北大荒米業(yè)組織與人力資源體系優(yōu)化咨詢項(xiàng)目建議書

北大荒米業(yè)組織與人力資源體系優(yōu)化咨詢工程建議書本工程建議書宜嚴(yán)格保密。文中涉及局部雙方商業(yè)機(jī)密，僅供本次咨詢工程使用，且僅供雙方參與此次咨詢活動(dòng)人員閱讀。未經(jīng)雙方書面同意，本工程建議書所有內(nèi)容不得向第三方透露。

黑龍江省北大荒米業(yè)集團(tuán)〔以下簡(jiǎn)稱“北大荒米業(yè)集團(tuán)〞〕同意不向非北大荒米業(yè)集團(tuán)現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由中安質(zhì)環(huán)咨詢集團(tuán)〔以下簡(jiǎn)稱“中安質(zhì)環(huán)〞〕提供的與此工程相關(guān)的資料。知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款在閱讀本建議書前，請(qǐng)確認(rèn)此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款重要說(shuō)明該工程建議書基于我們對(duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)極其有限的了解根底上提出的，遠(yuǎn)不是中安質(zhì)環(huán)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合北大荒米業(yè)集團(tuán)實(shí)際的管理咨詢方案，需要： 〔1〕深入廣泛的內(nèi)部訪談； 〔2〕具體情況的詳細(xì)分析； 〔3〕客戶、參謀間的充分溝通， 〔4〕基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； 〔5〕過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； 〔6〕管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； 〔7〕切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們工程開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合北大荒米業(yè)集團(tuán)的咨詢方案。導(dǎo)讀1.工程背景及中安質(zhì)環(huán)對(duì)咨詢需求的理解3.工程進(jìn)程方案及工程預(yù)算4.工程組織5.工程運(yùn)作管理與后續(xù)效勞方式2.我們的工作思路和工程成果

6.附：中安質(zhì)環(huán)管理咨詢公司簡(jiǎn)介經(jīng)過(guò)十年的高速開展，北大荒米業(yè)集團(tuán)已經(jīng)走到了創(chuàng)業(yè)期向成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如何把握未來(lái)開展方向和建立更標(biāo)準(zhǔn)的管理體系成為高層必須認(rèn)真思考的問(wèn)題創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期規(guī)模/市場(chǎng)影響力開展階段北大荒米業(yè)集團(tuán)目前正處在創(chuàng)業(yè)階段向持續(xù)增長(zhǎng)階段的轉(zhuǎn)變時(shí)期，如何把握開展方向，保證公司向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)前進(jìn)，是目前的公司高層管理團(tuán)隊(duì)必須清晰理解的首要問(wèn)題公司資源如何協(xié)同？如何選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域？在高速開展中怎樣鼓勵(lì)員工？明確怎樣的開展目標(biāo)？如何實(shí)現(xiàn)有效的控制？其它……？轉(zhuǎn)型中將面臨一系列問(wèn)題如何找到持續(xù)高速開展的道路并保證企業(yè)開展不偏離這個(gè)道路？重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模的擴(kuò)張，適用于小企業(yè)初創(chuàng)階段的靈活管理機(jī)制，已經(jīng)不能適應(yīng)北大荒米業(yè)集團(tuán)邁入快速開展時(shí)期的管理需求，公司在根底管理層面缺乏系統(tǒng)性的分析與設(shè)計(jì)?；趯?duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)預(yù)調(diào)研獲取的信息，公司目前亟需解決的問(wèn)題是：如何建立一個(gè)職責(zé)明確、工作流程清晰、高效的業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。中安質(zhì)環(huán)認(rèn)為，管理領(lǐng)域存在的問(wèn)題背后往往有著更深層次的原因和根源。公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施路徑、管理定位是否明確，職責(zé)分解、業(yè)務(wù)流程是否清晰，績(jī)效考核與薪酬鼓勵(lì)政策的應(yīng)用范圍和力度等，都是影響公司管理效果的關(guān)鍵因素。中安質(zhì)環(huán)認(rèn)為，需要在全面診斷和系統(tǒng)分析的根底上，提出適應(yīng)北大荒米業(yè)集團(tuán)未來(lái)開展需求的一體化的解決方案。我們把問(wèn)題置于公司根底管理體系的框架下，對(duì)影響公司管理效果的各關(guān)鍵模塊進(jìn)行系統(tǒng)分析管理的目的在于：通過(guò)目標(biāo)的指引，促進(jìn)員工與公司共同開展，提高員工的能力和素質(zhì)，提升提高公司業(yè)績(jī)水平；公司目標(biāo)需要通過(guò)有效的途徑，科學(xué)、合理地分解，使公司的壓力和動(dòng)力能夠傳遞至組織基層；無(wú)法適應(yīng)公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，不清晰的流程及崗位職責(zé)，增大了管理的難度；以績(jī)效和薪酬體系為關(guān)鍵的人力資源管理平臺(tái)的建立關(guān)系到公司未來(lái)的可持續(xù)開展；高凝聚力的企業(yè)文化為企業(yè)的開展建立了根底資料信息來(lái)源：動(dòng)力能源公司訪談如何建立高效的管理團(tuán)隊(duì)？公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？資源配置是否支持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展？公司是否建立了科學(xué)的目標(biāo)分解體系職責(zé)分解體系各項(xiàng)責(zé)任和管理目標(biāo)是否有明確的責(zé)任主體？流程是否清晰、順暢？企業(yè)文化是否建立起具有凝聚力的企業(yè)文化？人力資源管理平臺(tái)績(jī)效考核辦法和薪酬方案能否起到有效區(qū)分員工價(jià)值貢獻(xiàn)的作用？導(dǎo)向核心根底支撐針對(duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)存在的關(guān)鍵管理問(wèn)題，我們?yōu)楸贝蠡拿讟I(yè)集團(tuán)規(guī)劃構(gòu)建了一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以人力資源管理平臺(tái)的構(gòu)建為核心的綜合管理體系公司開展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及責(zé)任中心定位構(gòu)成公司的管理目標(biāo)體系，是公司整體管理體系設(shè)計(jì)的導(dǎo)向開展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、責(zé)任中心定位組織與流程組織與流程企業(yè)文化人力資源管理平臺(tái)公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成公司的職責(zé)分解體系，明確的職責(zé)劃分是公司目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的支撐體系建立基于績(jī)效、能力的企業(yè)文化，形成以市場(chǎng)為目標(biāo)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的文化氣氛是企業(yè)開展的根底以績(jī)效管理和薪酬管理體系為關(guān)鍵內(nèi)容的人力資源管理平臺(tái)的構(gòu)建是綜合管理體系的核心企業(yè)開展到成長(zhǎng)期，戰(zhàn)略規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)化管理成為最重要的問(wèn)題，中安質(zhì)環(huán)將這一類問(wèn)題分為以下三個(gè)層面企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍增長(zhǎng)階梯核心能力戰(zhàn)略支撐體系人力資源闡述企業(yè)為什么而存在并開展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的開展,向全體員工描述的振奮人心的開展藍(lán)圖基于對(duì)未來(lái)開展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素根底上，設(shè)計(jì)公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素和需要培育的核心能力遠(yuǎn)景管控體系組織開展戰(zhàn)略預(yù)算其他關(guān)鍵舉措為開展戰(zhàn)略實(shí)施而奠定的管理支撐根底運(yùn)營(yíng)提升為應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，北大荒米業(yè)集團(tuán)需要明確公司的戰(zhàn)略開展方向、戰(zhàn)略實(shí)施手段、以及運(yùn)作保障措施目前狀況戰(zhàn)略開展方向戰(zhàn)略實(shí)施手段運(yùn)作保障措施開展目標(biāo)未來(lái)可持續(xù)開展梳理公司的開展戰(zhàn)略是提升公司管理體系的前提和根底愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和各業(yè)務(wù)單元開展策略企業(yè)文化和價(jià)值觀企業(yè)開展戰(zhàn)略體系構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容實(shí)施組織與流程優(yōu)化，強(qiáng)化流程管理是提升管理效率的必然滿足公司治理的要求；降低操作風(fēng)險(xiǎn)，減少潛在地?fù)p失；優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，提高工作效率；及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點(diǎn)；確保公司策略得以有效地執(zhí)行；確保建立和完善職責(zé)別離的機(jī)制；改進(jìn)信息系統(tǒng)的平安性和可靠性；管理層得以有效的監(jiān)督和控制企業(yè)運(yùn)作；及時(shí)收集有價(jià)值的信息，為管理層決策提供依據(jù)。 流程控制的價(jià)值表達(dá)滿足和超越客戶的期望。建立順暢的業(yè)務(wù)流程；提高運(yùn)作效率。為什么要進(jìn)行流程控制明確職責(zé)，建立高效的團(tuán)隊(duì)?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策略業(yè)務(wù)運(yùn)作創(chuàng)造股東價(jià)值。確保業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)策略的一致性。人力資源管理水平的提升將是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略開展目標(biāo)的重要運(yùn)作保障措施之一戰(zhàn)略規(guī)劃治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)流程化管理制度體系崗位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)鼓勵(lì)機(jī)制支持支持支持決定決定決定表達(dá)表達(dá)表達(dá)決定表達(dá)采用更有效的管理層和一般員工的績(jī)效考核和鼓勵(lì)機(jī)制，以充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，起到吸引人才、留住人才的作用人力資源系統(tǒng)開展方向?qū)嵤┦侄芜\(yùn)作保障優(yōu)秀企業(yè)成功因素吸引人留住人鼓勵(lì)人個(gè)人開展規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)性薪酬待遇公司的企業(yè)文化培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)考核晉升等鼓勵(lì)手段公司開展前景公司形象薪酬待遇條件等對(duì)于北大荒米業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，建立一套能夠吸引人才、留住人才和鼓勵(lì)人才的人力資源管理平臺(tái)對(duì)于公司未來(lái)的持續(xù)開展尤為重要1.戰(zhàn)略梳理和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化因此，中安質(zhì)環(huán)認(rèn)為本次工程的核心任務(wù)是基于公司未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化組織架構(gòu)和管理流程，完善人力資源管理體系，初步構(gòu)建學(xué)習(xí)型管理團(tuán)隊(duì)階段伴隨企業(yè)的快速開展，實(shí)現(xiàn)公司未來(lái)開展戰(zhàn)略目標(biāo)必須強(qiáng)化核心職能，適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，保障職能落地3.薪酬體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，流程提升效率，流程優(yōu)化在于關(guān)注公司系統(tǒng)效率的提升目的4.績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)幫助企業(yè)“用好人〞，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解和考評(píng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2.核心流程優(yōu)化幫助企業(yè)留住核心崗位人才“留人〞主要內(nèi)容充分理解公司開展戰(zhàn)略的根底上，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，突出核心職能在明確公司職能部門的根底上，識(shí)別和優(yōu)化核心職能，提升組織效率設(shè)計(jì)基于業(yè)績(jī)和能力要求核心崗位的鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì),建立多維鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)基于企業(yè)開展的的績(jī)效管理系統(tǒng)導(dǎo)讀1.工程背景及中安質(zhì)環(huán)對(duì)咨詢需求的理解3.工程目標(biāo)及工程方案4.工程組織5.工程運(yùn)作管理與后續(xù)效勞方式2.我們的工作思路和工程成果

6.中安質(zhì)環(huán)簡(jiǎn)介戰(zhàn)略梳理及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)工作內(nèi)容與工作方法交付成果將核心管理流程的不同環(huán)節(jié)所要求的職能進(jìn)行劃分和補(bǔ)充；依據(jù)組織變革的目標(biāo)和原那么，結(jié)合北大荒米業(yè)集團(tuán)的組織現(xiàn)狀，提出組織結(jié)構(gòu)的框架，以及設(shè)計(jì)方案。?北大荒米業(yè)集團(tuán)組織設(shè)計(jì)方案??北大荒米業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖?前期成果的應(yīng)用：包括：北大荒米業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略梳理、內(nèi)部調(diào)查診斷、目標(biāo)與原那么、流程研究等；高層研討。中安質(zhì)環(huán)將基于核心管控流程的優(yōu)化，對(duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

組織優(yōu)化第一步：職能劃分與組織框架設(shè)計(jì)◆以流程為中心一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的獲取。在以顧客為導(dǎo)向的根底上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)流程，例如，市場(chǎng)開發(fā)、設(shè)計(jì)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)管理、客戶效勞是企業(yè)的價(jià)值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個(gè)流程進(jìn)行。組織設(shè)計(jì)的時(shí)候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，這樣可以最大程度地將組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的核心聚焦在“職能型〞向“流程型〞的過(guò)渡上。組織設(shè)計(jì)的根本指導(dǎo)思想是以流程為中心，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以法人治理結(jié)構(gòu)為依托◆以戰(zhàn)略為指引希望到達(dá)的目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)扁平結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略需要4、削減本錢更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度……明晰北大荒米業(yè)集團(tuán)的開展戰(zhàn)略，理解實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心職能對(duì)各部門的核心能力進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)，并明確其組織角色定位及崗位設(shè)置依據(jù)企業(yè)開展目標(biāo)設(shè)計(jì)各部門核心能力，并以需求規(guī)劃垂直分工，進(jìn)而配合各項(xiàng)企業(yè)流程及流程負(fù)責(zé)人的規(guī)劃，確保矩陣式組織的運(yùn)作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性，并向扁平式組織目標(biāo)邁進(jìn)依部門分工單位的核心能力規(guī)劃必要崗位，以改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)與人力運(yùn)用的連貫性，到達(dá)關(guān)鍵工作的設(shè)計(jì)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的整合，并使員工能清楚了解任務(wù)角色建立明確的架構(gòu)原那么組織單元與組織單元之間建立明確的層級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，為未來(lái)職位管理、薪資制度建立明確的開展根底通過(guò)明確水平與垂直層級(jí)設(shè)計(jì)，建立各部門間制度化的匯報(bào)/協(xié)作關(guān)系系統(tǒng)組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原那么項(xiàng)目成果示意以戰(zhàn)略為指引，根據(jù)戰(zhàn)略開展的需求提出組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原那么組織優(yōu)化第二步：部門職責(zé)與職位設(shè)置目標(biāo)工作內(nèi)容與工作方法交付成果確立部門職責(zé)；通過(guò)工作分析，將部門職責(zé)分解為職位職責(zé)。

《北大荒米業(yè)集團(tuán)部門職責(zé)》根據(jù)公司戰(zhàn)略、現(xiàn)行流程、組織框架，參照標(biāo)桿企業(yè)，確定各部門職責(zé)；通過(guò)職位分析問(wèn)卷、訪談等，了解原有職位的職位職責(zé)。部門職責(zé)確立的方法側(cè)重于對(duì)部門職責(zé)內(nèi)容的界定；要回答“該部門需要通過(guò)完成什么職責(zé)，為組織創(chuàng)造價(jià)值？”側(cè)重于對(duì)每項(xiàng)工作職責(zé)中的角色與權(quán)限進(jìn)行描述；要回答“在每項(xiàng)工作職責(zé)中，該部門應(yīng)該扮演什么樣的角色？”基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解基于流程的職責(zé)分析完整的部門職責(zé)側(cè)重于對(duì)現(xiàn)實(shí)中優(yōu)秀企業(yè)部門職責(zé)的研究；要回答“同類企業(yè)中的優(yōu)秀者如何分解其部門職責(zé)，我們可以從中得到什么啟發(fā)？”基于外部的標(biāo)桿研究中安質(zhì)環(huán)將基于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)分解、核心流程的職責(zé)分解和對(duì)外部的標(biāo)桿研究，確定北大荒米業(yè)集團(tuán)的部門職責(zé)開展籌劃部主要職責(zé)是負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃，決策支持與投資及工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略制定集團(tuán)年度規(guī)劃及實(shí)施措施將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各下屬企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)審定、戰(zhàn)略與投資委員會(huì)審議、董事會(huì)審批后），下達(dá)至各下屬企業(yè)提出各業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向及發(fā)展目標(biāo)審核各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略可行性并提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議審核各業(yè)務(wù)單元年度規(guī)劃，并提出修改意見定期對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，對(duì)發(fā)展偏差提出改進(jìn)措施根據(jù)市場(chǎng)變化狀況、政策變化情況以及年度規(guī)劃中期執(zhí)行情況，制定集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中期調(diào)整方案組織財(cái)務(wù)資產(chǎn)部等相關(guān)部門對(duì)公司上市、合資、并購(gòu)、出售、重組等資本運(yùn)營(yíng)的前期事項(xiàng)進(jìn)行可行性分析，提出建議方案，并跟蹤從談判到組建的全過(guò)程工作根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提出各項(xiàng)資本運(yùn)營(yíng)建議，包括集團(tuán)及下屬企業(yè)發(fā)行股票、企業(yè)債券、可轉(zhuǎn)換債券及資產(chǎn)證券化，集團(tuán)及下屬企業(yè)以增資擴(kuò)股方式引入戰(zhàn)略投資者，集團(tuán)及下屬企業(yè)以出售、置換、抵押、質(zhì)押等方式處置股權(quán)等資本運(yùn)營(yíng)建議；組織集團(tuán)公司資本運(yùn)營(yíng)方案的實(shí)施，并指導(dǎo)下屬企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)方案的實(shí)施000目標(biāo)工作內(nèi)容與工作方法內(nèi)部研討：1.根據(jù)流程優(yōu)化的原那么，以及現(xiàn)有職位存在的問(wèn)題，裁撤不合理職位，合并相似〔相同〕職位，并對(duì)職位名稱進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)2.討論適合于北大荒米業(yè)集團(tuán)管理水平與目標(biāo)的崗位說(shuō)明書對(duì)職位進(jìn)行分析與整合，標(biāo)準(zhǔn)職位管理；將人力資源管理各功能模塊的設(shè)計(jì)成果整合到崗位說(shuō)明書中，建立其與人力資源管理之間的接口關(guān)系；明確各職位人員的職責(zé)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化員工對(duì)公司的價(jià)值奉獻(xiàn)。組織優(yōu)化第三步：工作分析，標(biāo)桿崗位說(shuō)明書編制內(nèi)部資料研究：分析原有崗位說(shuō)明書存在的問(wèn)題及其對(duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)人力資源管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響；外部資料研究：分析、借鑒優(yōu)秀企業(yè)的崗位說(shuō)明書分析模式、流程及其表現(xiàn)形式；內(nèi)部培訓(xùn)：在形成標(biāo)桿職位的崗位說(shuō)明書〔依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位梳理表提取〕根底上，形成相關(guān)培訓(xùn)教材，對(duì)人力資源系統(tǒng)人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；編制輔導(dǎo)：由北大荒米業(yè)集團(tuán)相關(guān)人員負(fù)責(zé)其余崗位說(shuō)明書的編制，中安質(zhì)環(huán)進(jìn)行專業(yè)輔導(dǎo)與修正。崗位描述和崗位說(shuō)明書干活就得有考核有什么能力上什么崗上什么崗干什么活注：上表僅為職位說(shuō)明書一般性樣表，不作為未來(lái)北大荒米業(yè)集團(tuán)職位說(shuō)明書格式，特此說(shuō)明。職位描述八要素設(shè)置目的明確該職位設(shè)置的必要性職位定位職位在企業(yè)組織中所處的位置。任職條件擔(dān)任本職位最低要求。層次〔下屬人數(shù)〕包括總?cè)藬?shù)及下屬人數(shù)、直接與間接人員、人員類別等。溝通關(guān)系完成職位職責(zé)活動(dòng)的信息交換渠道職責(zé)范圍職責(zé)范圍的精確描述,是永久性的,不受任職人的改變而影響,但在職位開展時(shí),有必要修改內(nèi)容。負(fù)責(zé)程度單獨(dú)負(fù)全責(zé)、局部負(fù)責(zé)或者參與、協(xié)調(diào)、合作?？己酥笜?biāo)用以評(píng)估職位人完成職責(zé)的基準(zhǔn)。交付成果?北大荒米業(yè)集團(tuán)標(biāo)桿崗位說(shuō)明書?〔注，因?yàn)楸Ｃ茉敲?，此案例不能告知客戶名稱，請(qǐng)予以諒解?！彻ぷ鞣治龅慕Y(jié)果是標(biāo)桿崗位說(shuō)明書編制核心流程優(yōu)化中安質(zhì)環(huán)將基于管控模式對(duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)進(jìn)行核心管理流程設(shè)計(jì)。確定核心管控流程優(yōu)化的原那么，明確北大荒米業(yè)集團(tuán)對(duì)所管理業(yè)務(wù)單元的管控系統(tǒng)流程關(guān)鍵管控流程優(yōu)化關(guān)鍵管控流程分析關(guān)鍵管控流程優(yōu)化AA集團(tuán)對(duì)所管理企業(yè)的管控系統(tǒng)流程集團(tuán)戰(zhàn)略部門集團(tuán)方案財(cái)務(wù)部門集團(tuán)人力資源部門投資管理流程集團(tuán)投資管理部門集團(tuán)審計(jì)部門戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)方案流程審計(jì)管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)投資決策權(quán)審計(jì)監(jiān)督權(quán)人事管理權(quán)外派財(cái)務(wù)監(jiān)

管理流程達(dá)成對(duì)所管理企業(yè)的管控財(cái)務(wù)信息管理流程人力資源規(guī)劃流程所管理企業(yè)高層管理流程外派董事監(jiān)事日常管理流程所管理企業(yè)高層業(yè)績(jī)考核流程外派人員考核流程財(cái)務(wù)日常工作管理流程經(jīng)營(yíng)管理權(quán)舉例核心流程是指總部職能部門之間跨部門流程，及總部與各業(yè)務(wù)單元間的關(guān)鍵管理流程。流程優(yōu)化需要明確接口和界面，提高部門之間橫向協(xié)調(diào)能力以及總部與業(yè)務(wù)單元間的縱向管控能力示意跨部門協(xié)作戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)管理部資產(chǎn)管理部人力資源部發(fā)展研究中心法律部監(jiān)察審計(jì)部戰(zhàn)略制定與執(zhí)行年度預(yù)算制定與執(zhí)行管理委員會(huì)協(xié)助編制投資項(xiàng)目支出年度計(jì)劃根據(jù)5年滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃編制年度預(yù)算/計(jì)劃根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行反饋跟蹤計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行信息協(xié)助提供投資項(xiàng)目執(zhí)行情況協(xié)助編制資金年度計(jì)劃資金管理部總經(jīng)理工作部科技與信息部審核批準(zhǔn)并對(duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)的組織運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行必要的調(diào)整和簡(jiǎn)化，減少無(wú)效環(huán)節(jié)，提高流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率企業(yè)常見的流程現(xiàn)象問(wèn)題一：職責(zé)不清、互相扯皮問(wèn)題二：工作量分配不均勻問(wèn)題三：出現(xiàn)過(guò)多的無(wú)價(jià)值的管理環(huán)節(jié)問(wèn)題四：未能按照價(jià)值鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)流程問(wèn)題六：缺乏信息共享機(jī)制問(wèn)題五：一些重要的決策、計(jì)劃、監(jiān)控流程尚未建立管控流程優(yōu)化核心問(wèn)題在流程優(yōu)化過(guò)程中，我們將遵循以下五大原那么開展工作：匹配性原那么競(jìng)爭(zhēng)性原那么五大原那么描述北大荒米業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式、流程要與北大荒米業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略開展規(guī)劃相匹配，為實(shí)現(xiàn)北大荒米業(yè)集團(tuán)總戰(zhàn)略目標(biāo)效勞。運(yùn)用價(jià)值鏈觀念，通過(guò)改善增值性活動(dòng)、減少輔助增值性活動(dòng)、剔除非增值性活動(dòng)，降低運(yùn)營(yíng)本錢，提高運(yùn)營(yíng)效率?？刂菩栽敲幢贝蠡拿讟I(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式、流程要滿足能夠有效執(zhí)行、便于控制的原那么。一致性原那么北大荒米業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式、流程要滿足實(shí)施效果與管理目標(biāo)一致的原那么。適應(yīng)性原那么北大荒米業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式、流程要滿足能夠隨著環(huán)境的變化而發(fā)生適時(shí)、迅速調(diào)整的原那么。流程優(yōu)化第一步：通過(guò)資料收集、問(wèn)卷和訪談，中安質(zhì)環(huán)將對(duì)目前北大荒米業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵管理流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述，這是提出建議方案的前提，以下圖是中安質(zhì)環(huán)為某客戶進(jìn)行的流程現(xiàn)狀描述流程現(xiàn)狀人事部銷售部財(cái)務(wù)部工程部年度計(jì)劃工程跟蹤款項(xiàng)結(jié)算成本估算采購(gòu)控制預(yù)算制定應(yīng)收應(yīng)付資金管理固定資產(chǎn)管理總帳工作計(jì)劃招聘、考核等人員輪換薪酬發(fā)放預(yù)測(cè)訂單訂單業(yè)務(wù)循環(huán)銷售結(jié)算銷售費(fèi)用銷售物流價(jià)格管理計(jì)劃體系運(yùn)作體系結(jié)算體系成本控制物流體系其他示意流程優(yōu)化第二步：我們將和北大荒米業(yè)集團(tuán)共同研討和分析，對(duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)模式拆分為相對(duì)獨(dú)立的核心管理模塊企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)管理模式模塊一采購(gòu)管理模塊二營(yíng)銷管理模塊三業(yè)務(wù)管理模塊四……明確每個(gè)核心模塊的主要工作內(nèi)容、原理和工作目的明確該模塊內(nèi)包括的核心管理流程明確該模塊和其他模塊之間的關(guān)系，并建立模塊銜接的接口示意按照重要性排序、相關(guān)性組合進(jìn)行分析，并擬定業(yè)務(wù)模式中核心管理模塊的核心管理流程清單示意流程優(yōu)化第三步：在整體流程體系規(guī)劃結(jié)束之后，我們將通過(guò)明確核心任務(wù)、任務(wù)目的、落實(shí)工作步驟以及工作成果和責(zé)任人等環(huán)節(jié)，對(duì)體系內(nèi)的核心管理流程進(jìn)行優(yōu)化注：以上核心流程僅為示意，具體內(nèi)容待雙方商量后確定MARGINMARGIN戰(zhàn)略與投資管理（含投資與項(xiàng)目管理）人力資源管理基礎(chǔ)保障（設(shè)備管理、物流管理）財(cái)務(wù)管理核心業(yè)務(wù)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)支持活動(dòng)研發(fā)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理生產(chǎn)管理對(duì)不同的管理模塊和管理任務(wù)，我們將采取不同的優(yōu)化方法分析流程問(wèn)題產(chǎn)生的原因。尋找優(yōu)秀標(biāo)桿流程進(jìn)行學(xué)習(xí)、模仿和超越。對(duì)流程活動(dòng)所需時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)流程瓶頸。魚骨圖法標(biāo)桿超越法時(shí)間標(biāo)記法主要采取的方法其他常用的方法1.消除非增值活動(dòng)活動(dòng)間等待重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的審批2.任務(wù)整合同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與合作伙伴進(jìn)行整合3.簡(jiǎn)化活動(dòng)4.流程任務(wù)自動(dòng)化信息的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的應(yīng)用和反響5.增加環(huán)節(jié)用以躲避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)6.重排環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低本錢的環(huán)節(jié)調(diào)整1、選擇對(duì)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量或經(jīng)營(yíng)效益影響最大和管理難度最大的部門或功能塊〔企業(yè)瓶頸〕；2、把其他部門按對(duì)瓶頸部門影響大小排序；3、分析瓶頸部門運(yùn)作，優(yōu)化部門管理，挖掘部門自身開展?jié)摿Γ?、按優(yōu)先次序逐個(gè)分析瓶頸部門與其他部門的協(xié)作〔工作流程〕，優(yōu)化工作流程使跨部門協(xié)作順暢和透明。注：當(dāng)上游部門配合各職能部門的工作時(shí)，職能部門不僅要分析部門內(nèi)部的工作流程是否合理，還要從客戶的角度出發(fā)，分析上游部門相應(yīng)的工作流程，反之亦然在流程的梳理優(yōu)化過(guò)程中，重點(diǎn)明確部門接口，以提高部門之間橫向協(xié)調(diào)能力示意作業(yè)部采購(gòu)部跨部門協(xié)作1234512345計(jì)劃部營(yíng)銷部項(xiàng)目明確流程關(guān)鍵控制點(diǎn)，明確流程中各部門，各崗位在流程中的職責(zé)，以到達(dá)提高管理效率和明確部門職能和崗位職責(zé)的目的橫向溝通流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務(wù)推進(jìn)力量流程描述交接信號(hào)、控制點(diǎn)部門一部門二示意之后，我們將提供給北大荒米業(yè)集團(tuán)一個(gè)科學(xué)的、合理的流程優(yōu)化方案示意為了使優(yōu)化后的流程具有可操作型，我們將設(shè)計(jì)出完善的流程圖，并針對(duì)每個(gè)流程編制流程說(shuō)明文檔流程說(shuō)明內(nèi)容包括：1、流程簡(jiǎn)介：對(duì)流程適用范圍和控制目的等內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述；2、流程涉及的部門及職責(zé)：對(duì)流程所涉及的主要部門和主要職責(zé)進(jìn)行描述；3、流程涉及的相關(guān)制度：對(duì)流程所涉及的主要制度進(jìn)行描述；4、流程的主要成果：對(duì)流程中所產(chǎn)生的過(guò)程成果和最終成果進(jìn)行描述；5、流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)：對(duì)流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的輸入、輸出、運(yùn)行時(shí)間和主要負(fù)責(zé)人等內(nèi)容進(jìn)行描述；6、其他說(shuō)明：流程中需要補(bǔ)充說(shuō)明的內(nèi)容。示意流程名稱：流程編號(hào)：生效日期版本號(hào)編制人審核人審批人流程說(shuō)明文件的格式和內(nèi)容北大荒米業(yè)集團(tuán)流程圖流程優(yōu)化將在以下四個(gè)方面對(duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)的管理產(chǎn)生影響優(yōu)化流程對(duì)北大荒米業(yè)集團(tuán)的影響1234控制企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)降低運(yùn)行成本改進(jìn)管理質(zhì)量提高管理效率完善公司總部管理功能集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬框架體系設(shè)計(jì)思路薪酬政策確定12職位/職種價(jià)值評(píng)估3薪酬外部定價(jià)薪酬體系設(shè)計(jì)4薪酬管理制度設(shè)計(jì)5薪酬體系實(shí)施試點(diǎn)6目的薪酬政策即薪酬體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原那么與目標(biāo)，北大荒米業(yè)集團(tuán)要建立具有內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，從而通過(guò)薪酬來(lái)吸引、留住、鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)員工，以支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與公司的可持續(xù)開展。薪酬政策確定1內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)力決定薪酬水平的因素是什么？薪酬的結(jié)構(gòu)如何確定？薪酬支付方式如何？對(duì)于特殊貢獻(xiàn)者的特殊獎(jiǎng)勵(lì)政策是什么？

......薪酬水平在市場(chǎng)中的定位如何？選取哪類標(biāo)桿數(shù)據(jù)？薪酬曲線的斜率如何？

......要解決的問(wèn)題設(shè)計(jì)思路職位/職種評(píng)估不是一門深?yuàn)W的科學(xué)，而是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程；它是對(duì)企業(yè)內(nèi)部職位/職種的工作內(nèi)容以理性態(tài)度分析、比較，從而對(duì)職位/職種的大小和相對(duì)價(jià)值做出判斷的過(guò)程。職位/職種價(jià)值評(píng)估2目標(biāo)確定職位〔職種〕之間的相對(duì)價(jià)值大小，為建立一個(gè)公平、具有內(nèi)部一致性的薪酬體系提供依據(jù)。工作內(nèi)容與工作方法交付成果確定評(píng)估方法-組建評(píng)價(jià)小組-內(nèi)部研討與資料分析需要任職者投入：

1-知識(shí)

2-經(jīng)驗(yàn)...

獲得的產(chǎn)

出：

1-職責(zé)

2-...投入產(chǎn)出過(guò)程投入如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出：

1-解決問(wèn)題的復(fù)雜度

2-...評(píng)估工具知識(shí)深度管理范圍人際關(guān)系技能任職資格思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)解決問(wèn)題行動(dòng)的自由影響范圍影響性質(zhì)應(yīng)負(fù)職責(zé)職位/職種價(jià)值評(píng)估2交付成果?北大荒米業(yè)集團(tuán)職位〔職種〕價(jià)值評(píng)估報(bào)告?職位等級(jí)職位/職種部門1部門2部門3部門4部門5......ABI18CDJ............16EG管理范圍12121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知識(shí)深度價(jià)值評(píng)估指引表xxx職種任職資格標(biāo)準(zhǔn)xxx崗位說(shuō)明書職位/職種價(jià)值評(píng)估2目標(biāo)使北大荒米業(yè)集團(tuán)的薪酬水平、結(jié)構(gòu)等具有外部競(jìng)爭(zhēng)力，繼而幫助公司留住核心人才。薪酬外部定價(jià)3工作方法歷史資料分析外部數(shù)據(jù)調(diào)查

工資〔RMB/年,人單位：萬(wàn)元〕說(shuō)明：以標(biāo)桿職位作為橫坐標(biāo)也可。5811141720薪等5678910北大荒米業(yè)集團(tuán)薪酬政策線1北大荒米業(yè)集團(tuán)薪酬政策線2市場(chǎng)平均工資線目標(biāo)工作方法交付成果基于北大荒米業(yè)集團(tuán)的薪酬政策與價(jià)值評(píng)估結(jié)果，結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)實(shí)的薪酬體系，設(shè)計(jì)集團(tuán)基于分層分類管理要求的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)薪酬各構(gòu)成要素的水平、比例及支付方式進(jìn)行規(guī)劃。數(shù)據(jù)分析：歷史數(shù)據(jù)及現(xiàn)行薪酬體系、外部薪酬調(diào)查的結(jié)果、中安質(zhì)環(huán)數(shù)據(jù)庫(kù)的現(xiàn)有資料、與績(jī)效考核結(jié)果的接口；預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)水平，進(jìn)行薪酬包試算；內(nèi)部討論。?北大荒米業(yè)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)方案?薪酬體系設(shè)計(jì)4薪酬體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)1.薪級(jí)的等級(jí)數(shù)是寬帶還是窄帶。2.上下等級(jí)間的工資重疊度，反映企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。3.每一薪酬等級(jí)的帶寬，反映公司對(duì)不同等級(jí)職位的價(jià)值認(rèn)可度。4.上下間的等級(jí)差，反映不同層次職位的價(jià)值區(qū)別。〔一〕薪級(jí)與薪酬區(qū)間的設(shè)計(jì)〔注，因?yàn)楸Ｃ茉敲矗税咐荒芨嬷蛻裘Q，請(qǐng)予以諒解?！承匠牦w系設(shè)計(jì)4薪酬體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)根據(jù)確定的薪級(jí)與薪酬區(qū)間，編制薪點(diǎn)表，作為北大荒米業(yè)集團(tuán)未來(lái)定薪與調(diào)薪的依據(jù)。

1.離散型的薪點(diǎn)表

2.連續(xù)型的薪點(diǎn)表〔二〕薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)〔注，因?yàn)楸Ｃ茉敲?，此案例不能告知客戶名稱，請(qǐng)予以諒解?！承匠牦w系設(shè)計(jì)4薪酬體系設(shè)計(jì)的要點(diǎn)市場(chǎng)職位能力績(jī)效四種價(jià)值導(dǎo)向模式〔三〕薪酬組合與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)固定收入（工資）短期激勵(lì)（獎(jiǎng)金）40%20%高層50%30%中層35%60%基層長(zhǎng)期激勵(lì)（股權(quán)）40%20%5%薪酬體系設(shè)計(jì)4薪酬體系設(shè)計(jì)的要點(diǎn)工資（RMB/年,人單位：萬(wàn)元）51015202530薪等78910111213市場(chǎng)平均薪酬線北大荒米業(yè)集團(tuán)薪酬政策線績(jī)效改進(jìn)任職能力提升與職位異動(dòng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性的有機(jī)結(jié)合〔四〕基于績(jī)效考核、任職資格晉升、職位異動(dòng)的薪酬調(diào)整1.績(jī)效考核結(jié)果影響同一薪等內(nèi)部薪級(jí)產(chǎn)生變化；2.任職資格晉升與職位異動(dòng)影響不同薪等之間以及薪級(jí)產(chǎn)生變化。薪酬體系設(shè)計(jì)4目標(biāo)工作內(nèi)容與工作方法交付成果確立實(shí)施薪酬管理的統(tǒng)一規(guī)那么與方法，界定薪酬體系與人力資源管理其他模塊的接口關(guān)系，完善薪酬管理制度及流程?？疾飕F(xiàn)行薪酬管理體系與制度；考察外部標(biāo)桿企業(yè)的薪酬管理體系與制度；編制新的薪酬管理制度及流程。?北大荒米業(yè)集團(tuán)薪酬管理制度?薪酬管理制度設(shè)計(jì)5交付成果薪酬管理制度設(shè)計(jì)5目標(biāo)工作內(nèi)容與工作方法交付成果選擇北大荒米業(yè)集團(tuán)局部崗位進(jìn)行薪酬套入測(cè)算，解決在薪酬套入過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題與抵抗情緒。內(nèi)部訪談：與公司高層、中層管理者討論薪酬套入的核心問(wèn)題與可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，確定薪酬套入的根本原那么與方法；行業(yè)標(biāo)桿基準(zhǔn)：參照業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)薪酬套入過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與問(wèn)題，作為北大荒米業(yè)集團(tuán)實(shí)施薪酬套入與模擬運(yùn)行的基準(zhǔn)依據(jù)；內(nèi)部資料分析：分析薪酬歷史數(shù)據(jù)與員工任職資格評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算。北大荒米業(yè)集團(tuán)總部員工薪酬轉(zhuǎn)軌建議方案薪酬體系實(shí)施試點(diǎn)6績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配與激勵(lì)①②③④業(yè)務(wù)單元/部門/員工的KPI體系績(jī)效管理制度管理者的經(jīng)營(yíng)檢討薪酬管理制度任職資格管理制度等分解部門KPIs123確定職位對(duì)應(yīng)的KPIs績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)提煉形成企業(yè)績(jī)效監(jiān)控體系績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)目標(biāo)基于公司戰(zhàn)略、年度策略目標(biāo)分解，以及部門的功能定位，確定各職能部門的KPI指標(biāo)體系，作為衡量部門對(duì)公司業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)度的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。分解部門KPIs1基于戰(zhàn)略的KPI分解路徑中安質(zhì)環(huán)采用CRT方法建立部門KPI指標(biāo)庫(kù)CRT法〔CriticalSuccessfulFactor、Responsibilities、Targets〕是一種結(jié)合了長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期目標(biāo)和即期職責(zé)的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。CRT法的指導(dǎo)思想是：利用系統(tǒng)化的方法采集關(guān)鍵成功因素、部門關(guān)鍵職責(zé)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中所包含的、與部門相關(guān)的業(yè)績(jī)信息，經(jīng)過(guò)合并、篩選，形成針對(duì)部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)。分解部門KPIs1基于行為域與流程的KPI分解關(guān)鍵點(diǎn)1職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)2關(guān)鍵點(diǎn)3關(guān)鍵點(diǎn)4關(guān)鍵點(diǎn)5績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)部門履行功能的流程部門KPIs職能部門所在職種的行為域分解部門KPIs1各部門績(jī)效指標(biāo)應(yīng)平衡短期、中期、長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI一般以定量的形式出現(xiàn)，如計(jì)劃達(dá)成率、費(fèi)用率、銷售毛利率等重點(diǎn)工作目標(biāo)GS一般以非定量的形式出現(xiàn)，如制度與流程建設(shè)、市場(chǎng)研究、技術(shù)策略制訂等內(nèi)部客戶滿意度反映了本企業(yè)滿足內(nèi)部客戶需求的能力，改進(jìn)工作流程和制度的執(zhí)行力，最終體現(xiàn)為組織效率的提高。企業(yè)指標(biāo)一般為收入、利潤(rùn)，使得被考核人的成績(jī)與企業(yè)的整體業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)分解部門KPIs1指標(biāo)類型指標(biāo)權(quán)重企業(yè)指標(biāo)1，年度整體銷售回款計(jì)劃X1％-Y1％關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)＋重點(diǎn)工作目標(biāo)(GS)2，月度/季度績(jī)效考核平均值X2％-Y2％內(nèi)部客戶滿意度3，問(wèn)卷調(diào)查X3％-Y3％部門績(jī)效考核指標(biāo)體系的根本原那么是表達(dá)三個(gè)主題：動(dòng)態(tài)主題、靜態(tài)主題和權(quán)變主題動(dòng)態(tài)主題：即表達(dá)為實(shí)現(xiàn)公司年度管理重心，職能部門年度重點(diǎn)任務(wù)的指標(biāo)靜態(tài)主題：即表達(dá)職能系統(tǒng)層面責(zé)任分布的指標(biāo)2權(quán)變主題：根據(jù)臨時(shí)交辦事項(xiàng)的重要性，進(jìn)行“專案性考核〞。31部門KPI樣本分解部門KPIs1目標(biāo)工作方法交付成果基于部門的功能定位與KPIs，依據(jù)部門對(duì)職位的要求與行為標(biāo)準(zhǔn)，提煉反映量化行為結(jié)果的KPIs，從而落實(shí)職位以及部門責(zé)任，共同指向公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。資料分析：部門職責(zé)、部門KPIs手冊(cè)、職位說(shuō)明書內(nèi)部研討北大荒米業(yè)集團(tuán)部門職位KPIs確定職位對(duì)應(yīng)的KPIs2公司部門職位KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解改進(jìn)X年KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+2年改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃確定職位對(duì)應(yīng)的KPIs2目標(biāo)工作內(nèi)容與工作方法交付成果基于分層分類的人力資源管理要求，完善北大荒米業(yè)集團(tuán)總部績(jī)效管理流程、制度與程序。強(qiáng)化相關(guān)部門的績(jī)效管理責(zé)任。內(nèi)部資料研究：原有業(yè)績(jī)管理制度及流程；外部資料研究：標(biāo)桿企業(yè)業(yè)績(jī)管理制度及流程。北大荒米業(yè)集團(tuán)總部績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)3交付成果××績(jī)效管理制度第一章總那么第二章績(jī)效管理的組織及其職責(zé)......第四章績(jī)效指標(biāo)的制定......第六章績(jī)效管理循環(huán)......6.2績(jī)效考核的流程6.4績(jī)效考核6.6考核結(jié)果的應(yīng)用......第八章考核結(jié)果申訴與歸檔第九章附那么績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)3中安質(zhì)環(huán)認(rèn)為工程的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：?jiǎn)栴}分析的深入性工程內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性工程成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性導(dǎo)讀1.工程背景及中安質(zhì)環(huán)對(duì)咨詢需求的理解3.工程進(jìn)程方案及工程預(yù)算4.工程組織5.工程運(yùn)作管理與后續(xù)效勞方式2.我們的工作思路和工程成果

6.附：中安質(zhì)環(huán)管理咨詢集團(tuán)簡(jiǎn)介工程方案在14周內(nèi)完成，進(jìn)度方案實(shí)施安排如下：1234567891011121314調(diào)研與診斷內(nèi)部診斷分析報(bào)告戰(zhàn)略梳理和組織優(yōu)化組織規(guī)劃職位體系規(guī)劃流程優(yōu)化設(shè)計(jì)流程體系核心流程圖薪酬與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)職位評(píng)估與薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬制度、薪酬培訓(xùn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效體系設(shè)計(jì)績(jī)效制度、薪酬培訓(xùn)薪酬與鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)時(shí)間工作內(nèi)容戰(zhàn)略梳理和組織優(yōu)化調(diào)研與診斷第一階段第二階段第三階段核心流程優(yōu)化設(shè)計(jì)工程預(yù)算工程整體收費(fèi)包括專業(yè)效勞費(fèi)和工程開支兩局部，其中專業(yè)效勞費(fèi)為中安質(zhì)環(huán)因提供專業(yè)管理咨詢效勞而收取的費(fèi)用，是工程整體收費(fèi)的主要局部；工程開支為工程執(zhí)行過(guò)程中因工程工作需要而發(fā)生的費(fèi)用，按照管理咨詢業(yè)的慣例，工程開支由客戶承擔(dān)，一般為專業(yè)效勞費(fèi)的10％－20％。專業(yè)效勞費(fèi)根據(jù)工程過(guò)程中需要投入的專業(yè)人員的人天總和乘以平均單位人天費(fèi)用計(jì)算。當(dāng)工程內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，經(jīng)雙方協(xié)商可以給與調(diào)整。工程開支根據(jù)咨詢業(yè)慣例，工程費(fèi)用包括因工程而發(fā)生的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)、工作餐費(fèi)、通信費(fèi)、研究與信息費(fèi)、報(bào)告制作費(fèi)、專家勞務(wù)費(fèi)、辦公用品費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等。根據(jù)工程具體情況而一般在10％－20％之間。在本工程中，中安質(zhì)環(huán)將工程開支控制在專業(yè)效勞費(fèi)的15%以內(nèi)。在此額度內(nèi)，由工程經(jīng)理根據(jù)工程需要按照中安質(zhì)環(huán)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制；如超過(guò)這一額度，超過(guò)局部的開支須事先經(jīng)北大荒米業(yè)集團(tuán)書面認(rèn)可方能予以報(bào)銷，否那么由中安質(zhì)環(huán)自行承擔(dān)。中安質(zhì)環(huán)工程收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：中安質(zhì)環(huán)的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：總體上根據(jù)咨詢投入的“人力/時(shí)間〞確定〔每月以22個(gè)工作日計(jì)算〕；即效勞時(shí)間越長(zhǎng)收費(fèi)越多，所派咨詢師級(jí)別越高收費(fèi)越高。咨詢師級(jí)別與收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)如下，按效勞工作日計(jì)算總體收費(fèi)額度，具體收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)如下：工程總監(jiān)：每工作日以6000元標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)；工程經(jīng)理：每工作日以4000元標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)；高級(jí)咨詢師：每工作日以2000元標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)；根據(jù)雙方確認(rèn)的研究咨詢團(tuán)隊(duì)的人數(shù)、級(jí)別、效勞天數(shù)計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用總額，客戶有權(quán)力要求更換不合格的咨詢師。工程付費(fèi)方式：具體協(xié)商中安質(zhì)環(huán)將指派一名工程總監(jiān)，派出一名高級(jí)工程經(jīng)理、兩名高級(jí)咨詢參謀參與此工程。根據(jù)中安質(zhì)環(huán)管理參謀的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，工程有效工作日為14周，共計(jì)70天，工程經(jīng)理100%參與，2名高級(jí)咨詢師100%參與，共投入140天；1名工程總監(jiān)每階段投入5天，共計(jì)投入20人天；專業(yè)效勞費(fèi)為68萬(wàn)元人民幣〔不包括工程費(fèi)用〕。中安質(zhì)環(huán)出于將建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系的考慮，就專業(yè)效勞費(fèi)給予北大荒米業(yè)集團(tuán)10％的優(yōu)惠，專業(yè)效勞費(fèi)實(shí)際為61.2萬(wàn)元人民幣；根據(jù)咨詢行業(yè)慣例，工程執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的工程費(fèi)用，由委托方承擔(dān)。工程費(fèi)用指工程牽涉到的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、餐費(fèi)、資料費(fèi)、調(diào)研費(fèi)、通信費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用，一般為專業(yè)效勞費(fèi)的15%，本次工程，中安質(zhì)環(huán)按照10％收取，即6.8萬(wàn)元人民幣。工程費(fèi)用采用咨詢費(fèi)加總支付方式或者實(shí)報(bào)實(shí)銷。專業(yè)咨詢費(fèi)及工程費(fèi)用報(bào)價(jià)本建議書的報(bào)價(jià)是中安質(zhì)環(huán)管理參謀初步報(bào)價(jià)，具體價(jià)格可能由于工程目標(biāo)、內(nèi)容、人員、周期、折扣等各種原因而與此有所差距，可在雙方商議后確定另:在工程執(zhí)行過(guò)程中凡涉及其他專業(yè)效勞機(jī)構(gòu)參與，其費(fèi)用由委托方承擔(dān)導(dǎo)讀1.工程背景及中安質(zhì)環(huán)對(duì)咨詢需求的理解3.工程進(jìn)程方案及工程預(yù)算4.工程組織5.工程運(yùn)作管理與后續(xù)效勞方式2.我們的工作思路和工程成果

6.附：中安質(zhì)環(huán)管理咨詢集團(tuán)簡(jiǎn)介工程小組構(gòu)成：工程指導(dǎo)委員會(huì)工程小組支持員工中安質(zhì)環(huán)成員北大荒米業(yè)集團(tuán)成員工程組織工程經(jīng)理工程指導(dǎo)委員會(huì)〔3－5人〕北大荒米業(yè)集團(tuán)：指定高層人員中安質(zhì)環(huán)：工程董事工程小組〔3—5人〕中安質(zhì)環(huán)：工程經(jīng)理、參謀北大荒米業(yè)集團(tuán)：工程成員工程小組職責(zé)工程具體實(shí)施診斷與調(diào)研制定方案與方案模塊設(shè)計(jì)提交成果報(bào)告培訓(xùn)與跟進(jìn)互動(dòng)形式：定期例會(huì)方案/方案評(píng)審會(huì)管理問(wèn)題研討會(huì)個(gè)別溝通工程董事職責(zé)對(duì)工程總體效果負(fù)責(zé)工程實(shí)施整體決策指導(dǎo)工程小組工作把握各模塊設(shè)計(jì)思路與公司高層溝通工程經(jīng)理職責(zé)負(fù)責(zé)工程小組的管理負(fù)責(zé)診斷和調(diào)研對(duì)工程進(jìn)程負(fù)責(zé)制定方案/方案模塊設(shè)計(jì)成果提交工程成員職責(zé)〔中安質(zhì)環(huán)〕參與診斷和調(diào)研工作參與方案/方案制定參與各模塊設(shè)計(jì)參與成果報(bào)告的撰寫對(duì)工程經(jīng)理負(fù)責(zé)工程成員職責(zé)〔北大荒米業(yè)集團(tuán)〕參與診斷和調(diào)研工作參與方案/方案制定協(xié)助提供資源支持學(xué)習(xí)和掌握實(shí)施方法工程管理部〔綜合管理〕工程參與人員職責(zé)：工程組織中安質(zhì)環(huán)將組成6人團(tuán)隊(duì)，參與該工程。建議北大荒米業(yè)集團(tuán)組成相應(yīng)的任務(wù)小組〔非全職〕配合工作工程董事2名駐場(chǎng)工程經(jīng)理1名駐場(chǎng)工程參謀2名行業(yè)數(shù)據(jù)支持分析人員1名中安質(zhì)環(huán)管理咨詢北大荒米業(yè)集團(tuán)待定待定待定待定*注：中安質(zhì)環(huán)數(shù)據(jù)部行業(yè)分析人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在中安質(zhì)環(huán)2名待定中安質(zhì)環(huán)工程組人員的主要職責(zé)注：數(shù)據(jù)行業(yè)支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供外部數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在中安質(zhì)環(huán)。總體把握工程運(yùn)作方向、保證達(dá)成工程目標(biāo)參與高層交流去除工程進(jìn)程中遇到的障礙重大決策具體制定工作方案，保證工程按方案進(jìn)行日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件運(yùn)作質(zhì)量負(fù)責(zé)人，具體負(fù)責(zé)把控工程質(zhì)量和運(yùn)作進(jìn)度參與高層訪談參與各階段方案的整體思路及要點(diǎn)把握及時(shí)了解工程進(jìn)程和工程運(yùn)作情況，組織內(nèi)部溝通提供行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)支持?jǐn)?shù)據(jù)收集和分析協(xié)助制定咨詢方案行業(yè)數(shù)據(jù)分析支持人員駐場(chǎng)工程參謀工程董事駐場(chǎng)工程經(jīng)理主要責(zé)任導(dǎo)讀1.工程背景及中安質(zhì)環(huán)對(duì)咨詢需求的理解3.工程進(jìn)程方案及工程預(yù)算4.工程組織5.工程運(yùn)作管理與后續(xù)效勞方式2.我們的工作思路和工程成果

6.附：中安質(zhì)環(huán)管理咨詢集團(tuán)簡(jiǎn)介工程成功的關(guān)鍵根據(jù)我們的工程咨詢與實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，工程的成功取決于：雙方高級(jí)管理層對(duì)工程的支持；雙方高素質(zhì)的工程組成員與足夠的資源投入；北大荒米業(yè)集團(tuán)各級(jí)員工對(duì)工程的理解、支持、參與。我們希望北大荒米業(yè)集團(tuán)能夠提供：對(duì)目前公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵流程、人力資源管理制度、流程、薪酬數(shù)據(jù)等方面的詳細(xì)資料描述，以備本工程研究之用。組建高效率的工程對(duì)接小組，幫助安排訪談、研討會(huì)、文檔收集，并全程參與整個(gè)工程的設(shè)計(jì)工作?？紤]到本次工程的涉及面，建議由公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任工程組負(fù)責(zé)人，人力資源部負(fù)責(zé)人和骨干人員擔(dān)任組員，以便更有力的推進(jìn)工程進(jìn)展和保證工程成功。北大荒米業(yè)集團(tuán)高層能夠定期聽取工程匯報(bào)，并在需要時(shí)及時(shí)提供投入和做出關(guān)鍵決策，這對(duì)保證工程的高效運(yùn)作與按期完成非常重要。根據(jù)以往成功經(jīng)驗(yàn)，建議定期由工程組向公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行工程進(jìn)展情況匯報(bào)。中安質(zhì)環(huán)工程運(yùn)作的五個(gè)特點(diǎn)－中國(guó)咨詢業(yè)內(nèi)的“實(shí)戰(zhàn)派〞，確實(shí)為客戶解決實(shí)際問(wèn)題。－提供合理性價(jià)比的效勞。高標(biāo)準(zhǔn)以國(guó)際化管理水平為標(biāo)準(zhǔn)充分運(yùn)用國(guó)際先進(jìn)的管理模式、經(jīng)驗(yàn)和方法為企業(yè)提供國(guó)際水平的管理系統(tǒng)基于對(duì)中國(guó)企業(yè)的深刻理解和中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)運(yùn)用結(jié)構(gòu)化管理模式、專用管理模板、工具和表格為企業(yè)提供實(shí)用的解決方案針對(duì)性可操作共推進(jìn)重實(shí)效在方案設(shè)計(jì)上，系統(tǒng)化考慮企業(yè)問(wèn)題，而不限于某一專業(yè)領(lǐng)域的局部問(wèn)題在問(wèn)題解決上先抓管理上的“短板〞注重實(shí)效在工程過(guò)程中，配備咨詢師深入客戶方調(diào)研與客戶共同推進(jìn)工程的實(shí)施，而不是只提供報(bào)告，不關(guān)注結(jié)果主要咨詢師都有10年以上的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并有廣闊的國(guó)際視野和深厚的理論根底對(duì)企業(yè)問(wèn)題有深刻的感悟力，能抓住問(wèn)題的本質(zhì)給予客戶多方位指導(dǎo)工程運(yùn)作管理中安質(zhì)環(huán)工程運(yùn)作的五個(gè)步驟--保證解決方案的“針對(duì)性、可操作性〞！預(yù)調(diào)研123客戶提出咨詢需求和要求對(duì)客戶根本情況進(jìn)行調(diào)查診斷向客戶提出工程建議書客戶對(duì)建議書提出修改意見雙方認(rèn)可并簽定咨詢合同成立工程聯(lián)合小組，由客戶和中安質(zhì)環(huán)共同組成雙方協(xié)商制訂詳細(xì)的工程方案,明確各階段目標(biāo)和時(shí)間表召開工程發(fā)動(dòng)會(huì)，客戶方介紹咨詢目的，中安質(zhì)環(huán)介紹咨詢方法和時(shí)間安排及配合事項(xiàng)工程啟動(dòng)深度調(diào)研方案設(shè)計(jì)協(xié)助實(shí)施根據(jù)工程目標(biāo)和內(nèi)容確定深入調(diào)查的內(nèi)容和方法與企業(yè)主要負(fù)責(zé)人深度訪談，了解企業(yè)現(xiàn)狀通過(guò)與有關(guān)人員訪談，獲取關(guān)鍵信息首先拿出框架性解決方案，就框架性方案征詢客戶建議雙方就框架性方案達(dá)成共識(shí)后，再進(jìn)行細(xì)化設(shè)計(jì)最終方案征詢客戶意見在客戶反響意見根底上修改方案根據(jù)客戶要求，中安質(zhì)環(huán)可委派有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)資深人員協(xié)助客戶推行方案，協(xié)助方式如下：培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)咨詢根據(jù)需要優(yōu)化咨詢方案45工程運(yùn)作管理工程運(yùn)作管理工程合作方式根據(jù)本工程的特點(diǎn)以及中安質(zhì)環(huán)咨詢師的工作方法，本工程的合作方式為：1.注重實(shí)地調(diào)研。以訪談、問(wèn)卷、文獻(xiàn)研究等形式進(jìn)行調(diào)查，掌握第一手資料，找到和培養(yǎng)真實(shí)、貼切的感覺。2.“捆綁式〞作業(yè)。在工程過(guò)程中我們將自始至終地與北大荒米業(yè)集團(tuán)有關(guān)人員共同研究、相互切磋與學(xué)習(xí)，在研究過(guò)程中不斷溝通和討論以求達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，關(guān)注工程研究節(jié)奏與企業(yè)相關(guān)工作節(jié)奏的有機(jī)配合。3.“見利見效〞原那么。我們不是從理論和概念出發(fā)，而是從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)；不是外部化地向企業(yè)輸入一套管理模式，而是協(xié)助企業(yè)，內(nèi)生出有效的管理體系；不是追求咨詢師的個(gè)人品味與志趣，而是切實(shí)為企業(yè)解決問(wèn)題。4.工程研究與管理參謀相結(jié)合。在工程研究過(guò)程中，根據(jù)企業(yè)需要，可提供超越工程內(nèi)容以外的其他有關(guān)的參謀效勞，以期不斷深化與企業(yè)的關(guān)系。工程運(yùn)作管理長(zhǎng)期以來(lái)，中安質(zhì)環(huán)本著與企業(yè)共同成長(zhǎng)的宗旨，一貫秉承“參與、互動(dòng)〞式的咨詢方式，以求在力所能及的條件下，為企業(yè)提供盡可能多的增值效勞。咨詢參謀與客戶共同組成精干的工作小組客戶根據(jù)報(bào)告的建議實(shí)施一系列的人力資源變革措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理效率的提升以環(huán)境分析、行業(yè)分析和資源評(píng)價(jià)為前提，系統(tǒng)分析客戶人力資源面臨的時(shí)機(jī)與問(wèn)題；界定全部咨詢的專題、目的與內(nèi)容等在咨詢方案指導(dǎo)下，依專題展開深入研究分步驟、分階段提出各專題的咨詢方案；與客戶企業(yè)反復(fù)溝通，修改咨詢報(bào)告，確定富于可操作性的科學(xué)的咨詢方案工程運(yùn)作管理工程組織管理中安質(zhì)環(huán)根據(jù)要求配備咨詢師組成咨詢工程