《企業(yè)戰(zhàn)略管理》4戰(zhàn)略實(shí)施與控制

<企業(yè)戰(zhàn)略管理>-4戰(zhàn)略實(shí)施與控制第四篇戰(zhàn)略實(shí)施與控制4.1戰(zhàn)略實(shí)施4.2戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整4.3戰(zhàn)略實(shí)施與控制工具4.1戰(zhàn)略實(shí)施4.1.1戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷4.1.2戰(zhàn)略與組織4.1.3戰(zhàn)略與企業(yè)文化4.1.4戰(zhàn)略與指點(diǎn)4.1.1戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷義務(wù)：重點(diǎn)配置資源1、建立市場(chǎng)、規(guī)劃、預(yù)算2、主要資源集中4.1.2戰(zhàn)略與組織一、義務(wù)：建立可以執(zhí)行并完成戰(zhàn)略的強(qiáng)有力組織1、開(kāi)發(fā)支持戰(zhàn)略的組織構(gòu)造2、建立賴以勝利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、為關(guān)鍵的戰(zhàn)略崗位選派優(yōu)秀人才二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織構(gòu)造的滯后性企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。對(duì)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反響，然后組織構(gòu)造才在戰(zhàn)略的推進(jìn)下作出反響。這樣就構(gòu)成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織構(gòu)造的滯后性。〔一〕戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織構(gòu)造的變化。當(dāng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的時(shí)機(jī)與需求時(shí)，首先戰(zhàn)略作出反響，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)?！捕辰M織構(gòu)造的滯后性緣由有兩個(gè)：1、新舊構(gòu)造的交替有一定的時(shí)間過(guò)程。2、舊的組織構(gòu)造都有一定的慣性。 〔1〕管理人員經(jīng)常習(xí)慣以以前的方式去管理新的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。 〔2〕管理人員感到本人的位置、權(quán)益和心思平安遭到要挾時(shí)常抵抗必要的改革。三、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜實(shí)際組織設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜實(shí)際〔也稱權(quán)變實(shí)際〕以為，最適宜的組織構(gòu)造主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略，但是組織構(gòu)造也受企業(yè)規(guī)模和所處開(kāi)展階段、所面臨的環(huán)境情況，以及企業(yè)的技術(shù)要素的影響?！惨弧称髽I(yè)規(guī)模和開(kāi)展階段與構(gòu)造〔二〕企業(yè)環(huán)境與組織構(gòu)造〔三〕技術(shù)與組織構(gòu)造〔一〕企業(yè)規(guī)模和開(kāi)展階段與構(gòu)造企業(yè)的規(guī)模和開(kāi)展階段是確定其組織構(gòu)造的關(guān)鍵要素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，企業(yè)需求不同的組織構(gòu)造。組織開(kāi)展的階段模型的根本思想是，企業(yè)是從簡(jiǎn)單到復(fù)雜延續(xù)的向前開(kāi)展的。其模型主要是加農(nóng)的五階段模型。加農(nóng)的五階段模型1、創(chuàng)業(yè)階段小型的、單一產(chǎn)品的公司，根本上由一個(gè)人管理。組織構(gòu)造不正規(guī)；協(xié)調(diào)只需最低限制的要求；信息溝通不正式；幾乎沒(méi)有規(guī)范的戰(zhàn)略方案系統(tǒng)；憑直覺(jué)做決策。2、職能開(kāi)展階段單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開(kāi)場(chǎng)復(fù)雜。決策量添加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)添加；信息量添加，溝通更加重要和困難。3、分權(quán)階段具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織構(gòu)造分成多個(gè)半獨(dú)立的利潤(rùn)中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問(wèn)題由事業(yè)部經(jīng)理處置，戰(zhàn)略方案和決策由總部做出。靈敏性減少；反復(fù)性任務(wù)添加。加農(nóng)的五階段模型4、顧問(wèn)激增階段添加公司一級(jí)的顧問(wèn)，加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)〞的方案和控制。添加了最高管理者的控制力量，但也帶來(lái)了直線人員和顧問(wèn)人員的矛盾以及效率較低。5、再集權(quán)階段利用信息處置的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，構(gòu)成再集權(quán)管理?！捕称髽I(yè)環(huán)境與組織構(gòu)造企業(yè)環(huán)境決議著組織構(gòu)造。假設(shè)把企業(yè)面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織構(gòu)造分為機(jī)械系統(tǒng)〔職責(zé)界限清楚、任務(wù)程序準(zhǔn)確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密〕和有機(jī)系統(tǒng)〔任務(wù)程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)順應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、權(quán)益不太固定〕兩類。那么在穩(wěn)定的環(huán)境中，勝利的企業(yè)傾向于采用機(jī)械構(gòu)造；在非穩(wěn)定環(huán)境中，勝利企業(yè)傾向于采用有機(jī)構(gòu)造。〔三〕技術(shù)與組織構(gòu)造伍德沃德的研討，對(duì)于每一類型的技術(shù)都有一個(gè)最正確的構(gòu)造，技術(shù)在決議組織構(gòu)造類型中起著關(guān)鍵作用。1、管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而添加2、采用單件消費(fèi)和延續(xù)性消費(fèi)的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；反之，那么是機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)。3、在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。4、管理人員和監(jiān)視人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。四、組織構(gòu)造的類型為了有效的實(shí)施戰(zhàn)略，必需根據(jù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求、環(huán)境、技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等要素的特點(diǎn)來(lái)選擇相應(yīng)的組織構(gòu)造類型。1、職能型組織構(gòu)造2、產(chǎn)品或效力型〔事業(yè)部〕組織構(gòu)造3、區(qū)域型組織構(gòu)造4、矩陣型組織構(gòu)造利弊評(píng)價(jià)？4.1.3戰(zhàn)略與企業(yè)文化義務(wù)：文化為戰(zhàn)略效力1、激發(fā)組織和個(gè)人2、發(fā)明支持戰(zhàn)略的環(huán)境和文化3、倡導(dǎo)追求杰出的精神4、業(yè)績(jī)與報(bào)酬嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)4.1.4戰(zhàn)略與指點(diǎn)義務(wù)：戰(zhàn)略方向1、制定政策與程序2、堅(jiān)持繼續(xù)創(chuàng)新、敏感3、處置權(quán)益事情4、落實(shí)戰(zhàn)略實(shí)際4.2戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整4.2.1戰(zhàn)略評(píng)價(jià)4.2.2戰(zhàn)略控制4.2.1戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三項(xiàng)根本活動(dòng)1、調(diào)查企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在要素2、戰(zhàn)略績(jī)效的度量與偏向3、采取糾正措施4.2.2戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制的過(guò)程與層次企業(yè)戰(zhàn)略目的制定效益規(guī)范度量企業(yè)績(jī)效審視戰(zhàn)略根底評(píng)價(jià)采取糾正措施圖戰(zhàn)略控制的過(guò)程戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制控制類型的相對(duì)重要性公司級(jí)運(yùn)營(yíng)單位或事業(yè)部級(jí)職能級(jí)控制構(gòu)造P.Lorange以為有三種層次:戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制二、控制過(guò)程的三要素戰(zhàn)略控制過(guò)程有三項(xiàng)根本要素：1、確定評(píng)價(jià)規(guī)范；2、評(píng)價(jià)任務(wù)成果；3、反響。這三項(xiàng)要素對(duì)保證有效的控制是必不可少的。高低評(píng)價(jià)績(jī)效的才干豐富有關(guān)預(yù)期的詳細(xì)活動(dòng)方面的知識(shí)

貧乏具體活動(dòng)控制（或）績(jī)效控制Ⅰ具體活動(dòng)控制ⅡⅢ成果控制Ⅳ人員控制

三、控制方式的選擇4.3戰(zhàn)略實(shí)施與控制工具4.3.1戰(zhàn)略預(yù)備度4.3.2平衡計(jì)分卡4.3.1戰(zhàn)略預(yù)備度一、概念二、評(píng)價(jià)體系三、測(cè)算與評(píng)價(jià)框架一、概念卡普蘭教授2004在<哈佛商業(yè)評(píng)論>上發(fā)表“評(píng)價(jià)無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略預(yù)備度〞一文中，引見(jiàn)了“戰(zhàn)略預(yù)備度〞——系統(tǒng)的評(píng)價(jià)無(wú)形資產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度。一、概念無(wú)形資產(chǎn)：不是傳統(tǒng)上的，而是這三類：1、人力資本：?jiǎn)T工的技藝、才智、知識(shí)；2、信息資本：公司的數(shù)據(jù)庫(kù)、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)根底設(shè)備；3、組織資本：公司文化、指點(diǎn)力、員工分享知識(shí)的程度。二、評(píng)價(jià)體系〔一〕戰(zhàn)略預(yù)備度與傳統(tǒng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系比較1、研討對(duì)象傳統(tǒng)：內(nèi)向型的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)預(yù)備度：外向型的綜合信息系統(tǒng)2、評(píng)價(jià)的主體和目的傳統(tǒng)：短期利益最大化預(yù)備度：長(zhǎng)久、整體利益最大化3、評(píng)價(jià)方法傳統(tǒng)：財(cái)務(wù)目的〔一維〕預(yù)備度：綜合目的〔多維〕〔二〕評(píng)價(jià)體系四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)1、財(cái)務(wù)〔1〕盈利才干〔2〕營(yíng)運(yùn)才干〔3〕償債才干〔4〕開(kāi)展才干〔二〕評(píng)價(jià)體系2、客戶〔1〕市場(chǎng)份額〔2〕顧客稱心度〔3〕顧客獲利才干3、內(nèi)部流程〔1〕創(chuàng)新才干〔2〕營(yíng)運(yùn)才干〔3〕售后效力4、學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)三、測(cè)算與評(píng)價(jià)框架〔一〕測(cè)算1、權(quán)重德?tīng)柗品?、層次分析?、戰(zhàn)略預(yù)備度的計(jì)算分別計(jì)算四個(gè)方面的戰(zhàn)略預(yù)備度，或者公司整體戰(zhàn)略預(yù)備度S=4.3.2平衡計(jì)分卡一、概念二、流程三、BSC與戰(zhàn)略管理四、BSC與戰(zhàn)略地圖一、概念TheBalancedScoreCard,BSC20世紀(jì)90年代，卡普蘭〔RobertKaplan〕〔哈佛商學(xué)院〕和戴維.諾頓〔DavidNorton〕〔美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)開(kāi)創(chuàng)人〕提出，在財(cái)務(wù)目的根底上添加了未來(lái)驅(qū)動(dòng)要素：客戶、內(nèi)部過(guò)程、員工的學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)。四個(gè)角度審視本身業(yè)績(jī)。傳統(tǒng)：財(cái)務(wù)〔落后的結(jié)果要素〕BSC:前瞻性的投資〔領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)要素〕二、流程1、將公司愿景轉(zhuǎn)化為詳細(xì)目的在四個(gè)方面變?yōu)樗膹堄浄挚?、根據(jù)目的設(shè)置業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系3、各目的的詳細(xì)評(píng)分三、BSC與戰(zhàn)略管理1、用BSC解釋戰(zhàn)略2、用BSC宣傳戰(zhàn)略3、將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目的掛鉤4、把BSC轉(zhuǎn)化為行動(dòng)四、BSC與戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(StrategyMap)——是在平衡計(jì)分卡的根底上演化而來(lái)的，由羅伯特·卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)提出〔兩