【S手機(jī)銷售企業(yè)財務(wù)管理模式分析與評價的案例分析（定量論文）8600字】

S手機(jī)銷售企業(yè)財務(wù)管理模式分析與評價的案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u1前言 2財務(wù)管理模式的相關(guān)理論概述 2.1財務(wù)管理的含義及其內(nèi)容 2.1.1財務(wù)管理的含義 2.1.2財務(wù)管理內(nèi)容 2.2財務(wù)管理模式的含義及其內(nèi)容 2.2.1財務(wù)管理模式的含義 2.2.2財務(wù)管理模式的內(nèi)容 2.3財務(wù)管理模式對于企業(yè)經(jīng)營的重要性 3S企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式現(xiàn)狀 3.1S企業(yè)集團(tuán)簡介 3.2S企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式分析 3.2.1S企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)現(xiàn)狀 3.2.2S企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式 4S企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式現(xiàn)存問題 4.1籌資環(huán)節(jié)缺乏規(guī)劃 4.2投資環(huán)節(jié)與資金管理不匹配 4.3利潤分配隨意性高 5S企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行財務(wù)管理模式處理對策 5.1制定科學(xué)籌資規(guī)劃 5.2根據(jù)資金儲備綜合選擇投資項目 5.3建立利潤分配制度 6結(jié)論 參考文獻(xiàn) 前言隨著市場競爭激烈程度的逐漸加深，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營管理過程中逐漸意識到了財務(wù)管理的重要作用，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展條件，目前其財務(wù)管理的內(nèi)容主要包括籌資、投資以及利潤分配等。投資是企業(yè)集團(tuán)為獲得相應(yīng)收益而做出的經(jīng)營決策，也是企業(yè)集團(tuán)資金增值的重要手段和方法。因此，投資決策是十分重要的。而財務(wù)管理即要幫助企業(yè)更為準(zhǔn)確、科學(xué)的進(jìn)行投資決策，從客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律出發(fā)，幫助企業(yè)做出有利的投資決策。融資是企業(yè)集團(tuán)需要面臨的重要課題，由于企業(yè)集團(tuán)的資金實(shí)力普遍不強(qiáng)，受到資本限制，就必須要開辟另外的資金通道。利潤分配是將集團(tuán)公司的剩余利潤資本對各大股東進(jìn)行利潤分配，如何讓分配與留存的資金保持一個合理的比例關(guān)系是非常關(guān)鍵的，而財務(wù)管理模式即幫助企業(yè)集團(tuán)打開資金通道，解決融資渠道狹窄、融資手段單一以及融資方式滯后等問題。本文結(jié)合S企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，分析其財務(wù)管理存在的問題并提出解決這些問題的對策建議。2財務(wù)管理模式的相關(guān)理論概述2.1財務(wù)管理的含義及其內(nèi)容2.1.1財務(wù)管理的含義所謂財務(wù)管理，在本文中主要指的是在一個企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中，不管是盈利還是負(fù)債，都要通過財務(wù)管理這一重要環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)。財務(wù)管理是將集團(tuán)公司內(nèi)所有的財務(wù)信息資源進(jìn)行整合，然后合理分配資源，不管是籌資、融資還是對資源進(jìn)行分配都需要完善的財務(wù)管理計劃，另外財務(wù)管理和集團(tuán)公司的人力資源、市場營銷等密切相關(guān)，因為不管是生產(chǎn)、制造和加工都會需要用到成本，而成本管理也是財務(wù)管理的重要組成部分，所有在集團(tuán)公司當(dāng)中，財務(wù)管理的有效關(guān)系到一個集團(tuán)公司的整體競爭力。2.1.2財務(wù)管理內(nèi)容對于一個集團(tuán)公司來講，財務(wù)管理內(nèi)容包含方面很多，然而最主要的卻是圍繞三個方面來進(jìn)行的，一是籌資，二是投資，三是對集團(tuán)內(nèi)所有資源實(shí)現(xiàn)利益分配。不管是哪個方面都是為了讓企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更大的利潤價值和社會價值，如籌資是為了讓集團(tuán)公司內(nèi)的一切現(xiàn)金流量活動能夠順暢，營運(yùn)資金能力變強(qiáng)；投資是為了讓了讓集團(tuán)公司將富裕的資金投入到更高價值的項目當(dāng)中去盈利，使公司獲得更多利潤，提高綜合實(shí)力；利益分配是將公司內(nèi)的剩余資金、價值等分配給股東們，不管股權(quán)大小、股利多少，都要按照資源配置合理進(jìn)行利益分配，以讓投資者享受到集團(tuán)公司盈利創(chuàng)造的利潤（見圖1所示）。讓投資者享受集團(tuán)公司盈利創(chuàng)造的利潤使公司獲得更多利潤，提高綜合實(shí)力公司現(xiàn)金流量活動順暢，營運(yùn)資金能力變強(qiáng)利益分配投資籌資財務(wù)管理讓投資者享受集團(tuán)公司盈利創(chuàng)造的利潤使公司獲得更多利潤，提高綜合實(shí)力公司現(xiàn)金流量活動順暢，營運(yùn)資金能力變強(qiáng)利益分配投資籌資財務(wù)管理圖1財務(wù)管理結(jié)構(gòu)2.2財務(wù)管理模式的含義及其內(nèi)容2.2.1財務(wù)管理模式的含義財務(wù)管理模式，顧名思義，指的是集團(tuán)公司內(nèi)所有的財務(wù)經(jīng)營活動都必須要按照一個規(guī)范或者是標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，這個模式可以是理論性的、大眾化的，也可以是針對性的，按照集團(tuán)公司實(shí)際運(yùn)營來制定的。總而言之，集團(tuán)公司內(nèi)的資金要想創(chuàng)造價值和利潤，就必須要對其按照一定的模式進(jìn)行管理，如為了實(shí)現(xiàn)某個財務(wù)目標(biāo)或者是按照某項體系實(shí)施管理，是為了在一定的時間內(nèi)將公司內(nèi)的財務(wù)資源按照一定的財務(wù)理念、管理模式實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的方式。財務(wù)管理模式的中心點(diǎn)就是平衡集團(tuán)公司內(nèi)各方之間的聯(lián)系，如投資者、經(jīng)營者等，便于其在固定模式下實(shí)現(xiàn)最高效率運(yùn)營的目標(biāo)。2.2.2財務(wù)管理模式的內(nèi)容財務(wù)管理模式涵蓋方方面面的內(nèi)容，這與其含義密切相關(guān)，在前文含義中我們已經(jīng)提到了目標(biāo)、制度、戰(zhàn)略等內(nèi)容，而在財務(wù)管理模式的內(nèi)容當(dāng)然最主要的幾個方面就包括這幾項。所謂管理目標(biāo)，就是某個集團(tuán)公司為了將財務(wù)、資金等實(shí)現(xiàn)利益、價值最大化的目標(biāo)，往往會通過“理財”來實(shí)現(xiàn)，但是并非所有的集團(tuán)公司目標(biāo)都是利潤最大化，因為絕大多數(shù)的集團(tuán)公司還是將實(shí)現(xiàn)社會價值作為自己公司文化主旨的；管理制度，是為了平衡集團(tuán)總公司和子公司之間的關(guān)系，總公司的管理制度對子公司起到引導(dǎo)作用，但是子公司也要視實(shí)際而定制度，在集權(quán)和分權(quán)問題上，不管是什么集團(tuán)公司都會有所爭議，而為了讓權(quán)責(zé)之間關(guān)系更為清晰明了，往往會按照集中程度來劃分體制，如分權(quán)、集權(quán)和相融，這三種體制管理模式不同，決策方向不同，分配方向更不同，總公司是否對子公司的財務(wù)存在統(tǒng)一管理權(quán)，要看其管理體制；戰(zhàn)略是為了讓集團(tuán)公司的財務(wù)經(jīng)營活動都要圍繞可持續(xù)發(fā)展、穩(wěn)定發(fā)展這一目標(biāo)來進(jìn)行。財務(wù)戰(zhàn)略是為了迎合愈發(fā)激烈的競爭環(huán)境，而企業(yè)集團(tuán)為表現(xiàn)出“長期收益”，往往在開展擴(kuò)張、緊縮還是穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略方面有爭議，當(dāng)集團(tuán)處于利益上升時期時，往往會選擇擴(kuò)張，而當(dāng)公司處于利益均衡時，會選擇穩(wěn)健發(fā)展，當(dāng)集團(tuán)處于負(fù)債較多且資金運(yùn)營不良時，則會選擇緊縮財務(wù)。財務(wù)管理模式的內(nèi)容不能一概而論，因為各個集團(tuán)公司的經(jīng)營項目、技術(shù)水平等存在差異，所以在財務(wù)管理模式上就千差萬別。2.3財務(wù)管理模式對于企業(yè)經(jīng)營的重要性一個企業(yè)集團(tuán)如果沒有固定的財務(wù)管理模式，那么總公司及其下屬公司的財務(wù)制度將無序可循，也無準(zhǔn)可依。財務(wù)管理模式對于集團(tuán)公司的經(jīng)營有很重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。首先，財務(wù)目標(biāo)方面。集團(tuán)公司每年在年終或者是年初時都會按照上一年度的工作總結(jié)來規(guī)劃下一年的財務(wù)目標(biāo)，而對公司的財務(wù)管理模式就會進(jìn)行調(diào)整，財務(wù)目標(biāo)變化，然而如果模式不變，則集團(tuán)公司的年度經(jīng)營則會陷入無章可循狀態(tài)，因為財務(wù)管理模式是跟隨財務(wù)目標(biāo)的變化而不斷發(fā)生改變的。其次，財務(wù)制度方面。集團(tuán)公司的財務(wù)指標(biāo)是靠財務(wù)制度或者體系來運(yùn)行的，財務(wù)指標(biāo)包括集團(tuán)公司年度收入或者是原材料發(fā)生成本以及營運(yùn)資金等等，這些都是主要財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)制度與集團(tuán)公司的各個生產(chǎn)、經(jīng)營環(huán)節(jié)都密切相關(guān)，比如說公司的人力資源管理制度當(dāng)中包括績效考核制度，財務(wù)每個月度、季度和年度都會對集團(tuán)公司的員工工作情況實(shí)施考評，而員工福利、薪資和獎金發(fā)放都和財務(wù)息息相關(guān)，如果最基本的績效考核制度都不能完善的話，那么財務(wù)制度更無從依靠，不能很好地為公司的組織主要組成——員工服務(wù)。最后，財務(wù)戰(zhàn)略方面。財務(wù)戰(zhàn)略即集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)年度目標(biāo)、計劃而所做出的經(jīng)濟(jì)決策，如投資、籌資或者是利益分配等決策計劃。集團(tuán)公司的財務(wù)戰(zhàn)略是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動來實(shí)施的，在實(shí)施戰(zhàn)略前要對市場進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的前景進(jìn)行評估和預(yù)測，要摒棄價值最小化的經(jīng)營項目，保留價值最大化的項目，投資決策的科學(xué)、有效將直接影響財務(wù)戰(zhàn)略是否順利實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)行的集團(tuán)公司財務(wù)戰(zhàn)略一般都是利潤最大化，經(jīng)濟(jì)效益為先。不管是財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)制度還是財務(wù)戰(zhàn)略，這些都是財務(wù)管理模式的重要組成，這些都直接影響集團(tuán)公司的順利運(yùn)營，影響其在愈發(fā)激烈競爭環(huán)境中是否能夠占據(jù)一席之地甚至領(lǐng)先于其他集團(tuán)公司成為行業(yè)巨頭。3S企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式現(xiàn)狀3.1S企業(yè)集團(tuán)簡介S企業(yè)公司于1993年在上海成立，主營業(yè)務(wù)是手機(jī)售賣，在全國形成了一個大型的手機(jī)連鎖集團(tuán)，現(xiàn)在不管是東部發(fā)達(dá)城市還西部經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)城市中都有S集團(tuán)公司的影子，在全國擁有1000多個網(wǎng)點(diǎn)，且2016年全年手機(jī)銷量突破1000萬部，收入幾近40個億。公司的主營業(yè)務(wù)除了售賣手機(jī)之外，還有營銷和手機(jī)有關(guān)的零件，如數(shù)據(jù)線、手提電腦、平板、維修手機(jī)、手機(jī)貼膜、手機(jī)殼以及除了售賣手機(jī)項目之外的數(shù)碼產(chǎn)品，如數(shù)碼相機(jī)、影音設(shè)備等等，這些都是S集團(tuán)公司已經(jīng)試營業(yè)成功的拓展項目。公司現(xiàn)在以法人治理為組織結(jié)構(gòu)（見圖2所示），包括董事會、股東、經(jīng)營管理層和監(jiān)事等組成，并且旗下的子公司多達(dá)十多家，每個子公司的經(jīng)營范圍不大一樣，有的只以售賣手機(jī)為主，有的已經(jīng)拓展了其他數(shù)碼項目。華番投資公司華聯(lián)投資公司管理中心各子公司新怡股份公司新豐股份公司新城股份公司新樂股份公司營銷部生產(chǎn)部人力資源財務(wù)部監(jiān)事會副總經(jīng)理總經(jīng)理董事會股東會華番投資公司華聯(lián)投資公司管理中心各子公司新怡股份公司新豐股份公司新城股份公司新樂股份公司營銷部生產(chǎn)部人力資源財務(wù)部監(jiān)事會副總經(jīng)理總經(jīng)理董事會股東會控股公司 參股公司 參圖2S企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)3.2S企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式分析3.2.1S企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)現(xiàn)狀從S企業(yè)的財務(wù)狀況來看，該集團(tuán)公司的總收入和利潤等很高，且將每個子公司的資產(chǎn)進(jìn)行合并之后總資產(chǎn)的數(shù)量也很可觀。2016年，總營業(yè)收入達(dá)到40.293億元，利潤達(dá)到0.135億元，總資產(chǎn)數(shù)額是8.299億元，凈資產(chǎn)數(shù)額是2.638億元，負(fù)債金額達(dá)到5.661億元。2016年底的期末速動比率和流動比率分別是0.29%和0.89%，從這點(diǎn)來看，S企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)現(xiàn)狀不容樂觀。從以上數(shù)據(jù)中可以看出：1）公司在2014年-2016年經(jīng)營期間，償債能力越來越弱，因為速動比率和流動比率這兩個比值都在急速下降，從這點(diǎn)來看，公司的短期償債能力比較弱，而公司雖然實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入快速增長，但是實(shí)際上存貨積壓的現(xiàn)象也非常嚴(yán)重，存貨積壓導(dǎo)致該集團(tuán)公司的可使用流動資金減少，變現(xiàn)能力降低，資產(chǎn)負(fù)債率相對比較高，而公司或多或少得可能會承擔(dān)償債風(fēng)險。S公司在2014-2016年經(jīng)營期間的償債風(fēng)險見表1所示。表1S公司在2014-2016年經(jīng)營期間存在償債風(fēng)險項目201420152016速動比率48%32%29%流動比率125%103%89%資產(chǎn)負(fù)債率62.54%74.33%68.21%數(shù)據(jù)來源：按照S公司2014-2016年財務(wù)數(shù)據(jù)整理所得2）從以上對S公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得知，公司自2014-2016年的經(jīng)營活動期間，貨幣資金的數(shù)額不斷降低，貨幣資金在總金額中的比例也不斷下降。貨幣資金現(xiàn)狀如下表2所示。表2S公司自2014-2016年經(jīng)營貨幣資金現(xiàn)狀表單位：億元財務(wù)指標(biāo)201420152016貨幣資金5.8993.6541.023總資產(chǎn)10.6679.8978.299貨幣資金所占比例55.30%36.92%12.33%數(shù)據(jù)來源：按照S公司2014-2016年財務(wù)數(shù)據(jù)整理所得3）從以上對S公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得知，公司自2014-2016年的經(jīng)營活動期間，凈資產(chǎn)的收益率也呈現(xiàn)出下降的趨勢，通過考察得知，凈利潤持續(xù)不斷地降低的因素是因為會計成本、管理成本與銷售成本不斷上升，S公司2014-2016年收益現(xiàn)狀見表3所示。表3S公司2014-2016年收益現(xiàn)狀表單位：億元財務(wù)指標(biāo)201420152016凈資產(chǎn)總金額2.9362.7832.638凈利潤0.6290.5650.135凈資產(chǎn)收益率21.42%20.30%5.12%數(shù)據(jù)來源：按照S公司2014-2016年財務(wù)數(shù)據(jù)整理所得3.2.2S企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式S企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式主要經(jīng)歷了三個主要時期。第一個階段：在1993年-1998年期間，因為公司初建，且公司還處在生命的最初期，公司不管是擴(kuò)展業(yè)務(wù)還是維持經(jīng)營現(xiàn)狀都需要資金投入，而公司在市場中還未站穩(wěn)腳跟，公司文化也未形成，公司資源配置也未進(jìn)行統(tǒng)一，而公司的內(nèi)控制度尚未建立，財務(wù)管理也未得到重視，財務(wù)目標(biāo)、制度和戰(zhàn)略更無從談起，此時公司所實(shí)施的財務(wù)管理模式是高度集權(quán)式。第二個階段：1999-2004年，因為S公司剛開始設(shè)立分公司，且分公司在全國各地的排布還不是很規(guī)范，主要集中在一線、二線城市，每個分公司到各地之后還處在創(chuàng)業(yè)初始期，業(yè)務(wù)范圍也不集中，可以用一句話來概括“什么掙錢賣什么”，總公司的企業(yè)文化未波及到分公司，而地域間的差異令業(yè)務(wù)差別也很大，從該階段，S公司的財務(wù)管理模式是適度放權(quán)，讓各地分公司的經(jīng)理人能夠根據(jù)本區(qū)域的實(shí)際情況和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)情況等制定財務(wù)管理制度和體系。第三個階段：2005-2017年，因為S公司經(jīng)歷了總公司與分公司分別發(fā)展至逐漸成熟的階段之后，公司的企業(yè)文化已經(jīng)在全國普及開來，然而因為公司在不斷拓展業(yè)務(wù)期間，雖然實(shí)現(xiàn)了利潤不斷增長，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)散，但是償債能力現(xiàn)狀卻不容樂觀。公司在該階段的財務(wù)管理模式是分權(quán)，即授予分公司一定的投資決策權(quán)力，并且分公司所做的財務(wù)目標(biāo)、制度和戰(zhàn)略等都可以不用向總公司授權(quán)，總公司的權(quán)威形同虛設(shè)，這種分權(quán)“各自為政”的財務(wù)管理現(xiàn)象直接威脅到S公司的整體利益、整體競爭力和綜合實(shí)力，所有的投融資活動都是由分公司的主要負(fù)責(zé)人說了算，局部搞“特殊化”的現(xiàn)象屢見不鮮。4S企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式現(xiàn)存問題財務(wù)管理模式現(xiàn)存問題很多，如籌資環(huán)節(jié)缺少規(guī)劃、投資環(huán)節(jié)與資金管理不匹配和利潤分配隨意性高等問題，這些財物管理模式問題的存在嚴(yán)重影響到公司的整體效益和綜合實(shí)力，影響到S企業(yè)集團(tuán)成熟、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.1籌資環(huán)節(jié)缺乏規(guī)劃對S公司的籌資環(huán)節(jié)進(jìn)行考察不難發(fā)現(xiàn)，該公司的籌資活動依舊主要以銀行貸款為主，向銀行發(fā)起貸款，而因為分權(quán)型的財務(wù)管理模式，對于籌資環(huán)節(jié)，S集團(tuán)的各個子公司籌資時都是各行其是，互不干預(yù)，總公司也缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。如山東濟(jì)南S子公司2016年需籌資365萬元作為拓展業(yè)務(wù)資金，但是2015年時凈利潤金額是65萬元，需要再籌集300萬元的活動資金。山東青島S子公司2015年凈利潤金額是646.67萬元，除了2016年開展業(yè)務(wù)所需314萬元的資金之外，還剩余332.67萬元作為再投資項目資金。S集團(tuán)總公司未考慮實(shí)際，批準(zhǔn)了山東濟(jì)南S子公司的籌資要求，但是忽略掉可以通過向青島“暫借填補(bǔ)”的方法，將青島的剩余再投資項目資金先暫借給濟(jì)南子公司，這樣不僅不用支付銀行高利息，還能夠?qū)崿F(xiàn)兩地業(yè)務(wù)盈余的財務(wù)目標(biāo)。但是因為S集團(tuán)的財務(wù)管理模式是分權(quán)型，至今也沒有建立一個良好的、統(tǒng)一的、科學(xué)的籌資平臺，并且子公司與子公司之間的業(yè)務(wù)與財務(wù)之間未實(shí)現(xiàn)透明和分享，未實(shí)施集約型財務(wù)管理模式，所以導(dǎo)致濟(jì)南S子公司的還款壓力大，且青島S子公司的流動現(xiàn)金未得到充分發(fā)揮利用價值。4.2投資環(huán)節(jié)與資金管理不匹配對S公司的投資環(huán)節(jié)進(jìn)行考察不難發(fā)現(xiàn)，投資環(huán)節(jié)與資金管理不匹配的現(xiàn)象比比皆是，屢見不鮮。S公司雖然明確了子公司的投資項目可以不經(jīng)由總公司決定，由各地掌管子公司的股東自行商議即可，然而卻忽視了資金管理的重要性?，F(xiàn)在，S公司在總公司內(nèi)還未建立統(tǒng)一的投資決策部門，而各個子公司因為掌握投資實(shí)權(quán)，每次做投資決策之后才上報給S集團(tuán)的大股東，而因為總公司缺少對投資決策統(tǒng)一考察這一環(huán)節(jié)，對各地的投資項目是否盈利、資金負(fù)債、償債能力與盈利能力等都不熟悉，所以很難對其投資決策進(jìn)行科學(xué)地預(yù)測和評價，而當(dāng)子公司的投資決策與資金管理脫離導(dǎo)致子公司的財務(wù)狀況存在嚴(yán)重的問題時，S總公司的股東才開始關(guān)注投資失利的整個過程，但是往往為時已晚，大錯已經(jīng)鑄成，即使再精明的投資決議也回天乏術(shù)，子公司只有自食其果，自己承擔(dān)賠本風(fēng)險。4.3利潤分配隨意性高通過對S集團(tuán)公司的利潤分配進(jìn)行考察發(fā)現(xiàn)，利潤分配的隨意性比較高，因為總公司對資金未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一控制和管理，所以公司資金利潤分配也就不科學(xué)，無據(jù)可依。因為S公司的總公司大股東們?nèi)狈Y金重新分配、規(guī)劃的觀念，比如說當(dāng)子公司年度盈利比較多時只懂得享受紅利，卻忽視了對子公司的剩余利潤進(jìn)行再分配，所以子公司的資金往往隨意性比較高，且流動性比較大，拓展業(yè)務(wù)時也未考慮潛在風(fēng)險，只一味地追求高利潤，與資金管理相脫節(jié)，這導(dǎo)致股東的資金權(quán)益得不到保障，嚴(yán)重威脅到股東們的資金安全。而且，如果利潤分配和資金管理相脫節(jié)的現(xiàn)象比較嚴(yán)重的話，還可能會令資金管理徹底失控，甚至還可能會出現(xiàn)子公司的經(jīng)理人擅自挪用公款和會計舞弊的現(xiàn)象。5S企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行財務(wù)管理模式處理對策針對S企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的分權(quán)型的財務(wù)管理模式弊端，如在籌集資金、投資項目和利益分配方面存在的問題提出可行性的建議，筆者分別從制定科學(xué)籌資規(guī)劃、根據(jù)資金儲備綜合選擇投資項目和建立利潤分配制度等方面提出處理建議和對策。5.1制定科學(xué)籌資規(guī)劃對S企業(yè)集團(tuán)的籌資環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)、合理地規(guī)劃，除了向銀行借款、民間貸款以及社會募集資金之外，子公司之間還可以進(jìn)行資金互動，總公司可以在每個年度將各個子公司的凈利潤和年度工作計劃進(jìn)行公開，建立專門的財務(wù)管理網(wǎng)站，由各個子公司的財務(wù)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行公開，對一切財務(wù)活動實(shí)現(xiàn)透明化處理。在公司官網(wǎng)上上列入公司籌資規(guī)劃的項目、所需金額和金額來源計劃，是需要向總公司或者是子公司借款還是向銀行、民間借貸，這些都要在官網(wǎng)中一一列明。這也是集約型的財務(wù)管理模式的主要表現(xiàn)，即筆者建議，可以在S集團(tuán)公司實(shí)施集約型的財務(wù)管理模式，將分權(quán)逐一集中到總公司，既要向子公司適度放權(quán)，也要維護(hù)總公司財務(wù)管理的權(quán)威，該模式能夠?qū)⒐镜氖Ｓ噘Y金得到充分利用，并且將利潤和社會價值得到最大化收益。集約型的財務(wù)管理模式是把S公司原先的松散式籌資轉(zhuǎn)向由總公司統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃，籌資決策關(guān)鍵就在于所要籌集的金融資本，如銀行借款、貸款和民間借貸等都一切符合低風(fēng)險和低成本的特點(diǎn)，要盡可能為S集團(tuán)公司節(jié)約資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)總公司的作用和功能，總公司的綜合實(shí)力、實(shí)際效益即是分公司的，不要讓分公司徹底獨(dú)立，在對籌資進(jìn)行規(guī)劃時盡量體現(xiàn)出資源得到最大化配置的原則。對于S集團(tuán)公司的籌資決策來講，資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃是其重點(diǎn)與核心，指的是S集團(tuán)公司的資金構(gòu)成必須要符合合理化、科學(xué)化的比例，如果銀行借款、民間借貸之間的比例關(guān)系不協(xié)調(diào)的話，則資本結(jié)構(gòu)未保持在最佳狀態(tài)，也就能夠?qū)崿F(xiàn)籌資最佳規(guī)劃的目標(biāo)。5.2根據(jù)資金儲備綜合選擇投資項目投資項目的選擇必須要建立在資金儲備基礎(chǔ)上，不要盲目擴(kuò)大生產(chǎn)和業(yè)務(wù)范圍，S企業(yè)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)是售賣手機(jī)及其數(shù)碼附屬商品，如果脫離投資項目，就可能會讓股東承擔(dān)不可預(yù)估的資金風(fēng)險。所以筆者建議，必須要根據(jù)資金的儲備，子公司可以在每年度的年末或者是年初核算出年度利潤、凈利潤、存貨流動資金、壞賬等等，要將公司的財務(wù)數(shù)據(jù)做一個整體的規(guī)劃，計算清楚自身公司的盈利能力、償債能力、負(fù)債率、盈利率等等，要選擇一個恰當(dāng)時機(jī)和恰當(dāng)?shù)耐顿Y項目進(jìn)行投資，要將風(fēng)險控制在最小化狀態(tài)。另外，總公司也必須要建立一個統(tǒng)一的投資決策部門，將子公司發(fā)布的投資項目進(jìn)行綜合預(yù)估，看該投資項目是否盈利、盈利范圍、風(fēng)險承擔(dān)大小等等。投資決策的服務(wù)評價與效益評價是為了更好的對S集團(tuán)公司的整體資本進(jìn)行有效節(jié)約，而投資決策的有效性能夠讓公司的其他經(jīng)濟(jì)價值和剩余資本等充分發(fā)揮優(yōu)勢，這樣S集團(tuán)公司的綜合效益也能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的目標(biāo)。對于投資決策必須要考慮的是風(fēng)險承擔(dān)的大小，要考慮到當(dāng)投資決策實(shí)施之后會給公司的市場經(jīng)濟(jì)和資本等造成怎樣的影響，要考慮最優(yōu)影響和最壞后果，要將種種發(fā)生可能性的概率進(jìn)行綜合考慮和評比。但是風(fēng)險畢竟是風(fēng)險，并非是不可接觸的，無風(fēng)險則無高收益，所以在控制風(fēng)險的同時也不要忽略高收益的原則，要考慮風(fēng)險的客觀存在行。對于S集團(tuán)公司來講，財務(wù)風(fēng)險一般是在投資決策方面比較集中，當(dāng)籌集的資金出現(xiàn)剩余價值時，則可以利用剩余價值進(jìn)行投資。分公司在對自身公司的投資決策報告給總公司之后，本身風(fēng)險分散的原則，必須要將投資決策分配給不同的項目，因為一個項目賠本，那么另外一個項目則可能收益，這樣就能有效實(shí)現(xiàn)收支平衡。5.3建立利潤分配制度要在S集團(tuán)公司的總公司內(nèi)建立統(tǒng)一的利潤分配制度，子公司將每年度的財務(wù)報告遞交至總公司之后，由總公司統(tǒng)一分配利潤，分配利潤的對象除了各法人代表、股東和子公司經(jīng)理人之外，還包括普通員工，要讓員工切身感受到利潤分配制度的作用和重要性，與自身利益掛鉤才能夠認(rèn)清“權(quán)責(zé)”之間的利弊。此外，S集團(tuán)公司的法人代表、股東等要樹立利潤分配的觀念，摒棄隨意性強(qiáng)的意識，要讓其認(rèn)識到利潤隨意分配的風(fēng)險，如貪污腐敗侵吞公財給公司帶來的不良影響。而且利潤分配制度的建立要和資金管理緊密聯(lián)系在一起，要盡量防范與資金管理相脫節(jié)的現(xiàn)象，因為利潤分配是建立在對資金進(jìn)行科學(xué)管理的基礎(chǔ)上的。利潤分配制度的建立需要同時掌握股東短期與長期收益和利潤，要掌握分配和留存之間的關(guān)系。對于剩余資本的利潤分配方面，分配與留存必須要維持一個合理的比例，這樣才能夠做到有效和合理利潤分配。6結(jié)論綜上所述，S集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式是分權(quán)型的，其導(dǎo)致籌資活動、投資環(huán)節(jié)和利益分配等存在一些比較嚴(yán)重的問題，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的整體運(yùn)營與綜合實(shí)力的提高，所以鑒于此，筆者建議，S集團(tuán)公司可以采用集約型財務(wù)管理模式，將公司內(nèi)的財務(wù)資源不管是總公司還是分公司都做到合理配置，要將集團(tuán)公司內(nèi)的所有財物經(jīng)營活動進(jìn)行集中，并且給子公司適度放權(quán)，因為如果過度放權(quán)的話則可能會讓總公司失去對子公司的總控制功能，而適度放權(quán)才能夠?qū)公司的總公司與子公司之間保持一個相互尊重、相互依賴又相互制約的經(jīng)濟(jì)和諧關(guān)系，既要根據(jù)其實(shí)際情況開展財務(wù)管理，又要不脫離總公司的財務(wù)管控，總部財務(wù)管理者必須要實(shí)時掌握總公司與子公司的會計信息，要實(shí)現(xiàn)動態(tài)化管理，并且對財務(wù)進(jìn)行科學(xué)、合理地安排，這是集約