做事有章法解讀版

做事有章法（解讀版導(dǎo)在任何一個(gè)企業(yè)中，都不可缺少一個(gè)核心群體——中梁，在一個(gè)企業(yè)中占據(jù)著承上啟下、上傳下達(dá)的樞紐位置。如果中得力，就能讓做事有章法（解讀版導(dǎo)在任何一個(gè)企業(yè)中，都不可缺少一個(gè)核心群體——中梁，在一個(gè)企業(yè)中占據(jù)著承上啟下、上傳下達(dá)的樞紐位置。如果中得力，就能讓“高層放心、員工安心”，成為名符其實(shí)的“中堅(jiān)層”；果中層乏力，就會(huì)導(dǎo)致“中部塌陷、兩頭難受”，淪為上下不通的“熱層”人，一般都是在基層管理或員工崗位上表現(xiàn)出色的骨干，具備相對(duì)優(yōu)秀的專業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)一旦職位升遷到中層管理等方面帶來(lái)全新的變化。不但要管理自己，還要管理團(tuán)隊(duì)；不要管理當(dāng)下的短期工作事項(xiàng)，還要管理部門(mén)長(zhǎng)期的工作規(guī)劃乃略。此情此景巨大挑戰(zhàn)雖然不同的企業(yè)對(duì)中層管理者的要求有不同的描述，但歸納起來(lái)，第一，從工作結(jié)果看，他們都帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出了突出的工作業(yè)績(jī)，成能把自己所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)打造為“人才工廠伍能把自己所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)打造為“人才工廠伍1．溝通類工作。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)中層管理者的工作范疇越廣泛、理者通過(guò)面談、電話、或微信、電子郵件等方式進(jìn)行工作溝通協(xié)調(diào)，接受上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，向下級(jí)傳達(dá)工作指令，傳遞信息，表觀點(diǎn)，謀求共識(shí)。此外，中層管理者還通過(guò)各種形式的會(huì)議（既包括1．溝通類工作。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)中層管理者的工作范疇越廣泛、理者通過(guò)面談、電話、或微信、電子郵件等方式進(jìn)行工作溝通協(xié)調(diào)，接受上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，向下級(jí)傳達(dá)工作指令，傳遞信息，表觀點(diǎn)，謀求共識(shí)。此外，中層管理者還通過(guò)各種形式的會(huì)議（既包括面對(duì)面的會(huì)議，也包括電話會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議等）參與工作研討宣貫和決策2．文案類工作。中層管理者的文案類工作主要包括信息處理、制解決問(wèn)題或滿足需求的具體方案、代替上級(jí)處理“作業(yè)”等·分析，并推導(dǎo)出結(jié)論，比如財(cái)務(wù)分析報(bào)告、市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告、會(huì)議紀(jì)等。一套科學(xué)的邏輯分析方法和系統(tǒng)，把紛繁復(fù)雜的信息做梳理和提煉·公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售業(yè)績(jī)下滑等問(wèn)題拿出具體的各樣·代替上級(jí)處理“作業(yè)”：這個(gè)“作業(yè)”工作任務(wù)。它們通常來(lái)自于公司或其他人（如客戶、上級(jí)的上級(jí)）上級(jí)留下的工作任務(wù)，而對(duì)于這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)又不想親自動(dòng)手完成所以就交給中層去辦理。比如起草領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言稿、提交項(xiàng)目進(jìn)展·代替上級(jí)處理“作業(yè)”：這個(gè)“作業(yè)”工作任務(wù)。它們通常來(lái)自于公司或其他人（如客戶、上級(jí)的上級(jí)）上級(jí)留下的工作任務(wù)，而對(duì)于這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)又不想親自動(dòng)手完成所以就交給中層去辦理。比如起草領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言稿、提交項(xiàng)目進(jìn)展說(shuō)明3．監(jiān)督與執(zhí)行類工作。執(zhí)行類工作，是指針對(duì)那些已經(jīng)明確工作工作過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行細(xì)致的監(jiān)督和檢查，以保證組織業(yè)績(jī)的達(dá)成。4．決策類工作。決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)日常工中，決策無(wú)處不在。盡管在決策的復(fù)雜性和重要性等方面，中層管者不及高管，然而，員工和部門(mén)層面的常規(guī)工作事項(xiàng)一般都由中層中層管理者在處理上述四類工作中，一般會(huì)有6個(gè)“面對(duì)··面對(duì)方案。方案相當(dāng)于工作的“作戰(zhàn)計(jì)劃”，也是最能體現(xiàn)中層··面對(duì)決策人。即向你下達(dá)“作戰(zhàn)命令”果來(lái)·面對(duì)方案。方案相當(dāng)于工作的“作戰(zhàn)計(jì)劃”，也是最能體現(xiàn)中層··面對(duì)決策人。即向你下達(dá)“作戰(zhàn)命令”果來(lái)交代·的“作戰(zhàn)計(jì)劃”和“作戰(zhàn)命令”·么如果中層管理者對(duì) 個(gè)“面對(duì)”沒(méi)有思考清楚就會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，···先斬后奏，替領(lǐng)導(dǎo)或客戶做決策···未能明確自己的工作角色，工作中出現(xiàn)缺位、越位三、工作··先斬后奏，替領(lǐng)導(dǎo)或客戶做決策···未能明確自己的工作角色，工作中出現(xiàn)缺位、越位三、工作五步工作五步法，是從眾多中層管理者的工作實(shí)踐中總結(jié)提煉出來(lái)的一工作方法。針對(duì)任何一個(gè)工作事項(xiàng)，它都能形成一個(gè)完整的工作閉環(huán)首先，針對(duì)工作五步法進(jìn)行簡(jiǎn)要的說(shuō)個(gè)環(huán)挖掘需求。中層工作的原點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)通常來(lái)自老板或直接級(jí)、客戶，以及外部的突發(fā)事件。老板或客戶發(fā)出的指令，就代表題是作的背景是什么？期望實(shí)現(xiàn)什么目的？需要達(dá)成什么結(jié)果？挖掘需求。中層工作的原點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)通常來(lái)自老板或直接級(jí)、客戶，以及外部的突發(fā)事件。老板或客戶發(fā)出的指令，就代表題是作的背景是什么？期望實(shí)現(xiàn)什么目的？需要達(dá)成什么結(jié)果？實(shí)作中，我們看到很多領(lǐng)導(dǎo)人都有自己所謂“得力”主要是因?yàn)檫@些下屬能夠“讀懂老板”，知道老板真正想要什么。在場(chǎng)一線任職的中層管理者，很多工作需求會(huì)來(lái)自于直接服務(wù)的客戶一位高水平的中層不但能充分理解客戶的需求內(nèi)還能夠發(fā)現(xiàn)客的隱性期望第二步，制定方案。清晰了老板或客戶的需求，接下來(lái)就需要中層分析方案，因?yàn)榉桨钢猩婕暗囊恍╆P(guān)鍵要素，如目標(biāo)、資源等，需要由求提出者或者上級(jí)進(jìn)行決策。而決策并不僅僅是對(duì)方案說(shuō)一 或NO第四步，精細(xì)執(zhí)行。針對(duì)決策通過(guò)的工作方案，如果沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)體的行為動(dòng)作并規(guī)定明確的完成時(shí)間，再好的工作方案也可能無(wú)法落實(shí)到位有效執(zhí)行體的行為動(dòng)作并規(guī)定明確的完成時(shí)間，再好的工作方案也可能無(wú)法落實(shí)到位有效執(zhí)行結(jié)束此時(shí)中層管理者不能遺忘一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)——帶領(lǐng)掘求、制定方案、提請(qǐng)決策、精細(xì)執(zhí)行的每一步工作進(jìn)行總結(jié)復(fù)盤(pán)，還要的經(jīng)驗(yàn)和方法，從而保證個(gè)人和組織的知識(shí)成果得到沉淀、保留，四、挖掘需包括上級(jí)需求、客戶的需求、企業(yè)的需求等。需求是企業(yè)工作的出發(fā)點(diǎn)，幾所有的企業(yè)活動(dòng)都是以完成某項(xiàng)需求為起止劃分從需可以分顯性需求和隱性需求。挖掘需求，是中層管理者非常重要的一項(xiàng)工1．挖掘需（1）法寶一：站位轉(zhuǎn)1．挖掘需（1）法寶一：站位轉(zhuǎn)原始森林里，你帶著以下這些動(dòng)物——它們別是老虎、孔雀、大象、猴子、狗。但食物很快就吃完了，你不得當(dāng)然這個(gè)小測(cè)試是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的，每個(gè)人都可以有個(gè)性化的選擇物。很多人選擇最后拋棄老虎、大象或者狗，理由是在原始森林中可保而選但是，曾經(jīng)也有為數(shù)極少的人選擇最后拋棄孔雀。他們的理由是：這幾種動(dòng)物中，孔雀最弱小，它最需要人的保護(hù)之所以得出兩種截然相反的答案，原因在于結(jié)論背后的出發(fā)點(diǎn)不同把自我們?cè)谕诰蛐枨蟮臅r(shí)候在對(duì)方的角度來(lái)考慮問(wèn)題，也就是常說(shuō)的“換位思考”，否則，就會(huì)把自我們?cè)谕诰蛐枨蟮臅r(shí)候在對(duì)方的角度來(lái)考慮問(wèn)題，也就是常說(shuō)的“換位思考”，否則，就會(huì)不見(jiàn)、聽(tīng)不清、聽(tīng)不懂、無(wú)法理解、抱怨、反對(duì)（2）法寶二：背景分定有而這求的背景。實(shí)際工作中，由于受到種種主觀或客觀的限制，他們可講清這時(shí)將有限的、模糊的（3）法寶三：讀懂資達(dá)不會(huì)草草瀏覽、囫圇吞棗，而是字斟句酌，力求“讀懂”這些資料，（4）法寶四：?jiǎn)枌?duì)問(wèn)杜邦公司前執(zhí)行長(zhǎng)賀利得曾說(shuō)：“我習(xí)慣用提問(wèn)的方式，從別人身找出解決問(wèn)題的（4）法寶四：?jiǎn)枌?duì)問(wèn)杜邦公司前執(zhí)行長(zhǎng)賀利得曾說(shuō)：“我習(xí)慣用提問(wèn)的方式，從別人身找出解決問(wèn)題的辦法，以及如何更快地讓大家達(dá)成共識(shí)?！眴?wèn)對(duì)問(wèn)題主題。而不成熟的中層則會(huì)直接提出讓方難以接受和回答的問(wèn)題，比如一上來(lái)就問(wèn)“子在探索對(duì)方需求的時(shí)候，提問(wèn)最好由淺入深、循序漸進(jìn)，避免一開(kāi)·避免問(wèn)事后責(zé)怪性的問(wèn)題。正確的方式是問(wèn)事情應(yīng)該怎么做，·多問(wèn)激發(fā)式問(wèn)題。比如“你對(duì)這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該還有其他的解決辦吧？”這類問(wèn)題會(huì)促進(jìn)對(duì)方思考，讓對(duì)方感受到尊重，并幫助雙出問(wèn)題的答案·多問(wèn)開(kāi)放式問(wèn)題。比如“你對(duì)這個(gè)事情怎么看？”這類問(wèn)題有助有助信任關(guān)系··多問(wèn)開(kāi)放式問(wèn)題。比如“你對(duì)這個(gè)事情怎么看？”這類問(wèn)題有助有助信任關(guān)系·比如“如果讓你重新做一次方案，你愿意嗎路·（5）法寶五：找出期“想中的藍(lán)圖”“弦外之音”求。而這既包括組織的需求，也包括個(gè)人的需求（6）法寶六：確認(rèn)需確認(rèn)是挖掘需求過(guò)程中的關(guān)鍵動(dòng)作，凡是能夠做到與對(duì)方確認(rèn)比如總經(jīng)理向行政經(jīng)理布置一項(xiàng)具體工作級(jí)酒店預(yù)訂一個(gè)包間宴請(qǐng)政經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理比如總經(jīng)理向行政經(jīng)理布置一項(xiàng)具體工作級(jí)酒店預(yù)訂一個(gè)包間宴請(qǐng)政經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理說(shuō)“店；第二，下周五晚上在這個(gè)酒店預(yù)訂一個(gè)包房，確定好菜單輛和人員到機(jī)場(chǎng)迎接客戶；第五，只有您本人宴請(qǐng)客戶。”其實(shí)的需求支付客戶的住宿費(fèi)？宴請(qǐng)客戶時(shí)還有誰(shuí)陪同？晚宴點(diǎn)菜是不是己代勞等這就是一位出色的行政經(jīng)理的做法所以，在挖掘需求的時(shí)候，一定要認(rèn)真傾聽(tīng)，記錄重點(diǎn)，總結(jié)要點(diǎn)條理清晰地復(fù)述，并向?qū)Ψ酱_認(rèn)。如果有疏漏或理解錯(cuò)誤的地方，（7）法寶七：學(xué)會(huì)傾果你在溝通中出現(xiàn)以下三種情形··假裝在聽(tīng)：外表看似在聽(tīng)，但實(shí)際上精神已經(jīng)“開(kāi)小差”·有選擇地聽(tīng)：只注意聽(tīng)自己感興趣的部分，只獲得碎片式的信息果你在溝通中出現(xiàn)以下三種情形··假裝在聽(tīng)：外表看似在聽(tīng)，但實(shí)際上精神已經(jīng)“開(kāi)小差”·有選擇地聽(tīng)：只注意聽(tīng)自己感興趣的部分，只獲得碎片式的信息遺漏點(diǎn)。專注地聽(tīng)能夠使你快速地消化信息，準(zhǔn)確地把握核心內(nèi)容，聽(tīng)關(guān)鍵之音。同理心傾聽(tīng)，是指把自己放在對(duì)方的立場(chǎng)上，用心傾聽(tīng)通過(guò)不斷的回應(yīng)來(lái)了解對(duì)方的含義、動(dòng)機(jī)，并感同身受地傳遞情感··話的連貫性和邏輯性。當(dāng)然·也保證了不會(huì)遺漏任何關(guān)鍵信息·適當(dāng)回應(yīng)。在對(duì)話過(guò)程中，使用·話的連貫性和邏輯性。當(dāng)然·也保證了不會(huì)遺漏任何關(guān)鍵信息·適當(dāng)回應(yīng)。在對(duì)話過(guò)程中，使用“嗯”、“對(duì)”、“是的”、“明白”·裝懂2．挖掘需誤區(qū)三：客戶或上級(jí)說(shuō)“你看著辦吧”就是沒(méi)有需求五、制定方作所要達(dá)到的目的已經(jīng)做到了心中有誤區(qū)三：客戶或上級(jí)說(shuō)“你看著辦吧”就是沒(méi)有需求五、制定方作所要達(dá)到的目的已經(jīng)做到了心中有數(shù)。此時(shí)最重就干，而是要對(duì)完成任務(wù)的各個(gè)因素進(jìn)行面的思考，制定一為指經(jīng)濟(jì)學(xué)家曼昆在他的著作《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：“科的本質(zhì)就是科學(xué)的方法。”制定工作方案也離不開(kāi)正確的工作思路1．全面、常言道：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！币贫ㄒ粋€(gè)有效的工作方案僅僅依靠自己閉門(mén)造車，除了需要充分了解客戶需求以外，還必須內(nèi)外部的信息進(jìn)行廣泛詳實(shí)的收集這是方案的基礎(chǔ)（1）內(nèi)部信息，包括在公司或者部門(mén)內(nèi)部能夠收集到的與此項(xiàng)工經(jīng)開(kāi)展過(guò)作方案的基礎(chǔ)（1）內(nèi)部信息，包括在公司或者部門(mén)內(nèi)部能夠收集到的與此項(xiàng)工經(jīng)開(kāi)展過(guò)作鑒？公司內(nèi)部有哪些人曾經(jīng)參與過(guò)相似的工通過(guò)收集內(nèi)部信息可以幫助我們站在前人的肩上制定工作方案，提工作的效率，并使方案做得更加完善。同時(shí)通過(guò)收集內(nèi)部信息，也以讓我們更加清晰自己在承擔(dān)此項(xiàng)工作方面具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，便（2）外部信息，既包括來(lái)自外部的各種宏觀分析報(bào)告，比如當(dāng)下內(nèi)外經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況分析、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析、公司所在行業(yè)領(lǐng)域的其他問(wèn)題時(shí)的工作方案是什么？有何亮點(diǎn)與不足？方案的實(shí)施結(jié)果如何？有何值得總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？在行業(yè)內(nèi)是否有精通此項(xiàng)工了解2．制定方案的工作方法——法法”明者用五個(gè)以W了解2．制定方案的工作方法——法法”明者用五個(gè)以W開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞和兩個(gè)以 開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞進(jìn)行問(wèn)，以進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思，幫助找到解決問(wèn)題的線索。后因其簡(jiǎn)便、易在制定工作方案中應(yīng)用法”，可以幫助我們系統(tǒng)、有條理地性5W2H·Why：為什·What：是什么？工作的目標(biāo)是什么？工作內(nèi)容是什么·Who：誰(shuí)·When：何時(shí)？在什么時(shí)間段開(kāi)展工作？什么時(shí)間完成·Where：何處？開(kāi)展工作的地點(diǎn)在哪里？工作范圍多大·Who：誰(shuí)·When：何時(shí)？在什么時(shí)間段開(kāi)展工作？什么時(shí)間完成·Where：何處？開(kāi)展工作的地點(diǎn)在哪里？工作范圍多大·How· much：做3．如何制“如何制定有效的工作目標(biāo)”加以特別明。盡管中層管理者經(jīng)常在制定工作目標(biāo)，包括年度目標(biāo)、季度目標(biāo)空泛。成，因此也就無(wú)法評(píng)估、無(wú)法考核工作完成情況。比如，“盡最力去提高客戶滿意度”“利用業(yè)余時(shí)間參加專業(yè)培訓(xùn)”“加強(qiáng)流程控，做到產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”被譽(yù)為現(xiàn)代管理學(xué)之父的彼得·中曾寫(xiě)道：“如何去設(shè)定目標(biāo)。原則”·S（specific：中曾寫(xiě)道：“如何去設(shè)定目標(biāo)。原則”·S（specific：目標(biāo)必須是具體的·M（measurable：·A（attainable：·R（relevant：目標(biāo)必須是與總目標(biāo)或者其他目標(biāo)具有相關(guān)性的·T（time-based：一個(gè)有效的工作目標(biāo)都必須符合原則舉一個(gè)日常生活中的實(shí)例來(lái)說(shuō)明什么是符合原則的目標(biāo)比如生活中很多人都有“我要瘦身”是實(shí)際能夠達(dá)成的人標(biāo)量，所以功虧一簣也就在所難免如果這樣描述：“2公斤?！边@就是一個(gè)有效的目標(biāo)。原因在于：目標(biāo)是具體的——2公斤；可衡量的——體重50公斤；有時(shí)間期限的——可實(shí)現(xiàn)的如果這樣描述：“2公斤?！边@就是一個(gè)有效的目標(biāo)。原因在于：目標(biāo)是具體的——2公斤；可衡量的——體重50公斤；有時(shí)間期限的——可實(shí)現(xiàn)的——4．制定工作方案七“不清楚·不清楚Why·What·Who·不清楚When：不清楚工作周期及完成時(shí)限·不清楚Where：不清·How·不清楚When：不清楚工作周期及完成時(shí)限·不清楚Where：不清·How事項(xiàng)有哪些·不清楚 much：不清楚完成此項(xiàng)工作需要多少費(fèi)用預(yù)算六、提請(qǐng)決諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的管理大師赫伯特·A·西蒙曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“策?！惫芾淼倪^(guò)程就是一系列決策的過(guò)程，管理者必須是決策者決策是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，需要依賴管理者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，不斷收集反兩方面的信息和論據(jù)后做出當(dāng)時(shí)最適合的判斷。人們說(shuō)“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)難”中的決策難以后，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)他遲遲不給你回復(fù)。在沒(méi)有得到明確的指令時(shí)，也不敢隨意行動(dòng)。那究竟是什么原因?qū)е律霞?jí)不做決策或延遲呢概括起來(lái)，主要有以下幾種原因：支持決策的信息量輸入不足，中提供的工作方案未能“正中領(lǐng)導(dǎo)下懷的1．提請(qǐng)上級(jí)決策前的“自問(wèn)預(yù)演呢概括起來(lái)，主要有以下幾種原因：支持決策的信息量輸入不足，中提供的工作方案未能“正中領(lǐng)導(dǎo)下懷的1．提請(qǐng)上級(jí)決策前的“自問(wèn)預(yù)演6個(gè)“自問(wèn)”······28個(gè)“應(yīng)該”4個(gè)“不應(yīng)該·28個(gè)“應(yīng)該”4個(gè)“不應(yīng)該（1）應(yīng)該了解組織的決策氛組織的決策氛圍是指企業(yè)各級(jí)管理者在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)與管理決策時(shí)，受的行為引導(dǎo)及習(xí)慣性動(dòng)作。組織的決策氛圍可以籠統(tǒng)地分為激進(jìn)型激進(jìn)型決策氛圍鼓勵(lì)創(chuàng)新性的方案和方法出現(xiàn)，鼓勵(lì)冒圍下，中層管理者應(yīng)該多用“創(chuàng)新”“嘗試”“敢于承擔(dān)”等關(guān)鍵詞，這樣的方案或者提議更容易獲得組保守型決策氛圍強(qiáng)調(diào)回避風(fēng)險(xiǎn)、在巨大利益面前要保持清醒認(rèn)識(shí)等在保守型決策氛圍下，中層管理者需要以“穩(wěn)妥”、“遵循規(guī)律”、“風(fēng)險(xiǎn)管控”等關(guān)鍵詞作為提請(qǐng)決策的主要原則，讓上級(jí)看到你的沉雜的決策程序（2）理者的決策風(fēng)格可分為兩種類型性、感性理性的決策者喜歡在做出判斷之前獲取各種數(shù)（2）理者的決策風(fēng)格可分為兩種類型性、感性理性的決策者喜歡在做出判斷之前獲取各種數(shù)據(jù)、資料據(jù)、事實(shí)以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫹治?，而且不要使用不確定的、猜測(cè)的語(yǔ)與上級(jí)溝通，只有這樣才能讓上級(jí)順利地進(jìn)行決策面對(duì)感性的證（3）應(yīng)該建立適合決策的氣氣場(chǎng)即有利于決策的氛圍。氣場(chǎng)對(duì)路，決策順利；氣場(chǎng)不對(duì)路，累也無(wú)功。在企業(yè)中，適合決策的氣場(chǎng)包括但不限于：正式的決策會(huì)正式的談話，正式的書(shū)面文件（4）應(yīng)該準(zhǔn)備備選方“選擇權(quán)（4）應(yīng)該準(zhǔn)備備選方“選擇權(quán)”在做決策時(shí)更是如此決策會(huì)讓他們感覺(jué)到穩(wěn)妥、安全（5）針對(duì)一些很專業(yè)的方案，中層管理者需要巧妙地對(duì)上級(jí)進(jìn)行專訓(xùn)助對(duì)（6）的上級(jí)理者提出的解決方案都需要有事實(shí)和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確地握決策信息（7）應(yīng)該做競(jìng)爭(zhēng)分業(yè)務(wù)相關(guān)，中層管分析礎(chǔ)上，上級(jí)才能快速地進(jìn)行斷（8）應(yīng)該做分析礎(chǔ)上，上級(jí)才能快速地進(jìn)行斷（8）應(yīng)該做信息加中層管理者需要將收集到的大量原始信息進(jìn)行分類整理，并分析工，提煉出初步的結(jié)論或規(guī)律，絕不能把原始信息或信息的半成品接呈現(xiàn)給上級(jí)（9）4個(gè)“不應(yīng)該·不應(yīng)該無(wú)準(zhǔn)備、不系統(tǒng)地提請(qǐng)決··不應(yīng)該在不合時(shí)宜的時(shí)候提請(qǐng)決·不應(yīng)該“逼”七、精細(xì)執(zhí)老子言：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)?！被萜展臼既舜骶S·帕卡德也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句含義完全相同的話：“事，細(xì)節(jié)成就完美。”沒(méi)有精細(xì)執(zhí)行，再偉大的戰(zhàn)略規(guī)劃也無(wú)法落老子言：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)?！被萜展臼既舜骶S·帕卡德也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句含義完全相同的話：“事，細(xì)節(jié)成就完美?！睕](méi)有精細(xì)執(zhí)行，再偉大的戰(zhàn)略規(guī)劃也無(wú)法落為成果或項(xiàng)工作多不同年齡、不同經(jīng)驗(yàn)、不同性格、不同能力的成員共同參與一項(xiàng)作時(shí)否有一套能夠有效跟進(jìn)工作進(jìn)度和質(zhì)量、保證工作執(zhí)行到位的科學(xué)1．保證工作完美執(zhí)行的“任務(wù)分解法任務(wù)分解法（WorkBreakdownStructure，WBS法。WBS分在管理中應(yīng)用法，就再把每一項(xiàng)任務(wù)分解為若干項(xiàng)具體的工作，繼續(xù)把每一項(xiàng)工作分解若干項(xiàng)具體的行為（即工作目標(biāo)——工作任務(wù)——工作事項(xiàng)行為活動(dòng)，直到不能再分解為止。其核心意義就在于幫助管理者（包括工作成人完成時(shí)間等）都做到心中有數(shù)，從而能夠有條不紊地跟進(jìn)、檢查各工作的完成進(jìn)度和質(zhì)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，杜絕工作漏項(xiàng)。通使用法能夠幫（包括工作成人完成時(shí)間等）都做到心中有數(shù)，從而能夠有條不紊地跟進(jìn)、檢查各工作的完成進(jìn)度和質(zhì)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，杜絕工作漏項(xiàng)。通使用法能夠幫實(shí)施方案。在使用WBS點(diǎn)（1）遵循“橫向到邊、縱向到底”則，指 分解不能出現(xiàn)漏項(xiàng)，也不能包含不在工作范圍之內(nèi)的何活動(dòng)；縱向到底是指WBS分解要足夠細(xì)，以滿足任務(wù)分配、檢及控制的目的（2）分解的方法不是管理者個(gè)人閉門(mén)造車，而是下或者由下至上的充分溝通，一對(duì)一交流，或者以小組討論的方式保證任務(wù)分解中涉及的所有責(zé)任人對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)非常清楚，對(duì)工作（3WBS分解完成的標(biāo)準(zhǔn)是活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰，集成了所有的行為活動(dòng)而且每一項(xiàng)行為活動(dòng)都有明確的責(zé)任人，都有限期完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)（4）方案應(yīng)該文檔化，如果有必要，可建（5（4）方案應(yīng)該文檔化，如果有必要，可建（5）方案，為了簡(jiǎn)化方案單位的可交付成果不一定是不能再分解的行為活也可以是一個(gè)個(gè)的“工作包”·劃和執(zhí)行·工作包可以通過(guò)子項(xiàng)目的方式進(jìn)一步分解為子項(xiàng)目的方案的表示方式有兩種，一種是樹(shù)形的層次結(jié)構(gòu)圖，簡(jiǎn)稱“任務(wù)樹(shù)”另一種是首行縮進(jìn)的表格表示方法，實(shí)際工作中普遍采用 表當(dāng)管理者運(yùn)用任務(wù)分解法，對(duì)承擔(dān)的項(xiàng)目或者工作制定出實(shí)施的手工作如何推進(jìn)到2．“任務(wù)分解法”中的管理者角（1）方案前，管理者應(yīng)2．“任務(wù)分解法”中的管理者角（1）方案前，管理者應(yīng)該在以下幾個(gè)方面做到數(shù)·對(duì)需要達(dá)成的工作目標(biāo)要非常明確。需要交付的工作成果是量要?jiǎng)e是什么·少？他們分別來(lái)自哪些部門(mén)或者專業(yè)領(lǐng)域？每個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)、工能力如何？可利用的外部資源有哪些？完成此項(xiàng)工作的總體預(yù)·關(guān)鍵階段？每個(gè)階段的里程碑是什么？完成各階段工作需要的技能是什么（2）方案過(guò)程中，管理者最重要的工作是與各者召通過(guò)充分溝通（3在WBS方案制定后，管理者最重要的工作便是依據(jù)WBS方案（3在WBS方案制定后，管理者最重要的工作便是依據(jù)WBS方案對(duì)方案中明確的每一項(xiàng)行為活動(dòng)進(jìn)行跟進(jìn)、把自······不適3．精細(xì)執(zhí)錯(cuò)誤一：對(duì)工作流程考慮不全面，工作出現(xiàn)漏項(xiàng)全分工作。另一種情況是對(duì)工作過(guò)程的某些細(xì)錯(cuò)誤二：分工不明確，工作事項(xiàng)的具體負(fù)責(zé)人缺失分工作。另一種情況是對(duì)工作過(guò)程的某些細(xì)錯(cuò)誤二：分工不明確，工作事項(xiàng)的具體負(fù)責(zé)人缺失錯(cuò)誤三：時(shí)間節(jié)點(diǎn)不明確。工作事項(xiàng)沒(méi)有明確的完成時(shí)間，或者是作事項(xiàng)的因果關(guān)系錯(cuò)位而導(dǎo)致時(shí)間節(jié)點(diǎn)相互矛盾實(shí)施方案沒(méi)有在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行充分的討論和溝通責(zé)人時(shí)間及標(biāo)志性成果未得到當(dāng)事人的認(rèn)可，導(dǎo)致其負(fù)責(zé)的工作無(wú)法達(dá)預(yù)期目標(biāo)致需針對(duì)關(guān)鍵實(shí)施環(huán)節(jié)沒(méi)有考慮行動(dòng)預(yù)代解決方案，從而導(dǎo)致工作被迫中斷甚至半途而廢八、總結(jié)復(fù)總結(jié)是指對(duì)我們前一階段的工作、學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧、檢查和分析，針對(duì)關(guān)鍵實(shí)施環(huán)節(jié)沒(méi)有考慮行動(dòng)預(yù)代解決方案，從而導(dǎo)致工作被迫中斷甚至半途而廢八、總結(jié)復(fù)總結(jié)是指對(duì)我們前一階段的工作、學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧、檢查和分析，從“復(fù)盤(pán)”盤(pán)棋的記錄，以檢查對(duì)局中走棋的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵。在復(fù)盤(pán)中，可對(duì)自己和對(duì)方走的每一步棋進(jìn)行分析，知悉如何走才是最佳方案。次出現(xiàn)時(shí)，復(fù)盤(pán)者能夠?qū)κ虑榈淖呦蜃鞒雠袛?，從而知?duì)1．總結(jié)復(fù)盤(pán)的目（1）為了不再犯同樣的錯(cuò)誤（2）分析成功的原因。美國(guó)斯坦福商學(xué)院的教授羅伯特·伯格爾曼就曾說(shuō)過(guò)：“工作和生活中最大的危險(xiǎn)并不是徹底失敗，而是成功了卻（2）分析成功的原因。美國(guó)斯坦福商學(xué)院的教授羅伯特·伯格爾曼就曾說(shuō)過(guò)：“工作和生活中最大的危險(xiǎn)并不是徹底失敗，而是成功了卻”哈佛商學(xué)院的工商管理教授弗蘭切斯卡·加里·相互關(guān)聯(lián)的學(xué)習(xí)障礙。第一能、商業(yè)模式或者戰(zhàn)略，很少想到外部因素或運(yùn)氣也會(huì)起作用。第二因此是出發(fā)，自以為會(huì)從一個(gè)勝利走向另一個(gè)利，卻全然未看到前方之路上的一個(gè)又一個(gè)陷阱（3）一項(xiàng)工作從挖掘需求、制定方案、提請(qǐng)決策到精細(xì)執(zhí)行的全過(guò)程中都有了很多積累和創(chuàng)新可以的數(shù)據(jù)、案例中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，確定在下一步工作中是繼續(xù)試驗(yàn)、復(fù)核完善（4）組織與個(gè)人很大的區(qū)別是，個(gè)體是有記憶的，而組織是沒(méi)有記憶的完善（4）組織與個(gè)人很大的區(qū)別是，個(gè)體是有記憶的，而組織是沒(méi)有記憶的織知識(shí)沉淀，使其在組織內(nèi)部加以復(fù)制與推廣。沒(méi)有階段性的工作總復(fù)盤(pán)，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)也無(wú)法得到優(yōu)化，個(gè)人的能力也無(wú)法得到提升，果一個(gè)成功的項(xiàng)目教給我們的只是在以后做事時(shí)重復(fù)那一套做法，2．總結(jié)復(fù)盤(pán)四步總結(jié)復(fù)盤(pán)的工作方回顧目標(biāo)。當(dāng)初我們做這項(xiàng)工作的目的是什么？我們確定工作目標(biāo)或者里程碑事件是什么作？哪些工作沒(méi)有完成或達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)？其中工作亮點(diǎn)是什分析原因。讓我們工作取得成功的主觀因素是什么？客工作目標(biāo)或者里程碑事件是什么作？哪些工作沒(méi)有完成或達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)？其中工作亮點(diǎn)是什分析原因。讓我們工作取得成功的主觀因素是什么？客觀因是什么？針對(duì)工作中存在的種種不足或者失觀因素有哪些第四步，總結(jié)規(guī)律。從結(jié)果評(píng)估和原因分析中，我們值得總結(jié)的成經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律是什么？失敗教訓(xùn)有哪些？這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)如何指要繼續(xù)堅(jiān)持做哪些工作、需要放棄做哪些工作、需要重3．應(yīng)用總首先，在回顧目標(biāo)部分，注意制定的工作目標(biāo)不能模糊、籠統(tǒng)，因這樣的目標(biāo)是無(wú)法評(píng)估的。目標(biāo)制定需要符合其次的工作成果與當(dāng)初確定的工作目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比而般我們把超越不足的呈現(xiàn)方式。而不要使用一些模糊的、感性的語(yǔ)言描述，如“在上的工作成果與當(dāng)初確定的工作目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比而般我們把超越不足的呈現(xiàn)方式。而不要使用一些模糊的、感性的語(yǔ)言描述，如“在上取得了較好的工作成績(jī)”，“在兄弟單位的協(xié)回顧。估工結(jié)果重點(diǎn)內(nèi)容第三要盡因兩個(gè)方面進(jìn)行分析。因?yàn)椴徽撌浅晒€是失敗與不足，凡是主觀素都是我們自身可以控制或者改變的者改進(jìn)引起工作不足的主觀因素，都可以幫我們持續(xù)地取得成功，反之亦然。然而客觀原因是不受我們自身控的，一方面它為我們的工作獲得成功提供了外在的機(jī)會(huì)，總結(jié)的意在于告訴我們?nèi)绾卧诮窈蟮墓ぷ髦腥ジ玫乩没蛘吲θ?chuàng)些能夠帶給我們成功的客觀原因，識(shí)別和利用好外部環(huán)境提供道該如何應(yīng)對(duì)，以避免客觀因素對(duì)工作的不利影響第四，在總結(jié)規(guī)律時(shí)，要善于透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，把前期工作中的一規(guī)律性的、共性的經(jīng)驗(yàn)提煉出來(lái)象其目的是要對(duì)后續(xù)的工作有指道該如何應(yīng)對(duì)，以避免客觀因素對(duì)工作的不利影響第四，在總結(jié)規(guī)律時(shí)，要善于透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，把前期工作中的一規(guī)律性的、共性的經(jīng)驗(yàn)提煉出來(lái)象其目的是要對(duì)后續(xù)的工作有指導(dǎo)價(jià)值。如果能通過(guò)總結(jié)，提煉出新或者改進(jìn)后的工作模式、工作流程、工作方法、工作標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)總復(fù)盤(pán)的價(jià)值將體現(xiàn)得更加明顯結(jié)對(duì)每一位管理者（按照管理大師彼得·德魯克的觀點(diǎn)，今天每一位識(shí)工作者都是管理者）而言，挖掘需求、制定方案、提請(qǐng)決策、精總結(jié)復(fù)盤(pán)的“工作五步法”以及工作方法。這些方法也并非是創(chuàng)新之舉，而是在各個(gè)行業(yè)、各個(gè)職的工作中已