員工薪酬管理概述

員工薪酬管理(Payment)一、員工薪酬體系二、員工薪酬水平確實定三、管理者報酬四、員工鼓勵工資五、企業(yè)薪酬制度實例六、怎樣設(shè)計完整的薪酬制度七、案例分析2024/1/191薪酬管理一、員工薪酬體系〔一〕影響企業(yè)薪酬政策的外部因素1、經(jīng)濟形勢與國家的宏觀經(jīng)濟政策當(dāng)經(jīng)濟形勢好的時候，市場對產(chǎn)品及效勞的需求增加，企業(yè)為了吸引和保持足夠數(shù)量的合格員工，就愿意也有能力支付比較高的報酬；反之相反。國家的宏觀經(jīng)濟根底政策對薪酬產(chǎn)生間接影響。當(dāng)國家采用擴張性的貨幣和財政政策，從而會引起企業(yè)對勞動力的需求。2024/1/192薪酬管理一、員工薪酬體系〔一〕影響企業(yè)薪酬政策的外部因素2、通貨膨脹員工的工資應(yīng)該決定于其工作績效，但由于通脹的影響，員工的報酬有可能偏離員工的績效應(yīng)得到的工資。3、政府勞動法規(guī)如規(guī)定企業(yè)的最低工資、最長的工作時間、加班津貼標(biāo)準(zhǔn)、福利方案要求、工作平安與衛(wèi)生條款、平等給付原那么以及童工雇用限制等政策。2024/1/193薪酬管理一、員工薪酬體系〔二〕公平理論與薪酬體系有效的薪酬體系必須滿足公平要求。公平有內(nèi)部公平和外部公平兩方面。內(nèi)部公平性要求內(nèi)部員工感到自己與同事之間在付出和所得的關(guān)系上合理。外部公平性要求企業(yè)與其它企業(yè)要有競爭能力，否那么難以留住人才。薪酬政策不僅要考慮薪酬水平的外部競爭力和薪酬構(gòu)造的內(nèi)部一致性，還要研究組織內(nèi)部承擔(dān)一樣或具有一樣技能水平的員工之間的薪酬關(guān)系。2024/1/194薪酬管理一、員工薪酬體系〔二〕公平理論與薪酬體系工資水平、工資構(gòu)造、和員工個因素在員工薪酬決定中的作用可以以下表概括：〔見WORD文件〕2024/1/195薪酬管理一、員工薪酬體系〔三〕企業(yè)的薪酬政策目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略、企業(yè)的文化、員工工作的性質(zhì)以及所需要的技能對員工的薪酬都有重要影響。薪酬政策目標(biāo)包括提高生產(chǎn)率、控制本錢、實現(xiàn)對員工的公平對待和遵守國家法令。一個有效的薪酬體系應(yīng)具有以下幾方面的效果：①吸引的保持組織需要的優(yōu)秀員工；②鼓勵員積極提高工作所需要的技能和能力；③鼓勵員工高效地工作；④創(chuàng)造組織所希望的文化氣氛。2024/1/196薪酬管理一、員工薪酬體系〔三〕企業(yè)的薪酬政策目標(biāo)例如美國惠普公司的薪酬政策目標(biāo)是：①幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng)造力和熱情的員工；②按照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平支付；③反映依據(jù)的單位、部門和公司的相對奉獻(xiàn)；④公開容易理解；⑤保證公平對待；⑥不斷創(chuàng)新，提高競爭能力和公平感。2024/1/197薪酬管理一、員工薪酬體系〔四〕員工薪酬體系的內(nèi)容薪酬間接報酬直接報酬保護(hù)項目：醫(yī)療保險生命保險殘疾收入撫恤金社會保障非工作報酬：假期節(jié)日病假法律義務(wù)激勵性報酬：獎金、傭金記件工資利潤分享股票期權(quán)延期支付儲蓄計劃股票購買年金服務(wù)與津貼：休閑融資計劃低價/免費餐飲薪水工資績效報酬2024/1/198薪酬管理〔五〕薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價擬定薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與控制2024/1/199薪酬管理（六）薪酬體系設(shè)計論據(jù)和原則3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）2024/1/1910薪酬管理公平性競爭性激勵性經(jīng)濟性合法性薪酬體系設(shè)計的原則2024/1/1911薪酬管理二、員工薪酬水平確實定〔一〕市場薪酬調(diào)查解決兩個問題：一是了解對手的員工報酬水平是多少；二是針對對手的報酬水平，設(shè)定自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪酬調(diào)查可以由企業(yè)自己調(diào)查，也可以由政府的有關(guān)機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、咨詢公司等組織實施。政府機構(gòu)調(diào)查綜合性強，但比較抽象，而咨詢公司比較具體、明確便于應(yīng)用，但本錢過高。2024/1/1912薪酬管理二、員工薪酬水平確實定〔二〕工資曲線與薪酬等級工資水平1234工資級別薪酬市場線薪酬市場線2024/1/1913薪酬管理市場定位確定根據(jù)市場趨勢職位特點確定員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（一般10-20%）如何制定薪資等級體系2024/1/1914薪酬管理二、員工薪酬水平確實定〔三〕薪酬水平策略1993年喬治·米考維奇和杰里·紐曼的研究結(jié)果是：薪酬政策薪酬政策目標(biāo)吸引力保持力控制成本降低不滿提高效率高于市場等于市場低于市場好好不明確好不明確中中中中不明確差不明確好差不明確2024/1/1915薪酬管理二、員工薪酬水平確實定〔四〕薪酬構(gòu)造策略構(gòu)造策略是指企業(yè)在薪酬制度設(shè)計中在薪酬的平等化和階層化之間的權(quán)衡。平等化—公司的薪酬層次較少，最高與最低水平之間差距較小，相鄰的工資檔次之間差距也較小。階層化—公司的薪酬層次較多，最高與最低水平之間差距較大，相鄰的工資檔次之間差距也較大。從理論上，選擇哪一種，應(yīng)取決于公司的工作組織方式。如果工作完成以團(tuán)隊和部門為核心，應(yīng)選擇平等化；如果工作的完成以員工個人為核心，應(yīng)選擇差異化。2024/1/1916薪酬管理三、管理者報酬〔一〕管理者層次1、高層管理者—工資增長與整個公司業(yè)績聯(lián)系起來；2、中層管理者—工資與整個公司業(yè)績、市場占有率以及內(nèi)部因素連在一起考慮；3、基層管理者—工資要根據(jù)市場占有率、內(nèi)部工資關(guān)系和個人業(yè)績來確定。2024/1/1917薪酬管理三、管理者報酬〔二〕管理者的報酬構(gòu)成1、根本工資〔工資〕—并不是最大局部，但十分重要。2、短期獎勵〔金〕—以根本工資為基準(zhǔn)的獎金。如年度紅利。它可以促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)的有效利用，以現(xiàn)金方式支付。3、長期獎勵—發(fā)給股票或給予購置股票的優(yōu)惠，從而使管理者利益與公司長期利益聯(lián)系在一起。4、管理者福利—比普通員工要高。5、額外津貼—一小局部高級管理者特殊的津貼。如提供小汽車、俱樂部成員資格、黃金降落傘等。2024/1/1918薪酬管理三、管理者報酬〔三〕管理者報酬形式1、月薪制2、年薪制—年度收入由根本年薪和效益年薪兩局部組成。根本年薪按企業(yè)規(guī)模分類定級。其中小型企業(yè)的根本年薪一般不超過本企業(yè)職工平均工資的4倍，特大型企業(yè)的根本年薪為6倍；效益年薪那么一般均不超過根本年薪的2倍。92年國家經(jīng)貿(mào)重新發(fā)布?大中小型企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)?將企業(yè)劃分為四種：特大型、大型〔分大一、大二〕、中型〔分中一、中二〕、小型。2024/1/1919薪酬管理三、管理者報酬〔三〕管理者報酬形式2、年薪制年薪制在實施中存在三個主要問題：①企業(yè)參與的積極性不高。主要是分配觀念轉(zhuǎn)化滯后；人事任命制度不標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)內(nèi)局部配制度尚未全面啟動；年薪制相關(guān)配套改革滯后。②計算方法不合理。主要表現(xiàn)在以職工平均工資倍數(shù)計算根本年薪、單純以規(guī)模決定年薪、對經(jīng)營者的獎勵未納入年薪等方面。應(yīng)以資本經(jīng)營責(zé)任計算根本年薪，以實際收益率超過或低于核定根本年薪時資本最低收益率的幅度計算效益年薪，以國有資本金績效計算獎勵年薪。③表現(xiàn)出時機主義行為。如虛盈實虧騙取高額年薪、隨意擴大范圍。2024/1/1920薪酬管理三、管理者報酬〔三〕管理者報酬形式3、期權(quán)制—管理者和出資者雙方約定以某一價格購置公司股票。我國目前推行期權(quán)制尚存在的問題：①股票來源的制度障礙。中國企業(yè)沒有庫存股票。②股票轉(zhuǎn)讓市場問題。股價不能反映公司的經(jīng)營情況。③公平問題。導(dǎo)致股權(quán)的分散，原股東報酬減少。④效率問題?？赡芡ㄟ^內(nèi)部人控制施行人為包裝。2024/1/1921薪酬管理四、員工鼓勵工資〔一〕員工個人鼓勵員工個人鼓勵方案是指在績效考核的根底上針對員工個人的業(yè)績而增加的員工報酬。這種報酬是一次性的并不計入根底工資。如銷售人員按銷售額的一定比例提成作為其報酬的方式，就是典型的員工個人鼓勵方案。這種報酬制度對員工個人的鼓勵效果比較明顯，同時由于報酬的增加是僅限于當(dāng)期支付，而不提高員工的根底工資，所以對企業(yè)的人工本錢不會構(gòu)成上升壓力。2024/1/1922薪酬管理四、員工鼓勵工資〔一〕員工個人鼓勵要使員工個人鼓勵方案發(fā)揮作用，必須同時具備以下三個條件：①員工個人有能力控制到達(dá)既定目標(biāo)的行為和條件。②企業(yè)支付的報酬與員工達(dá)成的目標(biāo)之間必須建立明確的聯(lián)系。③報酬的數(shù)額必須能夠足以補償員工達(dá)成目標(biāo)所付出的努力。其方法有兩種：設(shè)置工資幅度、實行績效工資。2024/1/1923薪酬管理四、員工鼓勵工資〔二〕員工集體鼓勵在現(xiàn)代化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工條件下，管理人員無法清楚說明每位員工在企業(yè)的奉獻(xiàn)。因此，集體鼓勵方案就成為支持團(tuán)隊工作方式的鼓勵方法。1、利潤分享方案它是指用盈利狀況的變動來作為對部門或者整個企業(yè)的業(yè)績衡量，超過目標(biāo)利潤的局部在整個企業(yè)的全體員工之間進(jìn)展分配。如福特公司每年每位員工可到4000美元。在這種方式下，絕大多數(shù)員工所得到的利潤份額都一樣或者每個員工的根底工資成正比。因此，員工得到的獎勵與個人的工作績效沒有明確的關(guān)系。2024/1/1924薪酬管理四、員工鼓勵工資2、增益分享方案它是指將一個部門或者整個企業(yè)在本期生產(chǎn)本錢的節(jié)約或者人工本錢的節(jié)約與上期的一樣指標(biāo)進(jìn)展比較，然后把節(jié)約額度的某一事先確定的比例在這個部門或整個企業(yè)中的全體員工之間進(jìn)展分配。利潤分享與增益分享的區(qū)別主要在實施范圍和考核指標(biāo)上。前者在整個企業(yè)范圍，以利潤作為衡量指標(biāo)。后者在各個部門，衡量指標(biāo)除了利潤，還可以是生產(chǎn)水平的提高。兩者具體實施方法一樣。后者，鼓勵效果更強些。2024/1/1925薪酬管理四、員工鼓勵工資3、斯坎隆方案〔Scanlon)增益分享方案中最著名的是斯坎隆方案。它是在20世紀(jì)30年代中期由美國的一個鋼鐵工廠的工會領(lǐng)袖約瑟夫·斯坎隆提出的一個勞資合作方案。其要點是如果老板們能夠使大蕭條期間倒閉工廠重新開工，工會就同意與公司一起組成生產(chǎn)委員會，努力降低生產(chǎn)本錢。后來逐步完善，現(xiàn)在，它的要點包括工資總額與銷售額的比例、與降低本錢相聯(lián)系的獎金、生產(chǎn)委員會和審查委員會四方面。2024/1/1926薪酬管理四、員工鼓勵工資3、斯坎隆方案〔Scanlon)斯坎隆方案的目的是使組織的目標(biāo)和員工的目標(biāo)同步化。有三個重要特征：①強調(diào)參與性的管理哲學(xué)。②員工委員會負(fù)責(zé)執(zhí)行鼓勵方案，包括對改進(jìn)建議的價值評估、應(yīng)用獎金計算公式和重新設(shè)計獎金計算公式。③應(yīng)用斯坎隆方案的企業(yè)都采用適合本公司的獎勵分配的計算公式。斯坎隆方案應(yīng)用實例〔見WORD文件〕2024/1/1927薪酬管理五、一個薪酬管理制度實例某企業(yè)薪酬制度〔一〕薪酬構(gòu)造1、員工收入=待遇+獎金2、待遇=固定工資+津貼+福利3、固定工資=根本工資+技能等級工資〔二〕固定工資1、根本工資?？?00元〔專科以下視同?？啤常究?200元，碩士2000元，博士300元。2、技能等級每級200元2024/1/1928薪酬管理五、一個薪酬管理制度實例〔三〕津貼1、住房津貼：150元/月〔新員工當(dāng)月工作未滿15天，無此津貼〕2、滿勤津貼：50元/月3、其他津貼：由公司根據(jù)具體情況臨時決定〔四〕福利1、根據(jù)國家相關(guān)政策，為員工辦理社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險及社會醫(yī)療保險；2、按照工資總額的14%計提福利費，該福利費用于公司的各項福利開支。3、企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟效益為員工辦理補充養(yǎng)老保險金〔年金〕2024/1/1929薪酬管理五、一個薪酬管理制度實例〔五〕獎金1、根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，隨時發(fā)放特別獎金，如“伯樂獎〞、“優(yōu)秀建議獎〞等2、根據(jù)公司效益，原那么上用公司當(dāng)年利潤的10%發(fā)放年終獎。年終獎根據(jù)員工個人工作業(yè)績發(fā)放〔六〕試用期薪酬試用期的固定工資為轉(zhuǎn)正后固定工資的70%2024/1/1930薪酬管理五、一個薪酬管理制度實例〔七〕薪酬調(diào)整時間1、根本工資局部：工作滿1年后，根本工資每年增長100元，連續(xù)五年停頓2、技能等級局部：常規(guī)調(diào)整：每年兩次調(diào)整時機，分別在發(fā)放6月份、12月份工資時調(diào)整〔即在7月5日、1月5日發(fā)薪表達(dá)〕特別調(diào)整：根據(jù)現(xiàn)實情況，可以隨時對局部員工的薪酬做出調(diào)整。2024/1/1931薪酬管理五、一個薪酬管理制度實例〔八〕薪酬調(diào)整方法1、每年6月、12月由直接上級對員工進(jìn)展一次半年度考評總結(jié)；2、財務(wù)部根據(jù)公司經(jīng)營情況確定工資調(diào)整總額；3、部門經(jīng)理起草本部門具體調(diào)薪方案，并提交直接上級確認(rèn)。2024/1/1932薪酬管理各類人員薪資構(gòu)成的權(quán)重分配2024/1/1933薪酬管理六、怎樣設(shè)計完整的薪酬體系步驟：1、薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2、崗位評估〔內(nèi)部公平〕3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題〔略〕4、確定企業(yè)薪酬總額〔略〕5、設(shè)計獎金模式、津貼模式和長期鼓勵模式6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期鼓勵政策文件2024/1/1934薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕1、薪酬的外部均衡問題企業(yè)在進(jìn)展薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。2024/1/1935薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕外部均衡失調(diào)有兩種情況：1〕高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生鼓勵作用，促使員工更好的進(jìn)展工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請參加。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源本錢。2024/1/1936薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2〕低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源本錢。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)展有目的的調(diào)節(jié)，以到達(dá)企業(yè)的管理目的。比方，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。2024/1/1937薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2、調(diào)查數(shù)據(jù)的獲得1〕在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)展薪酬調(diào)查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進(jìn)展聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。2024/1/1938薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2〕調(diào)查的資料要準(zhǔn)確由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準(zhǔn)確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)的崗位職責(zé)完全一樣。不要因為崗位名稱一樣就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定一樣。2024/1/1939薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕3〕調(diào)查的資料要隨時更新隨著市場經(jīng)濟的開展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調(diào)查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調(diào)查數(shù)據(jù)，很可能會做出錯誤的判斷。2024/1/1940薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕3、薪酬調(diào)查的渠道1〕企業(yè)之間的相互調(diào)查由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和效勞還沒有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。2024/1/1941薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2〕委托專業(yè)機構(gòu)進(jìn)展調(diào)查現(xiàn)在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬調(diào)查的管理參謀公司或人才效勞公司。通過這些專業(yè)機構(gòu)調(diào)查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費用。但它需要向委托的專業(yè)機構(gòu)付一定的費用。2024/1/1942薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕3〕從公開的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應(yīng)聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。2024/1/1943薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕4、薪酬調(diào)查的實施步驟實施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。1〕確定調(diào)查目的人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開場制定調(diào)查方案。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。2024/1/1944薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2〕確定調(diào)查范圍根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：〔1〕需要對哪些企業(yè)進(jìn)展調(diào)查？〔2〕需要對哪些崗位進(jìn)展調(diào)查？〔3〕需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？〔4〕調(diào)查的起止時間2024/1/1945薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕3〕選擇調(diào)查方式確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)展聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)進(jìn)展聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構(gòu)進(jìn)展調(diào)查。具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法〔也稱面談法〕。如果采取問卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表〔如表所示〕。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。2024/1/1946薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕4〕整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)在進(jìn)展完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)展整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)展分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進(jìn)展分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。2024/1/1947薪酬管理〔二〕崗位評估〔內(nèi)部公平〕1、薪酬的內(nèi)部均衡問題內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：1〕差距過大差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。2024/1/1948薪酬管理〔二〕崗位評估〔內(nèi)部公平〕2〕差距過小差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的鼓勵作用屬于保健型鼓勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以到達(dá)正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時，會降低員工的工作效率。2024/1/1949薪酬管理〔二〕崗位評估〔內(nèi)部公平〕2、崗位評估的作用崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點：1〕使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；2024/1/1950薪酬管理〔二〕崗位評估〔內(nèi)部公平〕2〕使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率開展；3〕企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；4〕當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。2024/1/1951薪酬管理〔二〕崗位評估〔內(nèi)部公平〕3、在進(jìn)展崗位評估時，應(yīng)注意以下原那么：1〕崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2〕讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；3〕崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。2024/1/1952薪酬管理〔二〕崗位評估〔內(nèi)部公平〕4、常用的崗位評估方法有分類法、排列法、評分法和因素比較法、點數(shù)法、海氏工作評價系統(tǒng)等。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。排列法排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)展排序的崗位評估方法。比較科學(xué)的崗排列法是雙崗位比照排列法。具體的步驟是：

2024/1/1953薪酬管理〔二〕崗位評估〔內(nèi)部公平〕〔1〕成立崗位評估小組；〔2〕對企業(yè)所有崗位進(jìn)展兩兩比照；〔3〕在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1〞分，對另一個崗位計“0〞分?！?〕所有崗位兩兩比照完后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)展匯總；〔5〕總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；〔其他方法見WORD文件〕2024/1/1954薪酬管理崗位評估解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍2024/1/1955薪酬管理〔三〕獎金設(shè)計1、考評獎金依據(jù)：根據(jù)每月考評結(jié)果發(fā)放。優(yōu)點：使薪酬與月度考評掛鉤，提高短期鼓勵效果特點：可以將考評獎金與固定工資掛鉤，比方：不合格：—固定工資*20%合格：0良好：固定工資*10%優(yōu)秀：固定工資*20%缺點：各部門經(jīng)理對本部門員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，所以部門之間很容易產(chǎn)生不公平。2024/1/1956薪酬管理〔三〕獎金設(shè)計2、工程獎金依據(jù)：在一個團(tuán)隊完成一項專項工作時發(fā)放工程獎金。優(yōu)點：鼓勵團(tuán)隊完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)特點：技術(shù)人員的工程獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場人員的工程獎金可以根據(jù)銷售額評定；職能部門的工程獎金可以根據(jù)季度〔或半年〕專項工作完成情況評定。缺點：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。2024/1/1957薪酬管理〔三〕獎金設(shè)計3、年終獎依據(jù)：