一本錢工程可能是：圖三直接可追蹤的對一個特定的本錢標的而言，某一本錢工程可能是：圖三直接可追蹤的間接確認的任意分攤的直接成本間接成本然后，該本錢工程被歸類為：〔六〕本錢動因〔costdrivers〕：所謂本錢動因是指其變動導(dǎo)致相關(guān)本錢標的的總本錢發(fā)生變化的任何因素。本錢動因的變動會影響總本錢。以下為本錢動因的范例：作業(yè)的總本錢成本動因產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品數(shù)量，零件數(shù)量工程零件數(shù)量，工程變更訂單之?dāng)?shù)量材料購進制造產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，試車次數(shù)，零件數(shù)量運送二、本錢會計的目的〔功能、角色〕一般而言，本錢會計提供管理者在規(guī)劃與控制作業(yè)上所需的會計工具，〔一〕預(yù)算的編制：在預(yù)期的競爭與經(jīng)濟條件下，協(xié)助企業(yè)方案與預(yù)算的擬訂與實行?！捕潮惧X的控制：提高本錢計算的方法與程序，以利于控制，進而達成成本的抑減與改善。產(chǎn)品的計價：決定存貨之價值，以利本錢計價目的，并且適時控制實際存量。利潤的決定：決定公司年度或某一更短期間之損益，以利績效評核。方案的選擇：協(xié)助高層管理者從兩種或多種可能增加收入或減少本錢的行動方案中，做一有利決策。三、本錢分類主要本錢(primecost)直接材料主要本錢(primecost)直接材料總制銷本錢：制造成本(manufacturingcost)直接人工制造費用(F/0)銷管成本加工本錢〔conversioncost〕(marketingadministrativecost)推銷本錢〔sellingcost〕管理本錢(administrativecost總制銷本錢：制造成本(manufacturingcost)直接人工制造費用(F/0)銷管成本加工本錢〔conversioncost〕(marketingadministrativecost)推銷本錢〔sellingcost〕管理本錢(administrativecost〕財務(wù)本錢(financingcost〕1．制造本錢〔manufacturingcost〕或生產(chǎn)本錢〔production〕：原料經(jīng)由生產(chǎn)程序而成為制成品時所發(fā)生的一切本錢，包括原料、直接人工和制造費用。2．制造費用〔manufacturingoverhead〕或間接制造本錢〔indirectmanufacturingcost〕：除直接原料、直接人工外的一切制造本錢，常籍分攤方式而歸屬與產(chǎn)品。約可分為以下工程：〔1〕間接材料〔indirectmaterials〕：簡稱物料〔supplies〕，間接用于制造或雖直接用于生產(chǎn)、但價值輕微而且不易識別〔如電鍋的烤漆〕的原料。〔2〕間接人工〔indirectlabor〕：并未直接參與產(chǎn)品制造的人員薪工，如廠長、監(jiān)工、領(lǐng)班等人員的薪津工資?！?〕其他水電、照明、保修、折舊、保險等和制造產(chǎn)品間接有關(guān)的費用。按本錢與收入配合與否區(qū)分：1．期間本錢〔periodcost〕或非存貨本錢〔noninventoriablecost〕：是以時間劃分為原那么的本錢，故名時間本錢〔timecost〕。2．產(chǎn)品本錢〔productcost〕：產(chǎn)品的制造本錢〔包括直接、間接、固定和變動〕或存貨的進貨本錢，應(yīng)于產(chǎn)品銷售時轉(zhuǎn)為費用。按可否直接歸屬區(qū)分：1．直接本錢：可直接歸屬于某本錢標的的本錢，為該本錢標的直接本錢。2．間接本錢：無法直接歸屬于某本錢標的的本錢，為該本錢的間接本錢。按可否控制區(qū)分：1．可控制本錢〔controllablecost〕：管理人員在“特定期間〞對某成本之發(fā)生或金額大小有影響力者。2．不可控制本錢〔noncontrollablecost〕：管理人員在“特定期間〞對某本錢之發(fā)生或金額大小無影響力者。按發(fā)生時間區(qū)分1．歷史本錢〔historicalcost〕：本錢發(fā)生于過去時間者。2．現(xiàn)時本錢〔presentcost〕：本錢于目前發(fā)生者。3．未來本錢〔futurecost〕：本錢預(yù)期于未來發(fā)生者。依是否隨活動水準變動而變動〔本錢習(xí)性〕分：1．變動本錢〔variablecost〕2．固定本錢〔fixedcost〕3．混合本錢〔半變動本錢、半固定本錢〕〔mixedcost〕依平均程度分：1．總本錢〔totalcost〕2．*總本錢、單位本錢與本錢習(xí)性之關(guān)系：總本錢單位本錢變動本錢變動不變固定本錢不變變動依與決策是否相關(guān)分1．相關(guān)本錢〔relevantcost〕〔收入〕：是指各方案所有相關(guān)本錢〔收入〕中，性質(zhì)上為未來且不同者。2．無關(guān)本錢〔irrelevantcost〕〔九〕時機本錢、差異本錢與設(shè)算本錢1．時機本錢：是將現(xiàn)有之經(jīng)濟資源用于其他用途時，其所能獲得之最大奉獻；亦即將技術(shù)與資源用于目前用途后，摒棄次佳方案所放棄的奉獻。2．差異本錢：是各方案相對應(yīng)本錢的差異局部?！膊町愂杖耄耗敲礊楦鞣桨赶鄬?yīng)的收入的差額?！?．設(shè)算本錢：又稱隱含本錢，是指在會計記錄上未予認列，而在決策時，為能立于相同根底上公正比較各替代方案，而須納入考慮的本錢。付現(xiàn)本錢、漂浮本錢與可緩本錢1．付現(xiàn)本錢〔或掏現(xiàn)本錢〕〔out-of-pocketcost〕：是指實支本錢或付出現(xiàn)金之本錢。2．漂浮本錢〔sunkcost〕：是指無法因現(xiàn)在或未來決策而加以變動的過去本錢。四、品質(zhì)本錢品質(zhì)之意義及種類1．品質(zhì)之意義品質(zhì)〔quality〕的定義，是指產(chǎn)品〔或勞務(wù)〕的優(yōu)越程度或等級。品質(zhì)的衡量是相對的，品質(zhì)的產(chǎn)品〔qualityproduct〕是指符合顧客期望的產(chǎn)品。2．品質(zhì)的種類〔1〕設(shè)計品質(zhì)〔qualityofdesign〕是指產(chǎn)品規(guī)格的功能，較高的設(shè)計品質(zhì)，通常會反映較高的本錢，并反映于較高的售價。〔2〕適合的品質(zhì)〔qualityofconformance〕是指產(chǎn)品適合要求或規(guī)格的程度，換言之適合的品質(zhì)是指產(chǎn)品的適用性〔fitnessforuse〕。品質(zhì)本錢的意義及種類1．品質(zhì)本錢的意義：品質(zhì)本錢〔costsofquality〕是指品質(zhì)不佳所產(chǎn)生的本錢，因此品質(zhì)本錢是指瑕疵品〔defects〕的制造、識別、修理及預(yù)防有關(guān)的本錢。這些本錢可分為四類：預(yù)防本錢、鑒定本錢、內(nèi)部失敗成本及外部失敗本錢。2．品質(zhì)本錢的種類：〔1〕預(yù)防本錢〔preventioncosts〕是為阻止或杜絕產(chǎn)品〔或勞務(wù)〕發(fā)生瑕疵所發(fā)生的本錢。預(yù)防本錢包括：品質(zhì)工程、品質(zhì)訓(xùn)練方案、品質(zhì)規(guī)劃、品質(zhì)報告、供應(yīng)商評估、品質(zhì)稽核〔audit〕、品質(zhì)圈〔qualitycircles〕活動及設(shè)計之審核等所發(fā)生的本錢?！?〕鑒定本錢〔appraisalcosts〕是為確定產(chǎn)品或勞務(wù)是否符合需求所發(fā)生的本錢。鑒定工作的主要目標，為防止將不適合的產(chǎn)品運交給顧客?！?〕內(nèi)部失敗本錢〔internalfailurecosts〕是指產(chǎn)品〔或勞務(wù)〕于運交給顧客之前即被查出未到達品質(zhì)要求的本錢。〔4〕外部失敗本錢〔externalfailurecosts〕是指產(chǎn)品或勞務(wù)不合要求而在送交顧客之后才發(fā)生的本錢。這些本錢與內(nèi)部失敗本錢一樣，在不發(fā)生瑕疵品時，即不發(fā)生此種本錢。品質(zhì)本錢的關(guān)系當(dāng)預(yù)防及鑒定本錢增加時，失敗本錢應(yīng)減少。而只要失敗本錢的減少，大于預(yù)防及鑒定本錢的增加時，公司應(yīng)繼續(xù)努力去防患及覺察不適合的產(chǎn)品。當(dāng)這些努力結(jié)果，使增加的本錢大于失敗本錢的減少時，那么已致最正確的均衡點。如技術(shù)不改變時，那么此一點即為品質(zhì)本錢的最底點，它為預(yù)防及鑒定本錢，與失敗本錢的最正確均衡。品質(zhì)本錢之理論關(guān)系〔圖四〕總本錢總本錢本錢鑒定預(yù)防及失敗本錢成本0品質(zhì)水準圖圖四五、生命周期本錢與目標本錢生命周期之意義產(chǎn)品生命周期是自最初的研究開展至銷售和提供顧客效勞為止。生命周期預(yù)算與生命周期本錢生命周期預(yù)算〔life-cyclebudgeting〕是指估計一項產(chǎn)品從原始研究開展到在市場提供客戶最后效勞為止，所發(fā)生的本錢。生命周期本錢〔life-cyclecosting〕那么是追蹤、匯總一項產(chǎn)品從研究開發(fā)到在市場提供顧客最正確效勞為止，所實際發(fā)生的本錢。生命周期報表1．意義：2．功能：使各產(chǎn)品的全部本錢顯而易見。揭露產(chǎn)品生命周期初期本錢占總本錢的比率，所占的比率愈高者，管理人員對該產(chǎn)品預(yù)期收益的預(yù)期精確度愈發(fā)重要。揭露各職能本錢間的互動關(guān)系。目標本錢〔targetcosting〕1．意義：目標本錢為本錢管理的主要工具，主要目的在抑減產(chǎn)品整個生命周期發(fā)生的所有本錢。2．運用：其主要的運用是以標準本錢來控制生產(chǎn)階段的本錢，且從產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計即開始控制本錢，此法防止了傳統(tǒng)管會只在制造時才控制本錢的缺失。六、附加價值與無附加價值本錢〔value-added/non-value-addedcost〕1．分類：附加價值與無附加價值的分類，是著眼于某項本錢是否能被刪除而不會使顧客感覺產(chǎn)品的績效、功能或其他品質(zhì)下降。刪除無附加價值本錢可使公司降低產(chǎn)品售價，且不會使顧客感覺品質(zhì)下降。2．步驟：〔1〕識別顧客認為有價值的產(chǎn)品屬性，例如：品質(zhì)可信賴性及價格等。〔3〕找出無附加價值作業(yè)的本錢動因，并針對此本錢動因致力于消除無附加價值作業(yè)。3．附加價值與無附加價值本錢的計算附加價值本錢=SQ×SP無附加價值本錢=〔AQ-SQ〕×SP 式中SQ=本錢動因理想之?dāng)?shù)量水準SP=每單位本錢動因之標準價格AQ=本錢動因?qū)嶋H耗用之?dāng)?shù)量七、作業(yè)制本錢會計制度〔activitybasedcostsystem〕(一)意義：就企業(yè)產(chǎn)銷獲利過程中，所進行的各種重要作業(yè)活動，收集并提供財務(wù)性與非財務(wù)性資訊之一種程序。作業(yè)制本錢制認為本錢的發(fā)生是由于本錢動因〔costdriver〕，故各項本錢應(yīng)按耗用的作業(yè)活動〔如訂單處理、儲存時間、檢驗次數(shù)……等〕搜集，并按其本錢動因分攤至產(chǎn)品〔二〕實施的步驟為作業(yè)中心開展其實施準那么：重視生產(chǎn)線確認作業(yè)中心搜集資源資訊，經(jīng)由本錢表，日記賬等分析每一主要科目，以決定資源消耗的活動或作業(yè)將本錢攤?cè)胱鳂I(yè)中心內(nèi)確認本錢動因：經(jīng)由向工廠人員訪談得知最后將本錢攤?cè)朊恳划a(chǎn)品中〔三〕優(yōu)點可使產(chǎn)品本錢更正確的衡量提供各項作業(yè)資訊，有利于管理者評估各項作業(yè)的績效及合理性，以便采取必要措施，加強本錢控制〔四〕與傳統(tǒng)本錢制度的比較1．會計資訊之不同作業(yè)制資訊強調(diào)本錢、利潤及價值的關(guān)系，尤其強調(diào)營運作業(yè)對消費者是否產(chǎn)生價值，而傳統(tǒng)管會僅重視本錢及利潤因素，完全忽略了價值因素②作業(yè)制資訊強調(diào)作業(yè)消耗資源所產(chǎn)生的本錢，及其對利潤之影③作業(yè)制資訊同時重視產(chǎn)品的品質(zhì)、彈性及本錢等競爭因素，而傳統(tǒng)管會資訊那么僅重產(chǎn)品本錢之競爭，忽略品質(zhì)及彈性的競爭④作業(yè)制資訊強調(diào)長期策略性方案資訊及競爭性營運作業(yè)控制資訊2．傳統(tǒng)及作業(yè)制產(chǎn)品本錢分攤之不同第一階段第二階段二階段別離第一階段第二階段分攤法支援部門本錢本錢中心產(chǎn)品依①直接人工小時②機器小時等為準依①直接人工小時②機器小時等為準產(chǎn)品間接本錢本錢中心(分攤)①作業(yè)水準②本錢動因產(chǎn)品①作業(yè)水準②本錢動因產(chǎn)品作業(yè)產(chǎn)生本錢作業(yè)中心考慮(分攤)八、本錢的新觀念——價值鏈〔valuechain〕一般所謂之本錢指制造過程之本錢而言，唯一企業(yè)之職能不僅只有制造，尚有R&D，行銷等，當(dāng)一企業(yè)為了制定訂價等決策時，此等支出就需視為本錢之一部份，形成了價值鏈。價值鏈也是指增加公司產(chǎn)品或勞務(wù)價值之所有商業(yè)職能的順序。制造顧客效勞運送行銷產(chǎn)品設(shè)計研究與開展制造顧客效勞運送行銷產(chǎn)品設(shè)計研究與開展九、決策本錢與產(chǎn)品定價〔一〕管理決策的根本觀念1．決策的意義：在數(shù)個不同方案中，選擇最正確方案之程序。2．決策的過程〔步驟〕(1)辨明問題。(2)考慮所有的限制及可能性后，提出各種解決問題的方案。(3)(4)選擇最正確的方案。如下列圖〔圖五〕：開始成功辨明問題提出解決問題方案區(qū)分各方案的有關(guān)本錢與收益資料評估各方案的數(shù)量因素評估各方案的品質(zhì)因素成功選擇最正確方案停止不成功開始成功辨明問題提出解決問題方案區(qū)分各方案的有關(guān)本錢與收益資料評估各方案的數(shù)量因素評估各方案的品質(zhì)因素成功選擇最正確方案停止不成功不成功不成功成功不成功不成功成功圖圖五〔二〕決策的相關(guān)因素：1．計量因素：能以數(shù)量、金額等單位明確衡量的因素，包括相關(guān)收入、相關(guān)本錢等。2．非計量因素：不易或無法以數(shù)量、金額等單位衡量的因素，如管理能力、社會評價等?！踩硾Q策分析的方法1．決策分析方法：〔1〕總本錢分析法：針對各方案的全部本錢予以比較分析。關(guān)本錢分析法：針對各方案的相關(guān)本錢予以分析比較；又可分為以下二種方法：①差異本錢分析法：直接比較各方案之差異本錢?！?〕差異本錢法與傳統(tǒng)本錢法及直接本錢法的比較〔四〕產(chǎn)品定價決策1．影響企業(yè)定價的內(nèi)外在因素〔1〕內(nèi)在因素：①企業(yè)目標，通常包括：達成預(yù)期的投資報酬率追求最大的利潤尋求銷貨金額最大化實現(xiàn)預(yù)期的市場占有率應(yīng)付競爭建立企業(yè)的形象穩(wěn)定價格與產(chǎn)品②產(chǎn)品特性：按消費者購置的習(xí)慣，可將消費品劃分為三類：便利品、選購品，與特殊品；這三種產(chǎn)品的定價決策均不同。產(chǎn)品的生命周期可分為四個階段，依次為上市期、成長期、成熟期與衰退期，而在不同階段，亦應(yīng)使用不同的價格決策。③本錢的考慮：單位利潤是單位售價扣除單位本錢后的凈額，假設(shè)本錢結(jié)構(gòu)改變，如工資、原料上漲，那么售價亦隨之上漲。④行銷策略：企業(yè)用來影響消費者行為的行銷策略，包括產(chǎn)品〔product〕、價格〔price〕、配銷通路〔place〕與推銷活動等四工程。因此，在訂價格時，尚須同時配合其他三項行銷策略，方可提高企業(yè)的整體利潤。(2)外在因素：①產(chǎn)品的供需變化②產(chǎn)品的需求彈性③產(chǎn)品所面臨的市場結(jié)構(gòu)：市場結(jié)構(gòu)可分為四種：完全競爭市場純粹獨占市場獨占性競爭市場寡占市場在此四種不同市場內(nèi)，定價之決策皆不同。2.經(jīng)濟理論上的一般訂價模式(最大利潤訂價法)〔1〕圖形〔圖六〕金TC額TRTR：總收入TCTR：總收入TC：總本錢Q數(shù)量金額MC：邊際本錢ACMC：邊際本錢AC：平均本錢MR：邊際收益AR：平均收益PO：最大利潤下之價格MCPOACARMRQ數(shù)量Q數(shù)量圖圖六〔2〕經(jīng)濟理論定價模式的缺點：①產(chǎn)品實際需求曲線難以確定測定。②產(chǎn)品行銷除受價格因素影響外，尚有其他因素如推銷策略、產(chǎn)品設(shè)計等〔假設(shè)過于簡化〕的影響。③企業(yè)定價目標并非完全追求最大利潤。④未考慮法令規(guī)定，社會輿論。⑤上述分析模式僅適用獨占與獨占競爭，假設(shè)為寡占，那么競爭者可能的行動亦將產(chǎn)生重大影響?！餐耆偁幨袌觯瑐€別廠商是價格的追隨者無法自行定價?！?．會計上的定價方法(1)全部本錢定價法：目標售價=〔制造本錢+銷管費用〕×〔1+加成百分比〕優(yōu)點：①在本法下，不僅能收回本錢，且能賺取預(yù)期利潤，就長期而言，為一理想之定價方法。②計算簡單，易于采用。缺點：①未考慮需求彈性②忽略競爭事實③易導(dǎo)致錯誤決策〔短期內(nèi)假設(shè)市場不景氣，有閑余能量時，僅需考慮變動本錢〕。④在生產(chǎn)多種產(chǎn)品情況下，共同本錢分攤困難(2)加工本錢定價法：目標售價=全部本錢+加工本錢×加成百分比〔加工過程較復(fù)雜、較耗時、耗力之產(chǎn)品，應(yīng)獲得較高之利潤〕(3)差異本錢定價法：目標售價=全部本錢+差異本錢〔增支本錢〕×加成百分比(4)歸納本錢定價法：目標售價=制造本錢×〔1+加成百分比〕〔在此法下加成局部應(yīng)含銷管費用之回收與預(yù)期利潤〕(5)變動本錢定價法〔邊際奉獻定價法〕：目標售價=變動本錢×〔1+加成百分比〕〔在此法下加成百分比應(yīng)含固定本錢的回收與預(yù)期利潤〕優(yōu)點：①不會產(chǎn)生固定本錢分攤的問題。②適用于短期決策。缺點：就長期觀點，定價應(yīng)收回全部本錢，故此法不適用長期定價決策。(6)直接本錢定價法：目標售價=直接本錢×〔1+加成百分比〕十、降低本錢的原那么及方法〔一〕降低本錢的原那么1．必須恒久辦理2．必須有全盤方案3．必須有充分資料4．必須開掘時機〔二〕本錢降低的種類1．強制降低法2．經(jīng)驗降低法——分析已有成果，觀察本錢趨勢，制定適當(dāng)目標3．方案降低法——以有方案的行動，作合理的遞減〔三〕本錢降低的步驟1．全面發(fā)動通力合作2．觀察工作尋覓時機3．決定先后訂立次序4．合理的核減次序表，應(yīng)符合以下兩原那么：①以實施較易、見效較速的方案優(yōu)先列入②同時實施的方案，不宜過多5．分析方案逐步改進6．按照方案付諸實行7．監(jiān)督實施考核效果〔四〕本錢降低的實施范圍1．原料方面2．人工方面3．制造費用方面4．技術(shù)方面5．管理費用方面6．運輸和倉儲方面7．會計方面〔五〕業(yè)務(wù)改進的根本方法1．六“何〞〔6W〕檢討法2．ABC重點分析法3．標準化和簡單化是提高效率節(jié)省本錢的根底4．無缺點運動〔六〕工作簡化與時間研究1．工作簡化2．時間研究〔七〕價值分析1．價值分析的意義與目的2．價值分析的方法〔八〕品質(zhì)控制1．就公司營運而言2．就產(chǎn)品推銷而言〔九〕物料管理1．經(jīng)濟采購量2．存量管制〔十〕生產(chǎn)方案與管制〔十一〕工廠設(shè)備與環(huán)境的改善〔十二〕事務(wù)工作的改進〔十三〕自動化的推行〔十四〕電腦的應(yīng)用〔十五〕降低本錢實務(wù)1．查核本錢管理之18要點2．17個本錢計算的重要關(guān)鍵3．減低本錢的25個問題4．降低間接本錢費用6要點第二篇預(yù)算控制一、預(yù)算制度與財務(wù)決策管理1．企業(yè)藉預(yù)算資訊表達對未來推動營業(yè)循環(huán)之預(yù)測與預(yù)期2．預(yù)算編制的目的3．預(yù)算的編制流程與控制流程4．預(yù)算資訊在管理決策上的運用①預(yù)算資訊報道未來期間的財務(wù)狀況②預(yù)算資訊報道未來期間的經(jīng)營結(jié)果③預(yù)算資訊預(yù)測未來的財務(wù)需求④損益兩平分析在利潤規(guī)劃上的應(yīng)用⑤每股純益與每股凈值對股價的影響⑥企業(yè)財務(wù)困境之預(yù)測⑦五力判斷之用于經(jīng)營分析二、規(guī)劃與控制〔一〕企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算結(jié)構(gòu)流程圖〔圖七〕〔二〕實質(zhì)方案及財務(wù)規(guī)劃1．實質(zhì)方案涵蓋策略規(guī)劃及行動規(guī)劃，其主要內(nèi)容為：①重要環(huán)境及變動的假設(shè)②企業(yè)整體及各單位目標的提示③各單位營運根本假設(shè)之確認④各單位為達成目標所必須進行之工作方案圖七：企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算結(jié)構(gòu)流程圖總公司送交分公司送交分公司第一階段策略計劃建立策略摘要結(jié)合各分公司的目標修正核準后交下要求分公司行動方案送交總公司要求分公司提出事業(yè)目標及策略第二階段行動計劃缺口分析調(diào)整后批準產(chǎn)生預(yù)計財務(wù)報表呈董事會總公司就各分公司的行動方案做初步資源配合總公司送交分公司送交分公司第一階段策略計劃建立策略摘要結(jié)合各分公司的目標修正核準后交下要求分公司行動方案送交總公司要求分公司提出事業(yè)目標及策略第二階段行動計劃缺口分析調(diào)整后批準產(chǎn)生預(yù)計財務(wù)報表呈董事會總公司就各分公司的行動方案做初步資源配合協(xié)調(diào)審核核準預(yù)算提出分公司及支援單位預(yù)算選擇最正確組合方案提出方案及資源配合確定分公司的事業(yè)目標及策略分析各項方案及提出建議提出預(yù)算要求各處提出行動方案及替代方案要求各處提出預(yù)算送交總公司送交總公司要求分公司及支援單位提出預(yù)算各處分公司2．財務(wù)方案①未來的市場占有率②未來的銷貨收入、成長率③未來的產(chǎn)品組合④未來的獲利率、獲利成長率三、預(yù)算編制之功能1．提供一項訓(xùn)練有素能解決商業(yè)難題的方法2．促使管理者預(yù)先研究問題，使企業(yè)養(yǎng)成良好習(xí)慣，在作決策前，即先行審慎研究有了利潤規(guī)劃可在整個機構(gòu)中，造成重視利潤的氣氛。培養(yǎng)出本錢意識及充分利用資產(chǎn)的意念可協(xié)助及聯(lián)系企業(yè)各部門營業(yè)方案。而有一完整與統(tǒng)一的方案，了解整個企業(yè)之活動。有了利潤規(guī)劃，即能有系統(tǒng)地評估企業(yè)之每一面，并按期檢討及重估企業(yè)的根本政策及指導(dǎo)原那么可協(xié)調(diào)及聯(lián)系所有力量，因為再沒有其他管理控制行動能比預(yù)算所需之規(guī)劃步驟，更能快速暴露出公司的缺點7．可將資本和全部力量導(dǎo)入最有利的途徑8．利潤規(guī)劃因為能刺激競爭，并能鼓勵員工有效工作，故可提高工作水準9．利潤規(guī)劃可提供一項尺度或標準，據(jù)以衡量工作成效以及執(zhí)行人員的管理能力與判斷能力四、預(yù)算結(jié)構(gòu)〔一〕預(yù)算的根本結(jié)構(gòu)：〔如圖八〕圖八現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)狀況預(yù)測表利潤方案營銷預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算長程營銷預(yù)測產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算規(guī)劃與決策流程圖八現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)狀況預(yù)測表利潤方案營銷預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算長程營銷預(yù)測產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算規(guī)劃與決策流程(二)年度預(yù)算規(guī)劃〔圖九〕1．預(yù)計損益表〔pro—FormaIncomeStatement〕①按事業(yè)別②按產(chǎn)品別③按地區(qū)別④按期間別圖九：年度預(yù)算結(jié)構(gòu)圖企業(yè)策略規(guī)劃目標及策略年度目標及策略年度財務(wù)收益目標企業(yè)策略規(guī)劃目標及策略年度目標及策略年度財務(wù)收益目標行銷及銷售方案(銷貨收入之預(yù)估行銷及銷售方案(銷貨收入之預(yù)估)營業(yè)外收入之預(yù)估(利息收入,投資收入)銷售費用管理費用財務(wù)及人力資源費用營業(yè)外支出原料本錢制造費用利息費用投資損失減銷售費用管理費用財務(wù)及人力資源費用營業(yè)外支出原料本錢制造費用利息費用投資損失減采購預(yù)算采購預(yù)算年度預(yù)估財務(wù)報表預(yù)估損益表預(yù)估資產(chǎn)負債表預(yù)估盈余分配表預(yù)估現(xiàn)金流量表年度預(yù)估財務(wù)報表預(yù)估損益表預(yù)估資產(chǎn)負債表預(yù)估盈余分配表預(yù)估現(xiàn)金流量表2．損益表附表①銷貨收入預(yù)算A各項產(chǎn)品預(yù)計的銷售量及價格B按地區(qū)別C按產(chǎn)品別D按事業(yè)別②生產(chǎn)方案之預(yù)算A生產(chǎn)數(shù)量明細表B存貨明細表C原料預(yù)算D采購預(yù)算E直接人工預(yù)算F制造費用預(yù)算(直接部門及支援部門)③銷售費用預(yù)算A通路規(guī)劃及預(yù)算B業(yè)務(wù)人員編制及薪資Ｃ各項促銷方案及預(yù)算Ｄ其他相關(guān)費用〔水電、交際、租金…等〕④管理費預(yù)算Ａ管理單位運作之各項費用預(yù)估Ｂ整體人力資源規(guī)劃及預(yù)算⑤財務(wù)收入及費用之預(yù)算Ａ資本支出融資方案之確認Ｂ利息費用之預(yù)估Ｃ長期投資政策之確認Ｄ長期投資收入及損失之預(yù)估３．預(yù)計資產(chǎn)負債表①現(xiàn)金預(yù)算表②資本支出預(yù)算③應(yīng)收賬款收現(xiàn)預(yù)算表等五、預(yù)算控制〔一〕績效報告企業(yè)為強化內(nèi)部管理之用，將設(shè)立一些內(nèi)部報告，這方面的資訊具有比較年度預(yù)算與實際業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果的功能。這種報告不需適用“一般公認會計原那么〞，只需符合內(nèi)部管理需求即可，屬內(nèi)部機密報告。例如一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)及績效報告等?！捕愁A(yù)算差異分析實際經(jīng)營成果與預(yù)算目標分析比較，是控制的重要工作，尤其是重大影響的差異，必須即時反響，方能調(diào)整未來的策略。有些差異是可控制的〔未來應(yīng)即時修正〕，有些是不可控制的〔即時提出對策及進行敏感度分析預(yù)估對未來沖擊影響〕。價、量差異分析實例ABC實際銷售量實際售價35,000×5.20$182,000實際銷售量預(yù)算售價35,000×5.00$175,000預(yù)算銷售量預(yù)算售價40,000×5.00$200,000價產(chǎn)差異(5.20-5.00)×35,000=$7000量的差異(35,000-40,000)×5=-$25,000(不利差異)不利差異-18,000六、預(yù)算的根本概念〔一〕預(yù)算的意義預(yù)算是一種涵蓋未來一定期間內(nèi)所有營運活動過程之方案，并以數(shù)量化之資訊加以表達?！捕愁A(yù)算的功能1．策略與規(guī)劃功能預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部份。戰(zhàn)術(shù)是達成策略性目標的一般方法，策略分析強調(diào)長期和短期規(guī)劃，而規(guī)劃〔方案〕那么引導(dǎo)預(yù)算的形成2．溝通及協(xié)調(diào)功能3．鼓勵功能4．管制功能〔三〕預(yù)算的種類部門預(yù)算與整體預(yù)算部門預(yù)算〔departmentalbudget〕是依照銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等業(yè)務(wù)職能別所編制之預(yù)算。整體預(yù)算〔masterbudget〕是站在企業(yè)整體立場，將部門預(yù)算予以綜合協(xié)調(diào)而編制者2．固定預(yù)算與彈性預(yù)算固定預(yù)算〔fixedbudget〕系以某一特定生產(chǎn)量為前提而編制的預(yù)算。彈性預(yù)算是以一相關(guān)范圍而非單一產(chǎn)量為根底所編成的預(yù)算3．年度預(yù)算、長期預(yù)算與連續(xù)預(yù)算年度預(yù)算是指企業(yè)配合會計年度的營業(yè)活動，而以一年為期間所編列的預(yù)算。長期預(yù)算〔long-rangebudget〕是指超過一年，甚至達三年、五年為期間所編制之預(yù)算。它可長期預(yù)先規(guī)劃企業(yè)開展所需的資產(chǎn)購置及資金籌措。而連續(xù)預(yù)算〔continuousbudget〕即以一個會計年度12個月為期，每經(jīng)過一個月后，立即補上一個月的新預(yù)算，使預(yù)算永遠保持12個月之預(yù)算數(shù)4．普通增支預(yù)算、優(yōu)先增支預(yù)算及零基預(yù)算普通增支預(yù)算〔ordinaryincrementalbudget〕：指參照上期預(yù)算與實際結(jié)果，而擬定更實際的預(yù)算金額優(yōu)先增支預(yù)算〔priorityincrementalbudgets〕：與增支預(yù)算類似，但優(yōu)先增支預(yù)算包括了對可能增加的活動之描述零基預(yù)算〔zero-basebudgetZBB〕：是指每年都從頭開始的預(yù)算，如同第一次設(shè)定預(yù)算般，以使管理人員對各種作業(yè)活動做詳細的考慮分析，以刪除浪費、無效率的作業(yè)(五)預(yù)算編制的優(yōu)缺點：1．預(yù)算編制具有以下優(yōu)點①能使企業(yè)的目標具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題之方法②預(yù)算的編制可協(xié)調(diào)聯(lián)系各部門，共同以企業(yè)的整體利益為前提，以達成企業(yè)的目標③可作為管制工具，有預(yù)算后，實際結(jié)果才有客觀的比較標準，作為衡量績效之工具預(yù)算的編制人員，因親自參與預(yù)算目標的制訂，故有助于鼓勵他們自動自發(fā)地達成工作目標2．預(yù)算編制有如下缺點：易導(dǎo)致各部門的本位主義與沖突②為編制預(yù)算，費時費力耽誤正常業(yè)務(wù)的推動③為研訂方案及協(xié)調(diào)各部門，反復(fù)開會討論，常使公司之重要決策未能速決④因施行預(yù)算管理而增加工作量，常使本錢提高⑤以預(yù)算目標取代企業(yè)目標，可能發(fā)生無視公司的長期目標，而過份追求短期可預(yù)期的利潤⑥預(yù)算很少考慮人性行為〔六〕實施預(yù)算應(yīng)具備的要件必須有高級主管的全力支持必須權(quán)責(zé)劃清楚確，采用責(zé)任會計制度所選定的目標，必須是合理可達成的一個完善的企業(yè)預(yù)算必須以企業(yè)利潤為依歸優(yōu)良的企業(yè)預(yù)算必須能適應(yīng)動態(tài)的環(huán)境變化一個有效的預(yù)算制度，必須重視“人性面〞預(yù)算制度之設(shè)計與施行，應(yīng)配合外在環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)，即預(yù)算的設(shè)計須符“權(quán)宜〞之原那么〔七〕預(yù)算委員會〔thebudgetcommittee〕預(yù)算委員會是由銷售部門經(jīng)理、生產(chǎn)部門經(jīng)理、總工程師、財務(wù)長及會計長所組成，其主要職責(zé)為：決定一般性政策征詢、收受與審核各項預(yù)算估計數(shù)建議修改各項預(yù)算估計數(shù)核準預(yù)算及其續(xù)后之修正收受并分析預(yù)算之修正建議采行改善效率之必要行動〔八〕預(yù)算循環(huán)〔預(yù)算制度的運作程序〕規(guī)劃績效：作為公司整體努力的方向及績效評估之標準提供標準：可與實際數(shù)作比較七、整體預(yù)算意義所謂整體預(yù)算，為某一企業(yè)對未來方案及目標之總和。它是由表達銷售、生產(chǎn)、財務(wù)各項活動的許多個別預(yù)算及明細表所構(gòu)成〔圖十〕銷貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算銷貨本錢預(yù)算行銷費用預(yù)算管理費用預(yù)算預(yù)計損益表期末存貨預(yù)算制造費用預(yù)算直接材料預(yù)算營業(yè)預(yù)算財務(wù)預(yù)算圖十銷貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算銷貨本錢預(yù)算行銷費用預(yù)算管理費用預(yù)算預(yù)計損益表期末存貨預(yù)算制造費用預(yù)算直接材料預(yù)算營業(yè)預(yù)算財務(wù)預(yù)算圖十(二)整體預(yù)算之編制步驟預(yù)估明年度之銷售量及銷售價格，編制銷售預(yù)算根據(jù)預(yù)估之銷售量，并考慮既有之期初存貨與預(yù)估應(yīng)有之期末存貨，編制生產(chǎn)預(yù)算由生產(chǎn)預(yù)算得知本期耗用之生產(chǎn)本錢，可編制直接材料預(yù)算〔包括采購預(yù)算〕，直接人工預(yù)算及制造費用預(yù)算預(yù)估行銷費用及管理費用，編制銷管費用預(yù)算根據(jù)上述預(yù)算，編制預(yù)計損益表評估未來資本決策，編制資本預(yù)算根據(jù)資本預(yù)算及上述各營業(yè)預(yù)算，估計未來現(xiàn)金需求，編制現(xiàn)金預(yù)算根據(jù)營業(yè)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算，編制預(yù)計資產(chǎn)負債表根據(jù)預(yù)計損益及預(yù)計資產(chǎn)負債表，編制預(yù)計現(xiàn)金流量表〔三〕利潤目標之設(shè)立設(shè)立利潤目標之程序，可分為以下三種事前法〔priorimethod〕指在規(guī)劃過程之前，先設(shè)立利潤目標。事后法〔posteriorimethod〕指利潤目標于規(guī)劃中決定，該工程標為規(guī)劃之產(chǎn)物經(jīng)驗法〔pragmaticmethod〕指管理者選定一可行且經(jīng)實際測試之利潤標準〔四〕銷貨預(yù)算之編制銷貨預(yù)算是預(yù)算編制的起點，一切預(yù)算之編制，均以銷貨預(yù)測為根底。一般銷貨的預(yù)測方法，可劃分為以下二類動態(tài)的預(yù)測：包括購置者意見調(diào)查，推銷人員意見調(diào)查，專家意見調(diào)查，然后加以綜合判斷，以了解市場的真實動向，作為預(yù)測的依據(jù)。時間數(shù)列分析：該法是根據(jù)過去長期統(tǒng)計的資料，對趨勢變動，季節(jié)變動及循環(huán)變動所作之長期預(yù)測。數(shù)學(xué)模式為：Y=T+S+C+I或Y=T×S×C×IT：代表長期趨勢S：代表季節(jié)變動C：代表循環(huán)變動I：代表不規(guī)那么變動指數(shù)平滑法(exponentialsmoothingmethod)：是一種預(yù)測短期銷售的時間數(shù)列技術(shù)t+1F==αYt+(1-α)Ftt+1其中Ft+1為下一期銷售預(yù)測α為平滑指數(shù)0≤α≤1Yt為本期實際的銷售額Ft為本期的平滑銷售額假設(shè)平滑指數(shù)為0.6，當(dāng)期銷售額是$100,000，當(dāng)期平滑銷售額是$80,000，那么下一期銷售預(yù)測為：Ft+1=0.6($100,000)+0.4($80,000)=$92,000回歸分析法：本法是利用二變數(shù)間之統(tǒng)計關(guān)系，以自變數(shù)來預(yù)測因變數(shù)。其模型如下：Y=a+bx〔五〕現(xiàn)金預(yù)算目的：指明本期營運所需之現(xiàn)金需求對現(xiàn)金支出使用之優(yōu)先順序上，能提供相當(dāng)之協(xié)助顯示季節(jié)性需求，大量存貨、非經(jīng)常性收入、及應(yīng)收賬款滯收等對現(xiàn)金狀況之影響指出可用現(xiàn)金數(shù)額，以利現(xiàn)金折扣之爭取顯示工廠或設(shè)備擴充方案所需之現(xiàn)金數(shù)額協(xié)助規(guī)劃贖回債券、分期繳納所得稅、支付退休、退職金等之資金需求指出是否有過剩之資金可供長、短期投資之用指出向銀行貸款或出售證券之必要性及其所涉之時間因素利用各現(xiàn)金賬戶每日實際平均余額，作為衡量標準，與預(yù)定之每日平均余額相比較，以評估有關(guān)人員實際管理現(xiàn)金之績效八、固定預(yù)算與彈性預(yù)算〔一〕定義固定預(yù)算〔fixedbudget〕：彈性預(yù)算〔flexiblebudget〕：是以某一業(yè)務(wù)范圍，而非某一業(yè)務(wù)水準為根底，所編制而成之預(yù)算，其所列的預(yù)算數(shù)字可自動隨實際業(yè)務(wù)量之變動而調(diào)整(二)彈性預(yù)算之編制步驟決定“適用范圍〞：適用范圍是指就某一特定會計期間而言，該公司業(yè)務(wù)水準之變動范圍決定適用范圍內(nèi)的每個本錢工程的本錢習(xí)性〔即決定變動本錢、固定本錢及混合本錢〕依本錢習(xí)性，決定各項本錢的變動本錢率應(yīng)用變動本錢率，計算適用范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)水準下的制造費用預(yù)算九、零基預(yù)算〔一〕定義零基預(yù)算是在一種編制營業(yè)方案與預(yù)算的程序，此一制度要求每一位管理人員編制預(yù)算要自“零〞開始，對所有的業(yè)務(wù)均作詳細的查核、分析、考核，以刪除無效而重復(fù)的預(yù)算方案〔二〕目的主要目的是要求管理者不得滿足現(xiàn)狀，必須對所有的業(yè)務(wù)加以評估，以求及時發(fā)現(xiàn)效益不好的作業(yè)，杜絕資源的浪費，并刪除無效率的計劃的方案。對于各項作業(yè)的優(yōu)先順序亦加以重新排列修正，以便發(fā)生例外重大事件的處理依據(jù)〔三〕編制零基預(yù)算的步驟訂定預(yù)算目標確立預(yù)算單位建立決策錦囊〔decisionpackage〕評估決策錦囊，并排列優(yōu)先順序核定資源的分配，并完成預(yù)算十、預(yù)算績效報表〔BPR〕編制釋示實際績效與預(yù)算目標的比較：預(yù)算數(shù)實際數(shù)價格差異與用款差異銷貨收入：A．產(chǎn)品$30,000$30,000$0B．產(chǎn)品96,000120,00024,000F合計$126,000$150,000$24,000F費用：變動生產(chǎn)本錢$60,000$62,200$(200)U變動市場費用12,60014,600(2,000)U固定本錢57,00057,100(100)U合計$129,600$131,900$(2,300)U本期損益$(3,600)$18,100$21,700FF：有利差異U：不利差異十一、預(yù)算方法的行為面影響有效的預(yù)算方法將管理的目標轉(zhuǎn)化為數(shù)量資料，預(yù)算為一藍圖來代表管理者執(zhí)行的方案，透過預(yù)算的真正執(zhí)行，可以評估管理績效。對于一個成功的組織而言，有效的預(yù)算方法是必要的。預(yù)算資料的產(chǎn)生方法很多，于不同的營運水準下，預(yù)算所得的結(jié)果不同，參與預(yù)算過程的人如能理解其角色的扮演，對于預(yù)算編制工作有正面的影響。試求：⒈當(dāng)一公司采用預(yù)算當(dāng)作控制營運活動的方法時，請討論以下于準備預(yù)算方法時所伴隨之行為的暗示：⑴一種依高階主管指示而編列的預(yù)算，也就是所謂的強制性預(yù)算。⑵一種以各階層人員參與性方式，以編制不同營運水準下之預(yù)算方法,也稱為參與式預(yù)算。⒉不管預(yù)算編制是采用哪一種方式，溝通于預(yù)算過程中扮演了一重要的角色。試描繪以上兩種準備預(yù)算方法時，溝通方式的差異。解：⒈⑴采用強制性預(yù)算方法，可能對于預(yù)算規(guī)劃及預(yù)算控制有以下的影響：①會降低員工的意愿來執(zhí)行預(yù)算②預(yù)算的使用可能會造成困擾或壓力，使得員工對高階管理人員產(chǎn)生敵意。③⑵采用參與式預(yù)算方法，其影響如下：①此預(yù)算編制的過程，可以使員工較了解組織目標。因此，亦有較大的時機使執(zhí)行結(jié)果與目標一致。②③由于員工被授于參加預(yù)算之編列，有較高意愿來達成預(yù)算目標，未來執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異較小。⒉強制性預(yù)算方法是依賴一種單一方向的預(yù)算溝通方法，由上到下，從高階到低階的垂直溝通，較少或沒有水平或橫向溝通。參與式參算方法，要求更多的溝通，因為它依賴的是雙邊或雙向的方法，于組織中垂直溝通和屢次的水平或橫向溝通。問題一、抱怨處理$30,000機器因品質(zhì)問題閑置400測試器材折舊費用1000報廢品本錢1600產(chǎn)品退回與折讓70,000保證期間維修本錢130,000出貨檢驗6,000制程檢驗2,000TQM活動本錢