企業(yè)供應鏈管理

企業(yè)運營質量管理供應鏈管理項目六：供應鏈管理

任務3.企業(yè)流程再造

企業(yè)運營質量管理目錄01教學目標02供應鏈管理流程結構03BPR04流程改造知識目標能力目標掌握企業(yè)流程再造內容。能夠應用企業(yè)流程再造分析問題教學目標供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998集成化供應鏈管理實現的步驟集成化供應鏈管理實現的步驟階段1：基礎建設物料流采購物料控制生產銷售分銷用戶服務階段2：職能集成物料流物料管理制造管理分銷用戶服務階段3：內部供應鏈集成物料流物料管理制造管理分銷用戶服務階段4：外部供應鏈集成物料流供應商內部供應鏈用戶用戶服務階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟源供應鏈聯(lián)盟匯自由企業(yè)的守護神-亞當·斯密-《國富論》：勞動分工理論。美國的福特建成了世界上第一條流水生產線，管理職能化和專業(yè)化計算機管理信息系統(tǒng)(MIS)沒有觸及到業(yè)務流程BPR(BusinessProcessReengineering)核心思想是打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程（1）BPR打破職能分工，按業(yè)務流程重新組合。不是原有業(yè)務的計算機化。（2）BPR不是循序漸進的改進,而是一鐘跳躍變革（3）BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務流程。（4）信息技術不是原有業(yè)務的自動化，而是新工作流程的使能器(Enabler)P1供應鏈計劃P2外購計劃P3制造計劃P4交貨計劃計劃供應商用戶S1外購庫存產品S2外購MTO產品S1外購ETO產品外購制造M1備貨型生產M2訂貨型生產M3按訂單開發(fā)交貨D1庫存產品交貨D2MTO產品交貨D3ETO產品交貨保證體系1、規(guī)則的建立與管理2、績效評價指標3、供應鏈結構管理4、特定的流程管理5、庫存管理6、運輸管理7、資產管理8、數據管理SCORPROCESS計劃外購制造交貨SCORPROCESS小結：

用技術換效率

信息共享后決策更科學

競爭是供應鏈與供應鏈間的競爭

3道防線：需求預測-安全庫存-執(zhí)行

3個成本：產品成本-庫存成本-運營SCM強調的是一個過程（對物流、信息、資金流進行協(xié)同計劃、組織、協(xié)調及控制）SCM強調的是一個網絡（企業(yè)、供應商、客戶、合作伙伴等）傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動的環(huán)境中，無法創(chuàng)造更佳的競爭優(yōu)勢，尤其是下列三種環(huán)境:●顧客第一(CUSTOMERS)→企業(yè)不再處于上風，顧客擁有決定與支配的主導權→客戶導向，預期客戶的真正需求→加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺→提供各類產品與服務企業(yè)為何要進行流程改造●競爭激烈(COMPETITION)→重新擬定任務、目標與遠景→定義產品與流程的關系，重新發(fā)展適當的作業(yè)流程→快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢●不斷的改變(CHANGE)→企業(yè)要生存，就要不斷的求變→重新定位(Re-position)→重新組織(Re-organization)→重建系統(tǒng)(Re-system)→重振活力(Re-vitalizing)1站在顧客滿意的觀點重新設計流程2包括授權，實行根本性的改善3全面活用信息流通技術4員工的活性化5系統(tǒng)思考的流程改造員工的新信念1薪水是顧客付的--公司內任何會影響到與客戶交易的因素，都很重要2上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因為我能創(chuàng)造價值3不推卸責任--我必須承擔責任，并解決問題4沒有人能夠預知明天--不斷的學習就是我工作的一部份流程改造的幾個成功因素1不可單純的預先設限問題的定義與流程改造的范圍流程改造是從源流思考的角度來重估流程，當然不可限定是哪一單位的流程，也許在和其它單位來往的過程中隱藏了許多解決的對策2不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散改善而已，沒有管理者強而有利的參予是無法達成的流程改造易犯的錯誤3不要太早放棄流程改造的過程，因為牽涉到權限的授與，與原有的思考方式不同，受到各部門的反對的機會也較多，所以不要太早放棄4不要以小小的成果為滿足根本性的改革就應有戲劇性、徹底化的改善流程改造易犯的錯誤流程改造易犯的錯誤5絕不能只重新設計工作過程而已系統(tǒng)性的思考，來達到整體性的改善6不要把流程改造定位為眾多計劃之一流程改造除非以全公司最重要的主題來著眼執(zhí)行，否則就會半途而廢，無法達成預期的效果參流程改造的原理及信息技術的應用參流程改造的原理及信息技術的應用顧客滿意度的分析顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有流程的模式化全公司診斷流程需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善、目標設定)課題解決方法的檢討實現可能性的檢討詳細計劃的形成最高管理者的報告、承諾計劃內容的實施機能再設計再設計的替代方案擬定替代案評估定下優(yōu)先級實驗、實施實施內容的細化實施、教育訓練評價再檢討正式實施(PDCA)公司既有的規(guī)則、流程、習慣、組織結構都不是神圣不可侵犯的決策決定方式資料收集方式工作安排方式原有控制方式信息的產生及傳遞方式經理人及員工的角色改造思考的切入點公司既有的規(guī)則、流程、習慣、組織結構都不是神圣不可侵犯的決策決定方式資料收集方式工作安排方式原有控制方式信息的產生及傳遞方式經理人及員工的角色改造思考的切入點流程改造的關鍵因素以顧客導向式的思考模式信息發(fā)生與取得同時工作與決策同時發(fā)生以具有管制功能的方式處理訊息流程負責人或承辦人自行處理，而不必動用專業(yè)人士平行式的流程處理地理上的分散可以集中處理第一線員工的自主權流程是否具有附加價值流程改造就是1重新對流程做徹底且系統(tǒng)化的認識2從滿足顧客的觀點重新設計事務流程3工作設計及價值理論的方法發(fā)展流程改造的基本信息技術應用流程改造的基本信息技術應用流程模式之建構與分析網路/網絡管理資料庫/數據安全性工作站或個人計算機1快速的操作系統(tǒng)開發(fā)工具2語音系統(tǒng)3自動書認系統(tǒng)4地理信息系統(tǒng)及全球定位系統(tǒng)5流程管理系統(tǒng)6影像及文字處理系統(tǒng)7電子郵件傳遞系統(tǒng)(E-mail)8電子交易系統(tǒng)9行動及遠程處理系統(tǒng)10無線網絡11仿真工具系統(tǒng)12多媒體系統(tǒng)(。。。。。。)資訊技術應用也可以這幺說吧!其實就是EnterpriseResourcesPlan企業(yè)資源整合企業(yè)運營質量管理供應鏈管理項目六：供應鏈管理

任務2.供應鏈管理的核心思想

企業(yè)運營質量管理目錄01教學目標0203供應鏈認知04供應鏈管理供應鏈思想知識目標能力目標掌握供應鏈管理的核心思想內容。能夠應用供應鏈管理的核心思想分析問題教學目標1.供應鏈(SupplyChain)認知圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。產業(yè)鏈：從商品角度所組合的鏈接關系。供應鏈：以供給與需求為觀點的連結關系。價值鏈：以增值觀點（毛利面向）看待結構3.供應鏈中的信息畸變：牛鞭效應3.供應鏈中的信息畸變：牛鞭效應訂貨量在供應鏈上被逐級放大(Bullwhip)供應商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨數量時間消費者需求Bullwhip效應產生的原因需求預測修正：提前期越長,訂貨量越大訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購短缺博弈：在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)可擴展企業(yè)供應鏈上下游企業(yè)之間建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系，由此在組織結構、管理機制、企業(yè)文化等方面形成一種新型的企業(yè)模型可擴展企業(yè)是一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，通過緊密合作來實現最大化的利潤分配?？蓴U展企業(yè)的出現使企業(yè)之間的競爭轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭其主要特征是：整體組織暫時性和動態(tài)性：暫時的共同價值目標，總體決策一致，所有權相互獨立；共同投資，風險共擔，利益共享，信息有限共享傳統(tǒng)制造模式下的可擴展企業(yè)模型基于供應鏈管理的可擴展企業(yè)模型基于供應鏈管理的可擴展企業(yè)模型可擴展企業(yè)的目標與特征目標：縮短物料加工、信息處理、產品開發(fā)、信息基礎設施建設周期提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭形成更為有效的組織和系統(tǒng)主要特征：核心企業(yè)集中精力從事核心競爭力的商務活動，外包企業(yè)能夠提高核心企業(yè)的核心競爭力。核心企業(yè)與供應商和客戶建立起長期信賴的關系實現供應商-客戶在商業(yè)和技術信息上的集成新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響

從20世紀80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化

從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化

供應鏈管理——“橫向一體化”的代表新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶供應鏈管理流程結構來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998集成化供應鏈管理實現的步驟集成化供應鏈管理實現的步驟階段1：基礎建設物料流采購物料控制生產銷售分銷用戶服務階段2：職能集成物料流物料管理制造管理分銷用戶服務階段3：內部供應鏈集成物料流物料管理分銷制造管理用戶服務階段4：外部供應鏈集成物料流供應商用戶內部供應鏈用戶服務階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟源供應鏈聯(lián)盟匯供應鏈管理思想的出現把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體強調和