CH5決策和決策方法

第二篇決策與方案決策h(yuǎn)apter

5視屏案例：秦池酒爭標(biāo)王一個(gè)決策能救活一個(gè)企業(yè)，也可能毀掉一個(gè)企業(yè)。

§⒈決策與決策理論一、決策的定義

“從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程就是決策〞(楊洪蘭，1996)“所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程〞(周三多等，1999)“管理者識(shí)別并解決問題以及利用時(shí)機(jī)的過程〞路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)決策在管理中的地位

美國卡內(nèi)基–梅隆大學(xué)教授、1978年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西蒙提出“管理就是決策〞。請注意：“管理〞與“決策〞是兩個(gè)不同的概念其目的是為了強(qiáng)調(diào)決策是管理的核心內(nèi)容，決策貫穿于管理過程的始終。正是為了突出決策的地位和作用，所以我們通常說：決策是管理的中心，管理就是決策。例：某企業(yè)準(zhǔn)備開發(fā)兩種產(chǎn)品，根據(jù)初步市場調(diào)查，這兩種產(chǎn)品均有較好的市場前景，但該企業(yè)目前只擁有開發(fā)一種產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，那么，企業(yè)該決定開發(fā)哪種產(chǎn)品呢？從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程就是決策。管理者識(shí)別并解決問題以及利用時(shí)機(jī)的過程決策主體決策目的決策的本質(zhì)決策的定義二、決策的原那么決策遵循的是滿意原那么，而不是最優(yōu)原那么。為什么不追求最優(yōu)化原那么，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)化決策者了解與決策有關(guān)的所有信息決策者對環(huán)境和條件的變化能準(zhǔn)確地預(yù)測決策者能準(zhǔn)確計(jì)算每個(gè)方案的執(zhí)行結(jié)果決策者不受時(shí)間和其他資源的限制⑴能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就行；⑵能充分利用時(shí)機(jī)和條件，不要浪費(fèi)；⑶盡量減低和躲避風(fēng)險(xiǎn)。滿意原那么決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)決策的質(zhì)量或合理性決策的可接受性美國學(xué)者弗魯姆在“管理決策新探〞中提出了三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)決策的時(shí)效性在多大程度上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在多大程度上被下屬接受并付諸實(shí)施決策所花費(fèi)的時(shí)間決策的經(jīng)濟(jì)性決策所需投入在經(jīng)濟(jì)上是否合理三、決策的依據(jù)管理者在決策時(shí)離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平，適量的有質(zhì)量信息是決策的依據(jù)，信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能不經(jīng)濟(jì)，而信息量過少那么使管理者無從決策或?qū)е聸Q策收不到應(yīng)有的效果。四、決策理論㈠古典決策理論

是基于“經(jīng)濟(jì)人〞假說提出來的，認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。假設(shè)決策人是完全理性的，決策者在充分了解信息情報(bào)的情況下，是完全可以做出最正確決策的。古典決策理論的主要內(nèi)容是：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益古典決策理論無視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。古典決策理論的意義：描述了決策者應(yīng)該怎樣做出決策，但不能告訴我們管理者實(shí)際上是如何制定決策的。古典模型的價(jià)值在于它促使管理者在制定決策時(shí)具有理性。例如，過去許多高級管理人員僅僅依靠個(gè)人的知覺和偏好來制定決策。近年來，由于定量決策技術(shù)的開展，古典模型得到了廣泛應(yīng)用。古典模型代表一種理想的決策模型。在程序化決策、確定性決策與風(fēng)險(xiǎn)性決策中，古典模型具有很強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，古典決策理論模型描述的是一種理想狀態(tài)，對現(xiàn)代決策行為的描述不夠真實(shí)。針對古典決策理論的“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)〞和“完全理性標(biāo)準(zhǔn)〞，西蒙有針對性地、更現(xiàn)實(shí)地提出了“滿意標(biāo)準(zhǔn)〞和“有限理性標(biāo)準(zhǔn)〞，用“社會(huì)人〞取代了“經(jīng)濟(jì)人〞，大大拓展了決策理論的研究領(lǐng)域，出現(xiàn)了新的理論——行為決策理論。㈡行為決策理論赫伯特·A．西蒙，他在?管理行為?一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性〞標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度〞原那么。影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有其個(gè)人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。行為決策理論的主要內(nèi)容是：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響；由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的；在風(fēng)險(xiǎn)型決策中決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案；決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最正確方案。§2.決策的過程決策的制定過程始于一個(gè)存在的問題，或組織存在著現(xiàn)實(shí)與期望狀態(tài)之間的差異。問題識(shí)別的精確度有賴于信息的精確程度；問題識(shí)別是主觀的〔對高質(zhì)量的信息可能產(chǎn)生曲解〕。其他因素對問題識(shí)別的影響。STEP1.診斷問題〔識(shí)別時(shí)機(jī)〕把問題分類：結(jié)構(gòu)性問題非結(jié)構(gòu)性問題判斷的依據(jù)：發(fā)生的頻率；信息結(jié)構(gòu)；以往是否具有解決問題的經(jīng)驗(yàn)、方法或標(biāo)準(zhǔn)；結(jié)果的可預(yù)知性。結(jié)構(gòu)性問題應(yīng)該用程序化決策的方法加以解決非結(jié)構(gòu)性問題應(yīng)該用非程序化決策的方法加以解決程序化方法：政策〔指導(dǎo)思想〕規(guī)那么(應(yīng)該做、不該做、如何做〕步驟與程序〔先做什么、后做什么〕程序化決策：對常規(guī)的經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的問題的決策非程序化決策：對不經(jīng)常發(fā)生業(yè)務(wù)和管理工作所做的決策〔偶然或首次出現(xiàn)并且非常重要必須解決的〕問題的類型、決策類型與組織層次程序化決策非程序化決策

非結(jié)構(gòu)性問題結(jié)構(gòu)性問題高層低層問題類型組織層次目標(biāo)表達(dá)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因?yàn)檫@兩個(gè)方面都最終指導(dǎo)決策者選擇適宜的行動(dòng)路線。STEP2.明確目標(biāo)

STEP3.擬訂方案方案標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性福特本田馬自達(dá)尼桑要求管理者列出能成功解決問題的可行性方案。方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。STEP5.執(zhí)行與檢查方案執(zhí)行:將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動(dòng)的承諾檢查:看問題是否得到解決STEP4.篩選方案將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看它是否已解決了問題，是否已取得了理想的效果。如果存在偏差，那么要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。STEP6.評估效果界定問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重價(jià)格車內(nèi)舒適性耐用性性能操縱性我需要買一輛車決策制定過程再現(xiàn)價(jià)格10車內(nèi)舒適性8耐用性5性能3操縱性1提出方案分析評價(jià)桑塔娜奧迪紅旗選擇方案方案執(zhí)行方案檢查經(jīng)過考慮，我決定買紅旗！中華價(jià)格車內(nèi)舒適性耐用性性能操縱性中華桑塔娜奧迪紅旗例1:抗美援朝決策分析〔1〕問題：美軍入侵朝鮮，朝鮮向中國求救〔2〕目標(biāo)：保和平，衛(wèi)祖國〔3〕方案A：參戰(zhàn)方案B：不參戰(zhàn)〔4〕篩選方案：方案A參戰(zhàn)〔抗美援朝〕〔5〕結(jié)局：實(shí)現(xiàn)和平§3.決策的影響因素組織決策環(huán)境因素決策問題的性質(zhì)決策主體的因素組織自身因素影響組織決策的因素1.環(huán)境的穩(wěn)定性2.市場結(jié)構(gòu)3.買賣雙方在市場的地位一、環(huán)境因素

1.環(huán)境的穩(wěn)定性在比較穩(wěn)定的環(huán)境下，組織過去解決同類問題慣例具有較高的參考價(jià)值。有時(shí)，今天的決策僅是昨天決策的重復(fù)。這種決策一般由組織的中低層管理者進(jìn)行。而在劇烈變化的情況下，組織所要做的決策通常是緊迫的，過去的決策的借鑒意義也不大。為了更快地適應(yīng)環(huán)境，組織可能需要對經(jīng)營活動(dòng)的方向、內(nèi)容與形式進(jìn)行即使的調(diào)整。這種決策一般由組織的高層管理者進(jìn)行。2.市場結(jié)構(gòu)如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，那么其決策重點(diǎn)通常在于：如何改善生產(chǎn)條件，如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，如何降低生產(chǎn)本錢等。壟斷程度高容易使組織形成以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那么起決策重點(diǎn)通常在于：如何密切關(guān)注競爭對手的動(dòng)向，如何針對競爭對手的行為做出快速反響，如何才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，如何完善營銷網(wǎng)絡(luò)等。劇烈的競爭容易使組織形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。3.買賣雙方在市場的地位在賣方市場條件下，組織作為賣方，在市場居于主動(dòng)、主導(dǎo)地位。組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是組織自身的生產(chǎn)能力，“我生產(chǎn)什么就想市場提供什么〞，“我能生產(chǎn)什么就銷售什么〞。在買方市場條件下，組織作為賣方，在市場居于被動(dòng)、被支配的地位。組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是市場的需求情況，“市場或用戶需要什么我就生產(chǎn)什么。〞“消費(fèi)者主權(quán)〞、“用戶就是上帝〞、“顧客永遠(yuǎn)是對的〞等意識(shí)被融入決策中。1.組織文化2.組織的信息化程度3.組織對環(huán)境的應(yīng)變模式二、組織自身因素1.組織文化在保守型組織文化中生存的人們傾向于維持現(xiàn)狀，他們害怕變化，更害怕失敗。對任何帶來變化〔特別是重大變化〕的行動(dòng)方案會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，并以實(shí)際行動(dòng)抵抗。在這種文化氣氛中，如果斷策者想堅(jiān)持實(shí)施一項(xiàng)可能給組織成員帶來較大變化的行動(dòng)方案，就必須首先勇于破除舊有的文化，建立一種歡送變化的文化。決策者在決策之前遇見到帶來變化的行動(dòng)方案在實(shí)施中將遇到很大阻力，很可能遭到失敗。在保守型文化中的人們不會(huì)容忍失敗，因而決策者就會(huì)產(chǎn)生顧慮，從而將有關(guān)行動(dòng)方案從自己的事業(yè)中剔除出去。其結(jié)果是，那些旨在維持現(xiàn)狀的行動(dòng)方案被最終選出并付諸實(shí)施，進(jìn)一步強(qiáng)化了文化的保守性。2.組織的信息化程度對決策的影響主要表達(dá)在其對對決策效率的影響上。信息化程度較高的組織擁有較先進(jìn)的信息技術(shù)，可以快速獲取質(zhì)量較高的信息。高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出較高質(zhì)量的決策。不僅如此，在高度信息化的組織中，決策者的意圖易被人理解，決策者也容易從他人那里獲取反響，使決策方案能根據(jù)組織的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整從而得到很好的實(shí)施。因此，在信息時(shí)代，組織應(yīng)致力于加強(qiáng)信息化建設(shè)，借此提高決策的效率。3.組織對環(huán)境的應(yīng)變模式對一個(gè)組織而言，其對環(huán)境的應(yīng)變是有規(guī)律可循的,且應(yīng)變方式趨于穩(wěn)定，形成組織對環(huán)境特有的應(yīng)變模式。這種模式指導(dǎo)著組織今后在面對環(huán)境變化時(shí)如何思考問題，如何選擇行動(dòng)方案等，特別是在創(chuàng)立該模式的組織最高領(lǐng)導(dǎo)尚未被更換時(shí)，其制約作用更大。1.問題的緊迫性2.問題的重要性三、決策問題的性質(zhì)1.問題的緊迫性時(shí)間敏感型決策知識(shí)敏感型決策2.問題的重要性問題的重要性對決策的影響是多方面的：①重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有些重要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自決策，從而決策可得到更多力量的支持；②越重要的問題越有可能由群體決策，因?yàn)榕c個(gè)體決策相比，在群體決策時(shí)，對問題的認(rèn)識(shí)更全面，決策的質(zhì)量可能更高；③越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。四、決策主體的因素1.個(gè)人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度2.個(gè)人能力3.個(gè)人價(jià)值觀4.決策群體的關(guān)系融洽程度1.管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

組織及其決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度會(huì)影響決策方案的選擇。愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織，通常會(huì)在被迫對環(huán)境作出反響以前就已采取進(jìn)攻性的行動(dòng)；而不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織，通常只對環(huán)境作出被動(dòng)的反響。愿冒風(fēng)險(xiǎn)的組織經(jīng)常進(jìn)行新的探索，而不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織，其活動(dòng)那么要受到過去決策的嚴(yán)重限制。個(gè)人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度有三種：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型?？梢酝ㄟ^舉例來說明如何區(qū)分這三種類型。假設(shè)你面臨兩個(gè)方案：一個(gè)方案是，不管情況如何變化，你都會(huì)在1年后得到100元收入；另一個(gè)方案是，在情況朝好的一面開展時(shí)，你將得到200元收入，而在情況朝壞的一面開展時(shí)，你將得不到收入，情況朝好的一面開展和朝壞的一面開展的可能性各占一半。試問你更愿意要哪個(gè)方案。如果選擇第一個(gè)方案，那么你將得到100元確定性收入；而如果選擇第二個(gè)方案，那么你將得到期望收入200×0.5＋0×0.5＝100〔元〕。如果你寧愿選擇第一個(gè)方案，你就屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡型；如果你寧愿選擇第二個(gè)方案，你就屬于風(fēng)險(xiǎn)愛好型；如果你對選擇哪個(gè)方案都無所謂，你就屬于風(fēng)險(xiǎn)中立型?？梢?，決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度會(huì)影響行動(dòng)方案的選擇。

2.個(gè)人能力決策者個(gè)人能力對決策的影響主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：⑴決策者對問題的認(rèn)識(shí)能力越強(qiáng)，越有可能提出切中要害的決策；⑵決策者獲取信息的能力越強(qiáng)，越有可能加快決策的速度并提高決策的質(zhì)量；⑶決策者的溝通能力越強(qiáng)，他提出的方案越容易獲得通過；⑷決策者的組織能力越強(qiáng)，方案越容易實(shí)施，越容易取得預(yù)期的效果。3.個(gè)人價(jià)值觀組織中的任何決策既有事實(shí)成分，也有價(jià)值成分。對客觀事物的描述屬于決策中的事實(shí)成分，如對組織外部環(huán)境的描述、對組織自身問題的描述等都屬于事實(shí)成分。事實(shí)成分是決策的起點(diǎn)，能不能做出正確決策在很大程度上取決于事實(shí)成分的準(zhǔn)確性。對所描述的事物所做的價(jià)值判斷屬于決策中的價(jià)值成分。顯然，這種判斷受個(gè)人價(jià)值觀的影響，決策者有什么樣的價(jià)值觀，就會(huì)做出什么樣的判斷。也就是說，個(gè)人價(jià)值觀通過影響決策中的價(jià)值成分來影響決策。4.決策群體的關(guān)系融洽程度如果斷策是由群體做出的，那么群體的特征也會(huì)對決策產(chǎn)生影響。我們僅考量決策群體的關(guān)系融洽程度對決策的影響：⑴影響較好的行動(dòng)方案容被通過的可能性。在關(guān)系融洽的情況下，較好的方案容易獲得通過。而在關(guān)系緊張的情況下，被通過的方案很可能是一種折中的方案，未必是較好的方案。⑵影響決策的本錢。在關(guān)系緊張的情況下，方案可能長時(shí)間議而不決，決策方案的實(shí)施所遇到的障礙通常也較多。§⒋決策方法工欲善其事必先利其器決策使用的方法既依賴于客觀條件(比方是否有計(jì)算機(jī)和相應(yīng)軟件)，也依賴于決策者的分析能力〔如定性分析與定量分析的能力〕。根據(jù)決策所采用的分析方法，可把決策方法分為定性方法、定量方法以及定性與定量相結(jié)合的方法；根據(jù)決策所采用的分析工具，可以把決策方法分為采用一般計(jì)算工具的方法以及采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)工具的方法。一、定性決策的方法在計(jì)算機(jī)廣泛使用之前，人們習(xí)慣于用定性方法解決決策問題。在計(jì)算機(jī)已經(jīng)普及的今天，定性決策方法依然有其用武之地。又稱主觀決策法，指的是用心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并做出評價(jià)和選擇。㈠集體決策的方法

組織中的許多決策，尤其是對組織活動(dòng)和人事有極大影響的重要決策是由集體制定的。優(yōu)點(diǎn)：

缺點(diǎn)：提供更完整的信息消耗時(shí)間產(chǎn)生更多的方案少數(shù)人統(tǒng)治增加對某個(gè)方案的可接受性屈從于壓力提高合法性責(zé)任不清群體決策是否比個(gè)人決策更有效，取決于你如何定義效果。⑴群體決策趨向于更精確。一般而言，群體能比個(gè)人做出更好的決策。當(dāng)然，需要說明的是：并不是群體決策優(yōu)于組織中的每一個(gè)個(gè)人決策，而是群體決策優(yōu)于群體中平均的個(gè)人所做的決策，但它決不比杰出的個(gè)人所做的決策好。(逃出叢林游戲)⑵決策的效果如果以速度來定義的話，個(gè)人決策更優(yōu)越。⑶如果創(chuàng)造性是重要的，群體決策比個(gè)人決策更為有效。⑷從接受程度來評價(jià)，群體決策參加的人更多，無疑其方案更易為人所接受。⑸離開了效率的評價(jià)，效果就無從談起。群體決策和個(gè)人決策相比，效率總是稍遜一籌。是否采用群體決策，取決于本錢和收益的比值。群體決策的方法：1.頭腦風(fēng)暴法〔brainstorming〕2.名義小組技術(shù)3.德爾菲技術(shù)1.頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)

由英國心里學(xué)家奧斯本于1939年首次提出。是一種通過會(huì)議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會(huì)者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。英國大文豪肖伯納崇尚思想交流，他說：“倘假設(shè)你有一個(gè)蘋果，我也有一個(gè)蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那么，你和我仍然是只有一個(gè)蘋果。但是，倘假設(shè)你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那么，我們每個(gè)人將各有兩種思想。〞◆五大原那么1.禁止評論他人設(shè)想的好壞；2.最狂妄的想象是最受歡送的；3.重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種設(shè)想都可被接納；4.鼓勵(lì)利用別人的靈感加以想象、變化、組合等,以激發(fā)更多更新的靈感；5.不準(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動(dòng)?！纛^腦風(fēng)暴法使用的范圍適合于解決那些比較簡單、嚴(yán)格確定的問題，比方研究產(chǎn)品名稱、廣告口號(hào)、銷售方法、產(chǎn)品的多樣化研究等，以及需要大量的構(gòu)思、創(chuàng)意的行業(yè)，如廣告業(yè)。2.名義小組技術(shù)在集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，那么可采用名義小組技術(shù)。在這種技術(shù)下，小組成員互不通氣，也不存在一起討論、協(xié)商，從而小組知識(shí)名義上的。?選擇成員組合成一個(gè)群體，在討論之前將擬討論的問題交給成員，每位成員獨(dú)立地寫下他對問題的看法及提出方案。?所有成員開會(huì)。每位成員將自己的想法提交給群體，直到每個(gè)人的想法和方案表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論。?進(jìn)行討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評價(jià)。?每一位成員獨(dú)立地把各種方案排出次序，最后選出的方案是綜合排序最高的?！艟唧w操作步驟㈢德爾菲技術(shù)是專家會(huì)議法的一種開展，它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見都進(jìn)行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每一個(gè)專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復(fù)，專家的意見漸趨一致，最后做出最終結(jié)論。德爾菲決策的缺點(diǎn)：①受專家組的主觀制約，決策的準(zhǔn)確程度取決于專家們的觀點(diǎn)、學(xué)識(shí)和對決策對象的興趣程度。②專家級評價(jià)主要依靠直觀判斷，缺乏嚴(yán)格的論證。㈡確定活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法

為了保證影響組織未來生存和開展的管理決策盡可能正確，管理者有時(shí)需要對組織的活動(dòng)方向進(jìn)行選擇，可以采用的方法主要有：1.經(jīng)營單位組合分析法2.政策指導(dǎo)矩陣1.經(jīng)營單位組合分析法〔四象限法〕是由美國波士頓咨詢公司提出的。它認(rèn)為，大局部公司都同時(shí)經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù),其中昨日黃花,也有明日之星。為了使公司的能夠適應(yīng)市場/抓住千變?nèi)f化的市場時(shí)機(jī),就必須為每個(gè)經(jīng)營單位分別確定它們的經(jīng)營方向〔收縮、擴(kuò)張、維持？〕。BCG法〔經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法〕為大企業(yè)確定和平衡其各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)開展方向和資源分配而提出的戰(zhàn)略決策方法。多項(xiàng)業(yè)務(wù)哪些擴(kuò)張？維持？收縮？從企業(yè)全局角度來考慮據(jù)此在現(xiàn)金需要和來源方面進(jìn)行平衡。集中資源保證重點(diǎn)。這種分析方法主張，在確定各個(gè)經(jīng)營單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)考慮到該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度，因?yàn)檩^高的市場占有率可以帶來較高的銷售量和銷售利潤，從而能使企業(yè)得到較多的現(xiàn)金流量。業(yè)務(wù)增長率對經(jīng)營方向選擇的影響是雙重的：⑴它有利于市場占有率的擴(kuò)大，因?yàn)樵诜€(wěn)定的行業(yè)中，企業(yè)產(chǎn)品銷售量的增加往往來自競爭對手市場份額的縮小；⑵它決定著投資時(shí)機(jī)的大小，因?yàn)闃I(yè)務(wù)增長迅速可以使企業(yè)迅速收回投資，并為取得投資報(bào)酬提供了有利時(shí)機(jī)。根據(jù)這兩種標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四種不同類型：相對競爭地位低0高1市場增長率高低“金牛〞業(yè)務(wù)“瘦狗〞業(yè)務(wù)“幼童〞業(yè)務(wù)“明星〞業(yè)務(wù)“金牛〞業(yè)務(wù)特點(diǎn)：較高的市場占有率，相對競爭地位強(qiáng)，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠，但該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場增長率低，前景并不好。戰(zhàn)略：不宜投入很多資金盲目追求開展，而應(yīng)該將其當(dāng)前市場份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營的主要方向目的：使“金牛〞類業(yè)務(wù)成為企業(yè)開展其他業(yè)務(wù)的重要資金來源“明星〞業(yè)務(wù)特點(diǎn)：市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高。無論所回籠的現(xiàn)金，還是所需要的現(xiàn)金投入，數(shù)量都非常大，兩者相抵后的現(xiàn)金流量可能出現(xiàn)零或者負(fù)值狀態(tài)戰(zhàn)略：穩(wěn)固和提高其市場占有率。增加投資，以便跟上總體市場的增長速度目的：使其在今后一段時(shí)間內(nèi)成為企業(yè)的“金牛〞類業(yè)務(wù)“幼童〞業(yè)務(wù)特點(diǎn)：市場增長率較高，但市場占有率相對較低，很少量的現(xiàn)金回籠。可能是企業(yè)剛進(jìn)入該項(xiàng)經(jīng)營領(lǐng)域。有可能成為“明星〞，也有可能成為“瘦狗〞。戰(zhàn)略：要么投入大量現(xiàn)金到該項(xiàng)“幼童〞業(yè)務(wù)中，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高市場份額。要么采取放棄。目的：使“幼童〞業(yè)務(wù)盡快轉(zhuǎn)變成“明星〞業(yè)務(wù)。減少資源浪費(fèi)?！笆莨法晿I(yè)務(wù)市場銷售增長比較低，企業(yè)不擁有相對有利的競爭地位的經(jīng)營業(yè)務(wù)。銷售前景和市場份額都比較小，只能給企業(yè)帶來極微小甚至負(fù)值的利潤。戰(zhàn)略：采取縮小規(guī)?；蛘咔逅恪⒎艞壍膽?zhàn)略略目的：將資源投到有前途的經(jīng)營領(lǐng)域，減少資源浪費(fèi)。2、本著有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限資源的原那么，將資金重點(diǎn)投放到將來有希望的“明星〞或“幼童〞類上，并根據(jù)情況有選擇地拋棄“瘦狗〞類業(yè)務(wù)和無望的“幼童〞類業(yè)務(wù)?？偨Y(jié)經(jīng)營和開展的戰(zhàn)略1、把“金牛〞類業(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源加以保護(hù)，但不作為重點(diǎn)投資的對象；在采用經(jīng)營單位組合分析法確定經(jīng)營方向時(shí)，應(yīng)按以下步驟操作：(1)把公司分成不同的經(jīng)營單位；〔冰箱、彩電、洗衣機(jī)等事業(yè)部〕(2)計(jì)算每一單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率；(3)根據(jù)在企業(yè)中占有資產(chǎn)的多少來衡量各經(jīng)營單位的相對規(guī)模；(4)繪制公司的整體經(jīng)營組合圖；(5)根據(jù)每一單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的經(jīng)營方向。2.政策指導(dǎo)矩陣

由荷蘭皇家——?dú)づ乒緞?chuàng)立。這種方法用矩陣形式，根據(jù)市場前景和相對競爭地位來確定企業(yè)不同經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素決定，分為吸引力強(qiáng)、中等和無吸引力三種；相對競爭能力受到企業(yè)在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素的影響，分為強(qiáng)、中、弱三類。這兩種標(biāo)準(zhǔn)、三個(gè)等級的組合，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同類型(見圖)。市場前景經(jīng)營單位的競爭能力強(qiáng)中弱吸引力強(qiáng)吸引力中吸引力弱圖：政策指導(dǎo)矩陣處于區(qū)域l和4的經(jīng)營單位競爭能力較強(qiáng)，也有足夠理想的市場前景，都應(yīng)優(yōu)先開展，保證這些經(jīng)營單位所需的—切資源，以維持它們有利的市場地位。142區(qū)域2的經(jīng)營單位，雖然市場前景很好，但企業(yè)未能充分利用；競爭實(shí)力已有一定根底，但還不夠充分。因此應(yīng)不斷強(qiáng)化，努力通過分配更多的資源以加強(qiáng)其競爭能力。3處于區(qū)域3的經(jīng)營單位可以采取兩種不同的決策。由于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的資金能力有限，只能選擇少數(shù)最有前途的產(chǎn)品加速開展，而對其余產(chǎn)品那么逐步放棄。位于區(qū)域5的經(jīng)營單位一般在市場上有2至4個(gè)強(qiáng)有力的競爭對手，因此沒有一個(gè)公司處于領(lǐng)先地位，可行決策是分配足夠的資源，使之能隨著市場的開展而開展。5區(qū)域6和8的經(jīng)營單位，由于市場吸引力不大，且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭實(shí)力(標(biāo)志著已為此投資并形成了一定的生產(chǎn)能力)，但市場吸引力很小，因此應(yīng)緩慢地從這些經(jīng)營領(lǐng)域退出，以收回盡可能多的資金，投入到盈利更大的經(jīng)營部門。68區(qū)域7的經(jīng)營單位可利用自己較強(qiáng)的競爭實(shí)力，去充分開發(fā)有限的市場，為其他快速開展的部門提供資金來源，但該部門本身不能繼續(xù)開展。7區(qū)域9的經(jīng)營單位因市場前景暗淡，企業(yè)本身實(shí)力又很小，所以應(yīng)盡快放棄，抽出資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營部門。9盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制企業(yè)在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)二、定量決策方法

確定了活動(dòng)方向和目標(biāo)以后，還應(yīng)對朝著既定方向邁進(jìn)的不同方案進(jìn)行選擇。選擇是以比較為前提的。比較不同方案的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是它們能夠帶來的經(jīng)濟(jì)效果。由于任何方案都需考慮未來實(shí)施的情況，而管理者在對未來的認(rèn)識(shí)程度不盡相同，因此根據(jù)方案在未來實(shí)施的經(jīng)濟(jì)效果確實(shí)定程度，可把有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法分為三大類：確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、非確定型決策方法。㈠確定型決策方法

當(dāng)人們對未來市場狀況能夠比較準(zhǔn)確地估計(jì)，從而可以比較有把握地計(jì)算各方案在未來的經(jīng)濟(jì)效果，并據(jù)此作出選擇。常用確實(shí)定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。桌子椅子工序可利用時(shí)間（小時(shí)）在制造工序上的時(shí)間（小時(shí)）在裝配工序上的時(shí)間（小時(shí)）單位產(chǎn)品利潤（元）2484264860—例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？1．線性規(guī)劃第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量T和椅子數(shù)量C。第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程：π＝8T＋6C。第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時(shí)間不能超過該道工序的可利用時(shí)間，即制造工序：2T＋4C≤48裝配工序：4T＋2C≤60除此之外，還有兩個(gè)約束條件，即非負(fù)約束：T≥0C≥0從而線性規(guī)劃問題成為，如何選取T和C，使π在上述四個(gè)約束條件下到達(dá)最大。第四步，求出最優(yōu)解—最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法，求出上述線性規(guī)劃問題的解為T＊＝12和C＊＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤最大。2．量本利分析法

又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過分析生產(chǎn)本錢、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的本錢生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。在應(yīng)用時(shí)，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量〔稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時(shí)企業(yè)的總收入等于總本錢〕，而找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種。根本假設(shè)：⑴只研究單一產(chǎn)品；⑵產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量；⑶生產(chǎn)產(chǎn)品的本錢分為固定本錢和變動(dòng)本錢兩局部；⑷產(chǎn)品的售價(jià)不變。根本公式銷售收入〔R〕=銷售量〔Q〕*銷售價(jià)格〔P〕本錢〔C〕=固定本錢〔F〕+變動(dòng)本錢〔Q*V〕V指產(chǎn)品的單位變動(dòng)本錢利潤=銷售收入-本錢利潤=R-C=Q*P-〔F+Q*V〕當(dāng)利潤為0時(shí)，〔Q*P-Q*V〕-F=0有Q=F/〔P-V〕也就是說，當(dāng)Q=F/〔P-V〕時(shí)，利潤為0，不盈不虧，剛好保本。因此，生產(chǎn)產(chǎn)品的保本點(diǎn)產(chǎn)量為：Qo=F/〔P-V〕例：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的總固定本錢為60000元，單件變動(dòng)本錢為每件1.8元，產(chǎn)品價(jià)格為每件3元。假設(shè)某種方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可取？利潤＝總收入－〔固定本錢＋變動(dòng)本錢〕利潤＝P×Q－〔FC＋VC×Q〕利潤＝３×100000-〔60000+1.8×100000〕=60000元[問題]某企業(yè)方案銷售某種新產(chǎn)品，據(jù)預(yù)測銷售單價(jià)為每臺(tái)20元，單位產(chǎn)品的變動(dòng)費(fèi)用為5元，固定費(fèi)用總額為45000元，當(dāng)產(chǎn)銷量為多少時(shí)企業(yè)可以盈利？[解]因?yàn)镕=45000，p=20，CV=5所以Q=45000/〔20-5〕=45000/15=3000〔臺(tái)〕即，當(dāng)企業(yè)的費(fèi)用大于3000臺(tái)時(shí)將會(huì)盈利。㈡風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

在比較和選擇方案時(shí)，如果將來可能出現(xiàn)的情況不止一種，決策者不知道哪種情況會(huì)發(fā)生，但對每種情況發(fā)生的概率可以作出客觀估計(jì)，那么須采用風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。決策樹分析法的根本步驟：(1)從左向右畫出決策樹圖形(2)計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值(3)選擇最正確方案風(fēng)險(xiǎn)決策方法——決策樹法是指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計(jì)算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。決策樹的構(gòu)成要素決策點(diǎn)用表示，有幾次決策，就有幾個(gè)決策點(diǎn)方案枝用表示，從決策點(diǎn)引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點(diǎn)相連，每一個(gè)分枝代表一個(gè)方案。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點(diǎn)引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。例：某公司方案未來3年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是：暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，求取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方案。有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示。暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）大批量4030-10中批量30208小批量201814302018[例]某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個(gè)方案：一是建設(shè)規(guī)模較大的工廠，另一是建設(shè)規(guī)模比較小的工廠。假設(shè)兩者的使用期一樣，但建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元。這種新產(chǎn)品未來的銷路有好壞兩種情況，它們出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3，相應(yīng)的損益值預(yù)測結(jié)果是：假設(shè)采納建大廠方案，如果銷路好，那么生產(chǎn)經(jīng)營這種新產(chǎn)品能帶來100萬元的收益，但如果遇到銷路差的情況，那么要損失20萬元；假設(shè)采納建小廠的方案，如果銷路好，經(jīng)營收益能到達(dá)40萬元，而如果銷路差，那么只有30萬元的收益。試問哪一種方案更可取?12-30-206437銷路好P1=0.7銷路好P1=0.7銷路差P2=0.3銷路差P2=0.3100萬元-20萬元40萬元30萬元建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元新產(chǎn)品未來銷路好壞出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3假設(shè)建大廠，銷路好，100萬元的收益，銷路差，損失20萬元；假設(shè)建小廠，銷路好，40萬元的收益，銷路差，30萬元的收益例：某企業(yè)為了擴(kuò)大某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建立新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1：新建大廠，須投資300萬元。初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲得利益100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬元。效勞期為10年。方案2：新建小廠，須投資140萬元。銷路好時(shí)，每年可獲得利益40萬元；銷路差時(shí)，每年利益30萬元。效勞期為10年。方案3：先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，須追加投資200萬元。效勞期為7年。每年收益95萬元。1123245銷路好０.7銷路差０.３100萬元，10年-20萬元，10年銷路好０.7銷路差０.３40萬元，10年30萬元，10年銷路好０.7銷路差０.３擴(kuò)建不擴(kuò)建95萬元，7年40萬元，7年方案1期望收益=[0.7×100+0.3×(-20)]×10－300=340萬元340方案2期望收益=[0.7×40+0.3×30]×10－140=230萬元230方案4期望收益=95×7－200=465萬元465方案5期望收益=40×7=280萬元280方案3期望收益=[0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10]－140=359.5萬元359.5㈢不確定型決策方法

在風(fēng)險(xiǎn)型決策方法中，計(jì)算期望值的前提是能夠判斷各種狀況出現(xiàn)的概率。如果出現(xiàn)的概率不清楚，就需要用不確定型方法，主要有三種，即小中取大法、大中取大法和最小最大懊悔值法。采用何種方法取決于決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。1.小中取大法〔或悲觀決策法、極小極大損益值法〕〔1〕找出每個(gè)方案的最小損益值〔2〕找出最小損益值中的最大值〔3〕決策。該最大值所對應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。

單位：萬元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最小損益值甲方案6040-10-10乙方案