《戰(zhàn)略性績(jī)效管理的成功關(guān)鍵》

戰(zhàn)略性績(jī)效管理的勝利關(guān)鍵課程大綱戰(zhàn)略性績(jī)效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實(shí)的績(jī)效管理根底考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績(jī)效過程管理與績(jī)效考核的關(guān)鍵技巧全面績(jī)效改良的關(guān)鍵技巧績(jī)效考核結(jié)果有效運(yùn)用的關(guān)鍵技巧績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧為什么企業(yè)人力資源管理上升到了戰(zhàn)略的高度？為何老總不斷在強(qiáng)調(diào)人力資源的戰(zhàn)略性，實(shí)踐上卻越來越邊緣化？戰(zhàn)略性人力資源與傳統(tǒng)人力資源管理的顯著差別在哪里？企業(yè)不知道如何使人力資源管理上升到戰(zhàn)略層面？問題與困惑績(jī)效管理系統(tǒng)的功能定位績(jī)效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性的根源戰(zhàn)略性績(jī)效管理的根本特征Ⅰ、戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的根本特征確定公司任務(wù)目的、考評(píng)目的與內(nèi)容確定部門任務(wù)目的、考評(píng)目的與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核目的〔KPI〕與內(nèi)容、規(guī)范制定考核任務(wù)方案與考核方法過程輔導(dǎo)實(shí)施考評(píng)、結(jié)果反響與溝通考核結(jié)果匯總和報(bào)批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)目的職位分析職責(zé)確定提升/加薪培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)/調(diào)查上司任務(wù)義務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改良方案實(shí)施、輔導(dǎo)溝經(jīng)過程績(jī)效管理的關(guān)鍵流程定位不同決議了管理者的期望值及管理方式不同發(fā)放工資獎(jiǎng)金的根據(jù)員工提升的根據(jù)方案目的的實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的約束機(jī)制改善企業(yè)的績(jī)效戰(zhàn)略性目的的實(shí)現(xiàn)定位的誤區(qū)：是突出過程監(jiān)控還是突出區(qū)分強(qiáng)化功能？Ⅰ-1:績(jī)效管理的功能定位Ⅰ-2:績(jī)效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性的根源市場(chǎng)高度競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)對(duì)績(jī)效高度關(guān)注企業(yè)績(jī)效影響的長(zhǎng)期性與決議性人本管理理念的影響實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)性的中心根據(jù)戰(zhàn)略檢討的必要蓋洛普：Q12 當(dāng)中6個(gè)問題與績(jī)效有關(guān)<首先，突破一切常規(guī)>之Q12我知道對(duì)我的任務(wù)要求我有做好我的任務(wù)所需求的資料和設(shè)備在任務(wù)中，我每天都有時(shí)機(jī)做我最擅長(zhǎng)做的事在過去的七天中，我因任務(wù)出色而遭到表揚(yáng)我覺得我的主管或同事關(guān)懷我的個(gè)人情況任務(wù)單位有人鼓勵(lì)我的開展在任務(wù)中，我覺得我的意見遭到注重公司的使命/目的使我覺得我的任務(wù)重要我的同事們努力于高質(zhì)量的任務(wù)我在任務(wù)單位有一個(gè)最要好的朋友在過去的六個(gè)月內(nèi)，任務(wù)單位有人和我談及我的提高過去一年里，我在任務(wù)中有時(shí)機(jī)學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)“其實(shí)，Q12就是企業(yè)基層管理的KPI〞Ⅰ-3:戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的根本特征關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期目的關(guān)注全方位的目的從注重結(jié)果到注重過程引起企業(yè)高層〔董事會(huì)與經(jīng)理層〕高度注重企業(yè)的艱苦決策必需思索到績(jī)效實(shí)現(xiàn)的程度課程大綱戰(zhàn)略性績(jī)效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實(shí)的績(jī)效管理根底考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績(jī)效過程管理與績(jī)效考核的關(guān)鍵技巧全面績(jī)效改良的關(guān)鍵技巧績(jī)效考核結(jié)果有效運(yùn)用的關(guān)鍵技巧績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧為什么企業(yè)的戰(zhàn)略寫得很好但總是難以落實(shí)？為何建立起績(jī)效系統(tǒng)后，員工大錯(cuò)不犯但小錯(cuò)卻不斷？為何部門及個(gè)人的考核結(jié)果很好，但企業(yè)的總體目的卻完成得不好？為何績(jī)效系統(tǒng)加深了部門間的對(duì)立而不是配合？為何導(dǎo)入新的績(jī)效管理系統(tǒng)讓人覺得到是穿新舊走老路？問題與困惑Ⅱ、確保戰(zhàn)略落實(shí)的績(jī)效管理體系為什么70%以上的企業(yè)績(jī)效管理失??？根底管理系統(tǒng)〔SMS〕是戰(zhàn)略落地前提平衡計(jì)分卡〔BSC〕是戰(zhàn)略落實(shí)的重要方法Ⅱ-1:為什么70%以上的企業(yè)績(jī)效管理失敗普華永道公司2003年主持了一次對(duì)中國(guó)企業(yè)普通員工、人力資源管理人員和高層管理人員的調(diào)查。結(jié)果闡明，目前國(guó)內(nèi)最常用的績(jī)效管理類型是目的管理〔MBO〕和關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的體系〔KPI〕，大部分人員以為所在公司的績(jī)效管理系統(tǒng)普通或不令人稱心，其中，人力資源管理人員的稱心度最低。對(duì)績(jī)效管理表示“很稱心〞的，只需4%的高層管理人員、0.7%的人力資源管理人員，以及4.5%的部門經(jīng)理或普通員工。執(zhí)行力度有限、系統(tǒng)模糊零散，是呵斥員工不滿的最主要要素。常見企業(yè)績(jī)效管理失敗的主要緣由主要由人力資源部門擔(dān)任，公司指點(diǎn)層并不真正注重〔組織不力〕績(jī)效考核不能真正把優(yōu)與差的員工區(qū)分出來〔平均化〕績(jī)效管理系統(tǒng)過于復(fù)雜，管理本錢很高〔過分精準(zhǔn)化〕績(jī)效管理任務(wù)主要由人力資源部門擔(dān)任，其他部門參與性差〔支持效能低〕根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果所實(shí)施的管理行為鼓勵(lì)效果很差〔方式化〕績(jī)效系統(tǒng)僵化，不能順應(yīng)企業(yè)新的開展要求〔動(dòng)態(tài)順應(yīng)性〕績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)致部門間的對(duì)立而不是配合〔一致性〕績(jī)效系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)之間脫節(jié)〔系統(tǒng)性〕部門與個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)很好，但企業(yè)的目的實(shí)現(xiàn)率低〔整合性〕企業(yè)的業(yè)務(wù)日益走向姿態(tài)，績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略卻沒有反制造用〔銥星方案〕Ⅱ-2:根底管理系統(tǒng)〔SMS〕是戰(zhàn)略落地的前提中國(guó)企業(yè)的管理根底與員工的職業(yè)化程度差案例：佛山日升電業(yè)根底管理系統(tǒng)〔StandwardManagementSystem，即SMS〕是績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)揚(yáng)作用的前提：鏈接流程、程序與活動(dòng)、表單的三位一體的管理根底。根底管理系統(tǒng)〔SMS〕確保企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范化、一致性與穩(wěn)定性，防止大錯(cuò)不犯小錯(cuò)不斷；或者抓住了一些重點(diǎn)，但時(shí)常出現(xiàn)艱苦的費(fèi)事使績(jī)效管理前功盡棄如何構(gòu)建企業(yè)的根底管理系統(tǒng)〔SMS〕列出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析確定每一流程環(huán)節(jié)的詳細(xì)任務(wù)規(guī)范確定固化程序〔活動(dòng)〕規(guī)范的表單將流程、程序與活動(dòng)、表單整合在一同案例：分析一個(gè)企業(yè)的根底管理系統(tǒng)〔SMS〕Ⅱ-3:平衡計(jì)分卡〔BSC〕是戰(zhàn)略落實(shí)的重要方法互動(dòng)：您的企業(yè)如何評(píng)價(jià)績(jī)效？平衡計(jì)分卡的根本原理平衡計(jì)分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略的績(jī)效管理工具。它突破傳統(tǒng)考核的局限性，對(duì)企業(yè)進(jìn)展全方位考核。其根本構(gòu)造：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)四個(gè)維度。平衡記分卡闡明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，開展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，包括：闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門目的、個(gè)人目的與戰(zhàn)略目的相聯(lián)絡(luò)把戰(zhàn)略目的與長(zhǎng)期詳細(xì)目的和年度預(yù)算相銜接對(duì)戰(zhàn)略方案加以確認(rèn)和聯(lián)絡(luò)進(jìn)展定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為理處理和改良戰(zhàn)略而獲得反響世界500強(qiáng)企業(yè)中近70%的企業(yè)運(yùn)用了平衡計(jì)分卡，逾來逾多的中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入BSC。BSC不是萬能的：深圳蛇口某醫(yī)療器械公司課程大綱戰(zhàn)略性績(jī)效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實(shí)的績(jī)效管理體系考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績(jī)效過程管理與績(jī)效考核的關(guān)鍵技巧全面績(jī)效改良的關(guān)鍵技巧績(jī)效考核結(jié)果有效運(yùn)用的關(guān)鍵技巧績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧全面考核與突出重點(diǎn)〔20/80法那么〕怎樣來平衡？怎樣做好考核本錢與考核精度之間的平衡？為什么援用知名企業(yè)的考核方式效果不好？為什么考核的結(jié)果很難有效區(qū)分出員工的績(jī)效差別？問題與困惑Ⅲ、考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧常見的考核維度與考核方式企業(yè)開展周期對(duì)考核方式選擇的影響企業(yè)文化、指點(diǎn)風(fēng)格對(duì)考核方式選擇的影響引見平衡計(jì)分卡〔BSC〕的中心內(nèi)容Ⅲ-1:常見的考核維度與考核方式常見的考核維度或目的類別〔定量與定性〕業(yè)績(jī)態(tài)度/企業(yè)文化才干/行為常見的績(jī)效建立方式職能職責(zé)與才干體系目的管理〔MBO〕關(guān)鍵績(jī)效目的體系〔KPI〕平衡計(jì)分卡〔BSC〕互動(dòng)：您如何評(píng)價(jià)員工？常見的考核方法目的管理法行為固定法行為察看法關(guān)鍵事件法BSC方式中各類目的的適用考核方法財(cái)務(wù)類：目的管理法客戶類：目的管理法、行為察看法、關(guān)鍵事件法內(nèi)部流程：關(guān)鍵事件法、主基二元法學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)：目的管理法、行為固定法Ⅲ-2:企業(yè)開展周期對(duì)考核方式選擇的影響主要考核模式備注導(dǎo)入期職能職責(zé)與能力體系、MBO戰(zhàn)略不明朗，管理尚未成熟，注重穩(wěn)健成長(zhǎng)期職能職責(zé)與能力體系、KPI、MBO（BSC）戰(zhàn)略逐步明確，管理日益規(guī)范，注重發(fā)展成熟期BSC、KPI、MBO戰(zhàn)略明確，管理規(guī)范，發(fā)展與收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益Ⅲ-3:企業(yè)文化、指點(diǎn)風(fēng)格對(duì)考核方式與方法選擇的影響注重結(jié)果還是注重過程強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)還是強(qiáng)調(diào)個(gè)人追求精細(xì)還是宏觀掌控高度集權(quán)還是有效分權(quán)平衡計(jì)分卡四維度需求思索的問題財(cái)務(wù)對(duì)公司股東來說哪些財(cái)務(wù)目的是最重要的？哪些財(cái)務(wù)目的最符合公司的戰(zhàn)略并獲得勝利？客戶我們對(duì)目的市場(chǎng)提供的價(jià)值定位是什么？哪些目的最清楚地反映了我們對(duì)客戶的承諾？假設(shè)我們勝利兌現(xiàn)了這些承諾，我們?cè)诳蛻臬@取率、客戶保管率、客戶稱心度和贏利率這幾個(gè)方面會(huì)獲得什么樣的績(jī)效？?jī)?nèi)部流程我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)良才干勝利實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)良才干實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和客戶目的？學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)我們的經(jīng)理/員工要提高哪些關(guān)鍵才干才干改良中心流程,到達(dá)客戶和財(cái)務(wù)目的以勝利執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？我們?nèi)绾谓?jīng)過改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作、處理問題才干和任務(wù)自動(dòng)性，來提高員工積極性和建立有效的組織文化，以勝利執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們應(yīng)如何經(jīng)過實(shí)施平衡計(jì)分卡來發(fā)明和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以繼續(xù)運(yùn)用？一個(gè)企業(yè)的BSC構(gòu)造財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)目的目的為了使財(cái)務(wù)凈資產(chǎn)報(bào)答22.5%活動(dòng)勝利，運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)果36.4我們應(yīng)該如管理基金3675何向股東展示學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)評(píng)價(jià)目的目的我們將如何保新產(chǎn)品開發(fā)7持我們的改革和生長(zhǎng)的才干

客戶評(píng)價(jià)目的目的為了實(shí)現(xiàn)我合同的數(shù)量250807們的遠(yuǎn)景，儲(chǔ)蓄/合同15.0我們應(yīng)該如效力報(bào)酬5何展現(xiàn)給顧客內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程評(píng)價(jià)目的目的為了我們的股賠費(fèi)添加-34%東和客戶稱心新養(yǎng)老金我們應(yīng)該怎樣銷售份額23%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理基金添加25%遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略GE的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔KRAKeyresultarea〕指南1、盈利才干〔財(cái)務(wù)方面〕2、市場(chǎng)位置〔客戶方面〕3、消費(fèi)率〔內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面〕4、產(chǎn)品主導(dǎo)位置〔內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面〕5、員工開展〔學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)〕6、員工態(tài)度〔學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)〕7、公共責(zé)任〔客戶方面〕8、短期與長(zhǎng)期目的的平衡〔中心目的〕平衡計(jì)分卡地圖：目的的制定與分解思緒盈利才干分析與分解目的成認(rèn)資本投資對(duì)盈利的奉獻(xiàn)目的成認(rèn)人的任務(wù)和努力對(duì)盈利的奉獻(xiàn)目的成認(rèn)“公司生存的現(xiàn)實(shí)目的為使各分部的管理人員按公司最大利益作出運(yùn)營(yíng)決策提供效力主要思索：投資報(bào)答率銷售利潤(rùn)率利潤(rùn)添加/銷售添加課程大綱戰(zhàn)略性績(jī)效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實(shí)的績(jī)效管理體系考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績(jī)效過程管理與績(jī)效考核的關(guān)鍵技巧全面績(jī)效改良的關(guān)鍵技巧績(jī)效考核結(jié)果有效運(yùn)用的關(guān)鍵技巧績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧KPI與職能職責(zé)之間有何關(guān)聯(lián)？KPI與MBO之間有什么區(qū)別和聯(lián)絡(luò)？KPI與BSC之間有什么區(qū)別和聯(lián)絡(luò)？有了KPI目的考核目的能否足夠？怎樣選擇和確定最適宜的KPI目的？用了KPI目的為何還是不能清楚反映真實(shí)的績(jī)效？問題與困惑Ⅳ、KPI目的制定的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的流程和方法KPI目的制定的SMART原那么Ⅳ-1:KPI目的制定的流程與方法KPI是指關(guān)鍵績(jī)效目的〔KeyPerformanceIndicator〕，通常是指可量化的目的。KPI目的指定與分解有三種重點(diǎn)思緒：BSC四維度分解法、企業(yè)目的分解法和職能職責(zé)分解法。KPI目的制定的“四傻瓜原那么〞：直接配用〔獨(dú)立擔(dān)任或分享目的〕間接改造〔范圍、數(shù)字〕普遍適用〔通用目的〕日常任務(wù)〔職能職責(zé)〕KPI制定的關(guān)鍵流程自上而下，自下而上dfdczx績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)——目的〔KPI〕流程熟習(xí)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目的熟習(xí)公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃把戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為KRA擬定初步的KPI/與相關(guān)部門擔(dān)任人討論與績(jī)效管理人員一起確定本部門的KRA和KPI與本部門成員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門的KRA和KPI能否獲得共識(shí)?將各部門的KRA和KPI匯總，納入績(jī)效管理系統(tǒng)是提出不同方案召開績(jī)效會(huì)議，最后確定KRA和KPI能否獲得共識(shí)?為每個(gè)部門制造一份用于填報(bào)KPI考核情況的表格將績(jī)效考核表格發(fā)給各部門擔(dān)任人否參考規(guī)范：1.部門業(yè)務(wù)規(guī)劃2.績(jī)效管理表格將全部KRA和KPI匯總，報(bào)指點(diǎn)審核開場(chǎng)審核否是分析業(yè)務(wù)流程制定初步績(jī)效目標(biāo)與各部門擔(dān)任人和績(jī)效管理員溝通制定行動(dòng)方案簽定績(jī)效方案將方案送績(jī)效管理辦公室管理審計(jì)部〔績(jī)效辦公室〕相關(guān)部門擔(dān)任人績(jī)效管理委員會(huì)方案流程KPI目的的選擇規(guī)范——與企業(yè)的總目的吻合是增值環(huán)節(jié)〔添加價(jià)值、降低本錢、提高效率〕對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)度適用于二八原那么〔數(shù)量〕KPI目的的選擇方法：價(jià)值樹分解法月亮圖法投資報(bào)答率38％稅前利潤(rùn)率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7％費(fèi)用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計(jì)250萬分解收入3000萬銷售毛利5％政策性返點(diǎn)2.7％市場(chǎng)費(fèi)用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財(cái)務(wù)費(fèi)用1000萬總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費(fèi)用2800萬相關(guān)經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處置產(chǎn)品經(jīng)理以價(jià)值樹對(duì)KPI進(jìn)展分解產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理相關(guān)經(jīng)理可衡量性艱苦影響可操作性平衡性性質(zhì)能否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？目的能否具有規(guī)范可衡量？定義和計(jì)算方法能否明確、一致？量化的易于衡量明確定義并易了解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能闡明問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的能否經(jīng)過平衡，防止了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的能否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)生長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的能否表達(dá)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的能否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目的一致？目的丈量的是短期價(jià)值發(fā)明還是長(zhǎng)期價(jià)值發(fā)明并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的發(fā)明相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的能否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的能否鼓勵(lì)了所期望的行為？所擔(dān)任的詳細(xì)單位或個(gè)人的努力能否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的？關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的能否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)能否可以隨便地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)Ⅳ-2：KPI目的制定的SMART原那么何為SMART：Specific:明確的、詳細(xì)的Measurable:可衡量的、有規(guī)范的Agreeupon:目的及目的得到雙方認(rèn)可的Realistic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的Timebound:有時(shí)限的案例：一個(gè)企業(yè)考核目的的SMART原那么課程大綱戰(zhàn)略性績(jī)效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實(shí)的績(jī)效管理體系考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績(jī)效過程管理與績(jī)效考核的關(guān)鍵技巧全面績(jī)效改良的關(guān)鍵技巧績(jī)效考核結(jié)果有效運(yùn)用的關(guān)鍵技巧績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧為什么考核評(píng)價(jià)難以做到客觀公正？為什么員工對(duì)主管的考核結(jié)果不認(rèn)可？為什么考核過程管理比考核結(jié)果更加重要？為什么考核評(píng)分出現(xiàn)平均化？為什么考核評(píng)優(yōu)出現(xiàn)輪番坐莊？問題與困惑Ⅴ、績(jī)效過程管理與績(jī)效考核的關(guān)鍵技巧績(jī)效過程輔導(dǎo)的價(jià)值如何防止考核評(píng)價(jià)的平均化如何防止考核者的客觀偏誤Ⅴ-1:績(jī)效過程輔導(dǎo)的價(jià)值績(jī)效過程輔導(dǎo)的目的使員工績(jī)效一直處于受控形狀堅(jiān)持績(jī)效信息的真實(shí)性與可追溯性是績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的重要區(qū)別績(jī)效過程輔導(dǎo)的方法績(jī)效輔導(dǎo)責(zé)任人績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)間績(jī)效輔導(dǎo)的記錄績(jī)效的即時(shí)改良Ⅴ-2:如何防止考核評(píng)價(jià)的平均化考核評(píng)價(jià)平均化的主要緣由目的類別不合理目的權(quán)重不合理目的數(shù)量不合理評(píng)分規(guī)范不合理評(píng)價(jià)人員不合理居中趨勢(shì)的影響用構(gòu)造化的方法躲避平均化評(píng)分規(guī)范與評(píng)分差距評(píng)價(jià)流程的合理化評(píng)分只作為相對(duì)值Ⅴ-3:如何防止考核者的客觀偏誤考核前嚴(yán)厲培訓(xùn)目的構(gòu)造合理化考核規(guī)范明晰化對(duì)考核者的考核須以現(xiàn)實(shí)為根底員工的申訴機(jī)制深圳工業(yè)危險(xiǎn)品處置站課程大綱戰(zhàn)略性績(jī)效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實(shí)的績(jī)效管理體系考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績(jī)效過程管理與績(jī)效考核的關(guān)鍵技巧全面績(jī)效改良的關(guān)鍵技巧績(jī)效考核結(jié)果有效運(yùn)用的關(guān)鍵技巧績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧為什么績(jī)效不佳的部門或績(jī)效不佳的員工難以改動(dòng)？為什么年終或年初的改良措施形同虛設(shè)？績(jī)效改良只是需求提升績(jī)效者的事嗎？績(jī)效改良費(fèi)時(shí)費(fèi)力，有多大必要？問題與困惑Ⅵ、全面績(jī)效改良的關(guān)鍵技巧全面績(jī)效改良的意義與目的企業(yè)及部門績(jī)效的改良管理員工績(jī)效的改良管理Ⅵ-1：全面績(jī)效檢查與改良的意義與目的檢查方式每月公司業(yè)績(jī)報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人定期業(yè)績(jī)總結(jié)公司績(jī)效檢查部門績(jī)效檢查個(gè)人業(yè)績(jī)檢查檢查對(duì)象意義與目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)掌握公司總體業(yè)績(jī)可用作繼續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)視供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點(diǎn)審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點(diǎn)審核個(gè)人業(yè)績(jī)合同完成情況可用作個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬發(fā)放根據(jù)Ⅵ-2：企業(yè)及部門績(jī)效的改良管理業(yè)績(jī)審議會(huì)議B.進(jìn)展業(yè)績(jī)審議C.贊同新的行動(dòng)方案業(yè)績(jī)審議行動(dòng)方案建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目的相關(guān)的數(shù)據(jù)預(yù)備業(yè)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本緣由制定初步處理方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目的針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本緣由經(jīng)過討論，制定最終的處理方案制定處理的行動(dòng)方案贊同行動(dòng)方案并執(zhí)行及時(shí)生成報(bào)表,指出問題以協(xié)助業(yè)績(jī)監(jiān)視保證足夠的管理人員留意力以處理問題在全年都能迅速采取行動(dòng)矯正問題A.業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)報(bào)告KPI1根本緣由~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~績(jī)效審核會(huì)議的主要內(nèi)容會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)方案目的完成情況進(jìn)展考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問題，確保方案的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂方案，以順應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以現(xiàn)實(shí)為根底進(jìn)展審核而不是對(duì)個(gè)人的指摘參與人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管;其他財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時(shí)年度考核：一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)引見上季度公司總體目的完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目的完成情況，能夠舉措與下一季行動(dòng)方案調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參與人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)展質(zhì)詢，以提示深層次問題，并責(zé)成處理財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需處理的問題，明確改良目的總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)那么：考核會(huì)不僅是為了提示問題，解釋闡明理由，而更旨在共同處理問題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及處理方法預(yù)備充分，并預(yù)備相關(guān)圖表Ⅵ-3：?jiǎn)T工績(jī)效的改良管理目的：協(xié)助員工提高其任務(wù)績(jī)效以到達(dá)既定目的責(zé)任：直線經(jīng)理擔(dān)任員工績(jī)效改善任務(wù)過程管理：首先要提供足夠的文件闡明員工未能到達(dá)目的或目的完成不理想的緣由；根據(jù)員工任務(wù)性質(zhì)，績(jī)效改善方案目的應(yīng)設(shè)有固定的周期，最短為一個(gè)月，最長(zhǎng)期限為三個(gè)月；直接主管應(yīng)不斷提供反響信息，指點(diǎn)和協(xié)助員工；更高一級(jí)的主管應(yīng)對(duì)績(jī)效改善方案的最后評(píng)價(jià)給予支持；對(duì)限期完成果效改善方案的員工重返正常形狀，對(duì)不能完成義務(wù)的學(xué)員進(jìn)展處置，直至解雇；改良跟蹤確認(rèn)經(jīng)過<員工績(jī)效改良跟蹤表>〔涵蓋工程、緣由分析、行動(dòng)對(duì)策、任務(wù)方案、達(dá)成目的等〕，對(duì)員工績(jī)效改良情況進(jìn)展跟蹤記錄。課程大綱戰(zhàn)略性績(jī)效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實(shí)的績(jī)效管理體系考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績(jī)效過程管理與績(jī)效考核的關(guān)鍵技巧全面績(jī)效改良的關(guān)鍵技巧績(jī)效考核結(jié)果有效運(yùn)用的關(guān)鍵技巧績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧為什么考核任務(wù)只是走方式？為什么根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)展的鼓勵(lì)沒有效果？為什么考核結(jié)果只用來發(fā)工資或獎(jiǎng)金？為什么考核結(jié)果主管比員工更關(guān)注？為什么越考核員工的積極性越低？問題與困惑Ⅶ、績(jī)效考核結(jié)果有效運(yùn)用的關(guān)鍵技巧考核結(jié)果運(yùn)用的類別績(jī)效與薪酬如何掛鉤績(jī)效管理的配套體系Ⅶ-1:考核結(jié)果運(yùn)用的類別用于報(bào)酬體系：工資、獎(jiǎng)金、福利用于職務(wù)管理：調(diào)配、升職與降職用于培訓(xùn)開發(fā)：技藝與素質(zhì)提升用于職業(yè)設(shè)計(jì)：任職資歷用于獎(jiǎng)懲根據(jù)：鼓勵(lì)手段用于系統(tǒng)調(diào)整：組織設(shè)計(jì)與系統(tǒng)優(yōu)化全面鼓勵(lì)與外鄉(xiāng)特征要擅長(zhǎng)將正式鼓勵(lì)與非正式鼓勵(lì)相結(jié)合正規(guī)鼓勵(lì)：加薪、津貼、獎(jiǎng)金、提成、股票、提升、調(diào)動(dòng)、接班人方案、授權(quán)、評(píng)優(yōu)、辦公條件、彈性時(shí)間、職務(wù)消費(fèi)〔實(shí)至〕非正規(guī)鼓勵(lì)：禮物、蛋糕、就餐、家里請(qǐng)客、假期、面謝、贊賞信、高管親身贊賞、公布、命名、樹為典范、參與管理決策〔名歸〕鼓勵(lì)要充分注重