戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)員講義-3

戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定戴劍公司經(jīng)營(yíng)的最高境界……戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理全貌外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略意圖使命/目標(biāo)公司層面戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略職能層面戰(zhàn)略收購(gòu)與重組戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略公司治理組織結(jié)構(gòu)與控制戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的超群回報(bào)戰(zhàn)略輸入戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略結(jié)果反饋戰(zhàn)略就是……1432S：社會(huì)文化宗教、歷史、價(jià)值觀、種族人口結(jié)構(gòu)、分布、年齡、收入、家庭教育、生活形態(tài)、格調(diào)、時(shí)尚與輿論T：科學(xué)技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)、流程技術(shù)、新科技、機(jī)械化、電腦化、替代品較多/大E：經(jīng)濟(jì)上GNP、GDP、資本回報(bào)、

匯率、利率、成長(zhǎng)率、失業(yè)率、通膨率、儲(chǔ)備率，收支平衡可支配所得、幣值、貧窮率、財(cái)富分配P：政治法律環(huán)境國(guó)內(nèi)政治、政局、政治制度、穩(wěn)定性、法律規(guī)律、條文、政策選擇國(guó)際政治、國(guó)際關(guān)系、國(guó)民意識(shí)、國(guó)際沖突戰(zhàn)略規(guī)劃的工具：STEP法規(guī)市場(chǎng)進(jìn)入環(huán)境法規(guī)/開放宏觀經(jīng)濟(jì)GDP匯率技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)信息技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者威脅替代威脅競(jìng)爭(zhēng)決定因素行業(yè)增長(zhǎng)固定成本/增值間歇性供過(guò)于求產(chǎn)品差異品牌變換成本集中和平衡信息復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者多樣性退出障礙進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)所有權(quán)產(chǎn)品差異品牌變換成本資本需求絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)政府政策替代威脅決定性因素替代的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)變換成本對(duì)替代的買方傾向買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素行業(yè)中賣方和公司的變換成本賣方集中度量對(duì)賣方的重要性行業(yè)中相對(duì)于全部采購(gòu)量的成本行業(yè)中公司向前整合的威脅相對(duì)于向后整合的威脅議價(jià)工具買方集中度vs.公司集中度買方量買方變換成本vs.公司變換成本買方信息向后整合的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性價(jià)格/全部采購(gòu)量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量/表現(xiàn)的影響決策者動(dòng)機(jī)買方利潤(rùn)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃的工具：五力模型6產(chǎn)業(yè)C戰(zhàn)略規(guī)劃的工具：價(jià)值鏈（資源-能力-CC）招聘、培訓(xùn)績(jī)效考核員工發(fā)展薪酬/福利總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政策利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫(kù)管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)技術(shù)開發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理產(chǎn)業(yè)B管理活動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)業(yè)A舉例：核心競(jìng)爭(zhēng)能力的判斷能力有價(jià)值的V稀有的R難以復(fù)制I不可替代N多品牌管理yyyy中高端產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷yxyx中高端渠道管理yxyx研發(fā)yxyx業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)/基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)采購(gòu)制造物流市場(chǎng)營(yíng)銷IT組織人事文化經(jīng)營(yíng)管理管理層員工銷售收入研發(fā)費(fèi)庫(kù)存原材料費(fèi)制造成本(人工費(fèi)，外部委托加工費(fèi))物流費(fèi)廣告宣傳費(fèi)賒銷成本系統(tǒng)折舊間接人工費(fèi)直接人工費(fèi)管理人員報(bào)酬?duì)I業(yè)利潤(rùn)戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助工具：SWOT矩陣外部因素內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)如管理、運(yùn)作、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開發(fā)、工程等優(yōu)勢(shì)內(nèi)部薄弱環(huán)節(jié)(W)如同“優(yōu)勢(shì)”欄目中相對(duì)的薄弱環(huán)節(jié)外部機(jī)會(huì)(O)(同樣考慮風(fēng)險(xiǎn))如目前和未來(lái)經(jīng)濟(jì)狀況；政治和社會(huì)變革；新產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)SO戰(zhàn)略：極大-極大潛在最成功的戰(zhàn)略，充分利用組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)以及外部的機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略：極小-極大如為了利用外部機(jī)會(huì)，制定發(fā)展戰(zhàn)略用以客服薄弱環(huán)節(jié)外部威脅(T)如能源短缺、競(jìng)爭(zhēng)以及與上欄“機(jī)會(huì)”中相似的因素ST戰(zhàn)略：極大-極小用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)抵消外部威脅或規(guī)避外部威脅WT戰(zhàn)略：極小-極大如收縮、清算或合資，用以降低薄弱環(huán)節(jié)的負(fù)面影響內(nèi)部因素戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助工具：波士頓矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額高低低高基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)未來(lái)主業(yè)明星問(wèn)題現(xiàn)金牛瘦狗撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求量化的波士頓矩陣業(yè)務(wù)1的市場(chǎng)吸引力（市場(chǎng)增長(zhǎng)）的量化表征：業(yè)務(wù)1的經(jīng)營(yíng)能力（市場(chǎng)份額）的量化表征量化的波士頓矩陣中，根據(jù)SBU各項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力地位，作出產(chǎn)品組合戰(zhàn)略決策——退出、培育或加強(qiáng)。1.002.333.675.005.003.672.331.00市場(chǎng)吸引力高中低經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1退出區(qū)培育區(qū)加強(qiáng)區(qū)圓的大小表示業(yè)務(wù)規(guī)模（比如占總銷售或利潤(rùn)的比例）戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助工具：關(guān)鍵成功要素（KSF）中成藥的銷售環(huán)節(jié)至關(guān)重要，應(yīng)建立完善的全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)和與之配套的信息系統(tǒng)。中醫(yī)藥企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身的人力資源要跟上。研發(fā)能力營(yíng)銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是中藥企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品/自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備明晰的企業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)管理加強(qiáng)對(duì)傳統(tǒng)中藥生產(chǎn)工藝進(jìn)行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展。戰(zhàn)略規(guī)劃總體框架外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析發(fā)展態(tài)勢(shì)分析總體目標(biāo)體系核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析總體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施措施制定戰(zhàn)略實(shí)施步驟人力資源/財(cái)務(wù)管理/營(yíng)銷/生產(chǎn)作業(yè)子戰(zhàn)略戰(zhàn)略輸入戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案框架流程解析0、定義問(wèn)題以及愿景、使命、目標(biāo)主要問(wèn)題，次要問(wèn)題；長(zhǎng)期、中期、短期1、外部環(huán)境分析一般環(huán)境（STEP，隨時(shí)）；行業(yè)/產(chǎn)業(yè)環(huán)境（波特五力模型，進(jìn)入/退出/變化）；地區(qū)/國(guó)家環(huán)境（波特“鉆石模型”，打算進(jìn)入某個(gè)國(guó)家或地區(qū)）2、內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析資源——能力——CC（價(jià)值鏈分析）3、戰(zhàn)略制定公司層面戰(zhàn)略（多元化，收購(gòu)與重組，國(guó)際化，合作戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)和產(chǎn)品層面戰(zhàn)略（5種：成本領(lǐng)先/差異化）4、戰(zhàn)略實(shí)施和不確定性分析戰(zhàn)略驗(yàn)證經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略的三個(gè)層面1、公司戰(zhàn)略：以公司整體為研究對(duì)象，研究整個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展中的基本問(wèn)題，是企業(yè)總體最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)內(nèi)容分類：從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境變化及企業(yè)內(nèi)部條件，選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)所從事的范圍和領(lǐng)域；在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖（多元化/規(guī)模-范圍經(jīng)濟(jì)）主要職能：決定我們的目標(biāo)是什么，應(yīng)從事什么業(yè)務(wù)，怎樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)決策人員：公司高層管理者2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)某一特定業(yè)務(wù)單元所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略主要職能：解決業(yè)務(wù)單元在所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品/市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)如何與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題決策人員：公司業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者3、職能戰(zhàn)略:為實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列詳細(xì)方案和計(jì)劃構(gòu)成主要職能：解決資源利用效率問(wèn)題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實(shí)際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁決策人員：職能部門經(jīng)理從戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外部分析戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算管理績(jī)效管理業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略公司整體戰(zhàn)略外部驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬政府行業(yè)市場(chǎng)對(duì)手供應(yīng)商客戶投資計(jì)劃整合改造業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃物流和采購(gòu)計(jì)劃人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃信息技術(shù)業(yè)務(wù)計(jì)劃籌資計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)份額投資回報(bào)資本支出物流服務(wù)能力人力資源信息支持目標(biāo)分解預(yù)算編制資本支出預(yù)算銷售收入預(yù)算采購(gòu)成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算損益表，負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算制訂匯總審核/推行戰(zhàn)略規(guī)劃編制實(shí)例

指導(dǎo)思想編制流程基本格式2021

投資要有收益，支持上市公司的業(yè)績(jī)，特別注重現(xiàn)金流，股權(quán)最大化輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，受投資融資能力限制，控制關(guān)鍵資產(chǎn)，充分利用社會(huì)資源配套所投資產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)需求長(zhǎng)期增長(zhǎng)，回報(bào)長(zhǎng)期穩(wěn)定，考慮投入產(chǎn)出期和產(chǎn)品生命周期首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)國(guó)際化：與國(guó)外大公司的合作引進(jìn)技術(shù)，占領(lǐng)核心技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)的制高點(diǎn)；市場(chǎng)國(guó)際化，納入國(guó)際采購(gòu)系統(tǒng)（包括OEM、主機(jī)配套、售后市場(chǎng)），錘煉質(zhì)量和隊(duì)伍；采購(gòu)全球化，特別是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)下的國(guó)內(nèi)配套和OEM，實(shí)現(xiàn)低成本延長(zhǎng)后向價(jià)值鏈，增加金融服務(wù)業(yè)務(wù)，獲取更多利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)大公司獨(dú)有的差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)思想編制流程基本格式23戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)案執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)管理部批準(zhǔn)公司董事局戰(zhàn)略管理部分發(fā)、備案公司董事局公司愿景SBU規(guī)劃草案非SBU規(guī)劃草案投資管理部戰(zhàn)略管理部分析資料戰(zhàn)略目標(biāo)草案執(zhí)委會(huì)公司愿景、目標(biāo)指引書戰(zhàn)略管理部公司、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部對(duì)公司、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見執(zhí)委會(huì)研討股東意見書評(píng)審意見SBU投資管理部SBU非SBU非SBU指導(dǎo)思想編制流程基本格式251.發(fā)展歷程2.愿景和目標(biāo)3.核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略5.財(cái)務(wù)規(guī)劃6.價(jià)值鏈戰(zhàn)略7.新產(chǎn)品開發(fā)8.客戶服務(wù)和保障9.組織、激勵(lì)和人力資源規(guī)劃10.財(cái)務(wù)模擬11.附件：SBU投資價(jià)值分析，SBU董事長(zhǎng)致辭1.發(fā)展歷程內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃，首先用少量的篇幅介紹SBU歷年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)組合、市場(chǎng)拓展、發(fā)展軌跡，并對(duì)上次戰(zhàn)略規(guī)劃作評(píng)估表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格圖示：T-NT-5T-4T-3T-1T0過(guò)去若干年產(chǎn)量及年增長(zhǎng)率年均增長(zhǎng)率=XX%單位：T-22.愿景和目標(biāo)內(nèi)容提要：回顧本公司的發(fā)展后，用簡(jiǎn)明扼要的語(yǔ)言提出公司未來(lái)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，用數(shù)字闡明未來(lái)3年的具體目標(biāo)，包括：規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)模、利潤(rùn)的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊(duì)伍：高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、專業(yè)技術(shù)技工團(tuán)隊(duì)）能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤(rùn)率、質(zhì)量合格率、市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競(jìng)爭(zhēng)力，在并購(gòu)中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵(lì)機(jī)制的能力，盡職調(diào)查的能力，收購(gòu)談判的能力，整合計(jì)劃的能力，快速實(shí)現(xiàn)整合效益的能力、全面預(yù)算管理的能力地位方面：凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國(guó)上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤(rùn)在中國(guó)和全球同行業(yè)中的地位法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營(yíng)分析體系、考核激勵(lì)體系、全面預(yù)算管理體系、董事會(huì)議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率、表達(dá)方式：文字、數(shù)字、圖表3.核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃內(nèi)容提要：這是本次戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)內(nèi)容之一。有了目標(biāo)之后，就要評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、規(guī)劃未來(lái)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃的要點(diǎn)：（1）本行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境（即行業(yè)研究的結(jié)果）（2）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)去3年的競(jìng)爭(zhēng)策略和主要工作（3）本公司過(guò)去3年的競(jìng)爭(zhēng)策略和主要工作（4）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)3年可能采取的競(jìng)爭(zhēng)策略（5）本公司未來(lái)3年準(zhǔn)備采取的競(jìng)爭(zhēng)策略（6）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力（比如成本水平、品牌效應(yīng)、營(yíng)銷服務(wù)體系、優(yōu)秀人才、領(lǐng)先的技術(shù)、種植管理、國(guó)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)嫁接轉(zhuǎn)移的能力、不可爭(zhēng)奪的資源占有等）（7）本公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1——各項(xiàng)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)和經(jīng)營(yíng)效能：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃好后，就要規(guī)劃具體每項(xiàng)業(yè)務(wù)。包括：（1）產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)測(cè)：各產(chǎn)品未來(lái)3年的銷售預(yù)測(cè)、市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)（2）產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)：（3）產(chǎn)品的效益預(yù)測(cè)：（4）按照事業(yè)部分類統(tǒng)計(jì)（5）按照市場(chǎng)區(qū)域分類統(tǒng)計(jì)（6）按照分子公司、工廠分類統(tǒng)計(jì)（7）SBU總部費(fèi)用預(yù)測(cè)（8）各分子公司經(jīng)營(yíng)效能預(yù)測(cè)（經(jīng)營(yíng)效能是指任何企業(yè)都有可比性的相對(duì)指標(biāo)，如凈利潤(rùn)/占用的資產(chǎn)、毛利率、凈利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)、應(yīng)收帳款回收率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)銷率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量/凈利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人員流動(dòng)率、質(zhì)量合格率、客戶投訴率、相同產(chǎn)品單位成本等）（9）業(yè)務(wù)的保障——法人治理結(jié)構(gòu)的完善業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2——各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和重組：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當(dāng)目前已有的每項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略清晰后，就要根據(jù)未來(lái)3年發(fā)展目標(biāo)和確定的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)規(guī)劃業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。包括：（1）退出業(yè)務(wù)：不具備或無(wú)法培育核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)退出的具體措施和計(jì)劃（時(shí)間表）（2）培育業(yè)務(wù)：如何做大做強(qiáng)，技術(shù)改造、新建項(xiàng)目、并購(gòu)、整合、物流系統(tǒng)改進(jìn)、銷售系統(tǒng)改進(jìn)、采購(gòu)系統(tǒng)的改進(jìn)、客戶服務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)、降成本措施、內(nèi)部資產(chǎn)重組、引進(jìn)合資項(xiàng)目、應(yīng)收款管理改進(jìn)、庫(kù)存管理改進(jìn)、固定資產(chǎn)清理（3）強(qiáng)化業(yè)務(wù)：如何保持優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)平臺(tái)的建立和作用發(fā)揮、并購(gòu)、整合、擴(kuò)大投資、進(jìn)一步降低成本、建立新型的農(nóng)企合作體系、ERP的實(shí)施、全球業(yè)務(wù)統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)、全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球銷售系統(tǒng)、國(guó)外業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略投資性業(yè)務(wù)（長(zhǎng)期培育和強(qiáng)化的業(yè)務(wù)）（2）財(cái)務(wù)投資性業(yè)務(wù)（短期高利潤(rùn)，并有退出方案的業(yè)務(wù)，也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略或風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)）（3）風(fēng)險(xiǎn)投資性業(yè)務(wù)（中短期培育，作為高PE出售的業(yè)務(wù)，如SBU氣體項(xiàng)目）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中金融工具的使用：金融租賃等工具在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中作為潤(rùn)滑劑靈活應(yīng)用4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和組合規(guī)劃重點(diǎn)：重點(diǎn)一：作為投資控股型公司，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是公司現(xiàn)金流最大化的戰(zhàn)略，在評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的時(shí)候，將那些能夠給SBU帶來(lái)現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)和方法（如擴(kuò)大股權(quán)比例，或者變?yōu)槿Y子公司、減少應(yīng)收款項(xiàng)、減少庫(kù)存、減少資金沉淀，減少資金占用）作為重點(diǎn)，而那些不能帶來(lái)現(xiàn)金流或未來(lái)現(xiàn)金流會(huì)枯竭的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)政策要退出、廢除或終止，這類新項(xiàng)目不能批準(zhǔn)重點(diǎn)二：新項(xiàng)目以高利潤(rùn)率、高增長(zhǎng)、大市場(chǎng)規(guī)模、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主重點(diǎn)三：重視現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合、經(jīng)營(yíng)能力的提高、現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)作用的發(fā)揮重點(diǎn)四：確保每年的每股收益在XX元以上，當(dāng)前與未來(lái)3年的收益相結(jié)合，既不能使短期內(nèi)收益減少，又不能透支未來(lái)收益規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是：股東價(jià)值最大化國(guó)際化的程度：營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)中國(guó)內(nèi)、國(guó)外的比例；業(yè)務(wù)投資中內(nèi)資、外資的比例；5.財(cái)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容提要：當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃好之后，就需要投資、融資，平衡現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)規(guī)劃就是根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)未來(lái)3年的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，最終形式是用三張（簡(jiǎn)化）的報(bào)表體現(xiàn)，具體的內(nèi)容包括（1）投資計(jì)劃（花錢的項(xiàng)目）（2）融資計(jì)劃（配股、增發(fā)、國(guó)內(nèi)商業(yè)貸款、國(guó)外商業(yè)貸款、政府貼息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引國(guó)內(nèi)外投資基金和資金、租賃回購(gòu)、杠桿收購(gòu)等）（3）現(xiàn)金流計(jì)劃（經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流、利潤(rùn)、折舊、出售資產(chǎn)、融資、投資現(xiàn)金收益等）（4）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量計(jì)劃（負(fù)債率、財(cái)務(wù)杠桿使用、輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、零庫(kù)存控制、零應(yīng)收款控制、現(xiàn)金管理等）（5）利潤(rùn)分配計(jì)劃（送股、分紅配現(xiàn)等）（6）簡(jiǎn)化的資產(chǎn)負(fù)債表（7）簡(jiǎn)化的損益表（8）簡(jiǎn)化的現(xiàn)金流量表表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字6.價(jià)值鏈戰(zhàn)略供應(yīng)商SBU分銷商零售商代理商專賣店用戶基礎(chǔ)設(shè)施配套產(chǎn)品上游產(chǎn)品下游產(chǎn)品上游企業(yè)下游企業(yè)供應(yīng)商戰(zhàn)略上下游產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)銷商戰(zhàn)略用戶戰(zhàn)略7.新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)容提要：為了確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力，制造類企業(yè)必須擁有較強(qiáng)的研發(fā)能力，產(chǎn)品更新?lián)Q代，滿足用戶需求，包括：（1）現(xiàn)有產(chǎn)品所處的時(shí)期（成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期、衰退期等）和壽命（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和新產(chǎn)品（3）國(guó)際同類產(chǎn)品的趨勢(shì)（4）客戶的需求（5）本公司推出新產(chǎn)品的計(jì)劃（6）新產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)（7）新產(chǎn)品的效益預(yù)測(cè)（8）新產(chǎn)品的技術(shù)來(lái)源（9）國(guó)外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移中國(guó)生產(chǎn)的計(jì)劃（10）轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的效益預(yù)測(cè)和整合效益分流（11）新產(chǎn)品需要的新投資表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字8.客戶服務(wù)和保障內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)是一個(gè)以客戶為中心的戰(zhàn)略，所以要有關(guān)于滿足客戶需求而采取的戰(zhàn)略和措施。包括：（1）客戶服務(wù)的方式和內(nèi)容（2）客戶服務(wù)的流程和制度（3）客戶服務(wù)的效果和評(píng)價(jià)表達(dá)方式：文字、表格、數(shù)據(jù)等9.組織、人力和激勵(lì)規(guī)劃內(nèi)容提要：分析當(dāng)前的組織、激勵(lì)和人力資源狀況，提出未來(lái)3年人力資源需求，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂未來(lái)3年人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整計(jì)劃、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、表格、文字麥肯錫人力資源規(guī)劃的五個(gè)步驟：招聘優(yōu)秀人才培訓(xùn)培養(yǎng)業(yè)績(jī)考核評(píng)估員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)人力資源需求計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)10.財(cái)務(wù)模擬內(nèi)容提要：模擬未來(lái)3年詳細(xì)的三張財(cái)務(wù)報(bào)表、3年銷售收入按照產(chǎn)品和市場(chǎng)的明細(xì)表、如果有可能模擬未來(lái)3-10年的損益表（為按照凈現(xiàn)值法計(jì)算公司價(jià)值做準(zhǔn)備）表達(dá)方式：表格11.附件附件(1).SBU投資價(jià)值分析目的：為了配合上市公司配股或增發(fā)準(zhǔn)備材料的需要，在每年制訂戰(zhàn)略規(guī)化的時(shí)候，編制《投資價(jià)值分析》，實(shí)際上《投資價(jià)值分析》就是《戰(zhàn)略規(guī)劃》的“縮寫本”，內(nèi)容包括“發(fā)展戰(zhàn)略”和“價(jià)值計(jì)算”兩部分；同時(shí)借此機(jī)會(huì)培養(yǎng)我們的員工。公司價(jià)值的計(jì)算：1.市盈率模型（1）股票市盈率類比法2.每股收益增長(zhǎng)模型（1）折現(xiàn)率確定（2）每股收益增長(zhǎng)率的確定（3）股票價(jià)格確定3.貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（1）股權(quán)期望收益率的計(jì)算（2）債務(wù)成本計(jì)算（3）資本結(jié)構(gòu)分析（4）加權(quán)資本成本計(jì)算（5）公司價(jià)值計(jì)算（6）單因素敏感性分析附件(2)：SBU董事長(zhǎng)致辭目的：為了增強(qiáng)投資人的信心，上市公司的董事長(zhǎng)在配合年報(bào)、公告等時(shí)機(jī)，發(fā)表致辭，闡述公司的業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略、發(fā)展方向等年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制

41說(shuō)明本文件為各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU，針對(duì)多元化集團(tuán)而言）編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的綱領(lǐng)性和指導(dǎo)性的文件。因各SBU所處的行業(yè)、年度的工作重點(diǎn)以及部門的設(shè)置等方面的不同，故此，SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一些細(xì)節(jié)需要在本文件的框架基礎(chǔ)上作出相應(yīng)的、結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況的調(diào)整和補(bǔ)充。SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制要求時(shí)間要求：10月15日開始，12月15日結(jié)束，形成相關(guān)文稿并提交集團(tuán)審核各SBU的總經(jīng)理為第一責(zé)任人，成立SBU的“年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)”，領(lǐng)導(dǎo)、組織和監(jiān)督SBU的各個(gè)職能部門和SBU的分子公司按時(shí)并保質(zhì)保量地完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制集團(tuán)總部的相關(guān)職能部門與SBU的相關(guān)人員高度配合，提供支持和指導(dǎo)基礎(chǔ)和方法：進(jìn)一步體現(xiàn)“細(xì)、實(shí)、算”的作風(fēng)，任務(wù)層層分解到責(zé)任人，并制定考核方法。做到任一項(xiàng)工作都可以落實(shí)的具體人的頭上。參考本年度的經(jīng)驗(yàn)、歷年積累的數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)上，制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，突出實(shí)際效果，務(wù)必可操作，對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理有切實(shí)作用結(jié)果體現(xiàn)：為實(shí)現(xiàn)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)制定一個(gè)操作性強(qiáng)的、有章可循的全年工作計(jì)劃和激勵(lì)考核辦法形式上：每個(gè)SBU編制一本《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》。進(jìn)一步完善文本格式，為今后生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”模板打好基礎(chǔ)內(nèi)容上：“細(xì)、實(shí)、算”、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、方法得當(dāng)、實(shí)際可行，為以后的月度和季度的經(jīng)營(yíng)偏差分析打下基礎(chǔ)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)確定和審批流程“SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)”*①年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提案形成②下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定

執(zhí)委會(huì)/董事局

SBU分/子公司“SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)”/SBU董事會(huì)③年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算制定審批④下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案

執(zhí)委會(huì)/董事局年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定審批各子公司上報(bào)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)給SBU各“SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)”審核、修訂后匯總形成總目標(biāo)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)復(fù)核各SBU年度目標(biāo)各SBU分/子公司上報(bào)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算草案各“SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)”審核、修訂后匯總形成各SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算提案集團(tuán)執(zhí)委會(huì)復(fù)核各SBU提案集團(tuán)董事局批準(zhǔn)各SBU提案說(shuō)明：*鑒于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制的高度相關(guān)性，建議成立聯(lián)合的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作公司整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各事業(yè)部/子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并且是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的前提和基礎(chǔ)公司目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來(lái)五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？公司重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)單元？維持哪些業(yè)務(wù)單元？剝離哪些業(yè)務(wù)單元？公司希望未來(lái)五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？公司對(duì)各業(yè)務(wù)單元的期望是什

么？是利潤(rùn)要求還是成長(zhǎng)要求？各業(yè)務(wù)單元未來(lái)五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？各業(yè)務(wù)單元之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián)系？如何通過(guò)公司政策來(lái)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，公司的業(yè)務(wù)范圍以及各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍各業(yè)務(wù)單元的定位以及資源配置重點(diǎn)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)方針以及戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確公司愿景以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)又不丟失各業(yè)務(wù)單元的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力？哪些輔助職能可以在各業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行共享？未來(lái)五年公司應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、形象是怎樣的？公司未來(lái)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？公司整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定可以分為四個(gè)階段，即戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析、基本策略、具體業(yè)務(wù)計(jì)劃以及業(yè)務(wù)計(jì)劃審核事業(yè)部/子公司財(cái)務(wù)部公司高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略部戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析基本策略具體業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃審核審批公司戰(zhàn)略框架內(nèi)外部環(huán)境分析審批審議1)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算及財(cái)務(wù)模擬基本策略制定審議1)戰(zhàn)略部主要進(jìn)行業(yè)務(wù)計(jì)劃審議，財(cái)務(wù)部主要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算及財(cái)務(wù)模擬審議月度滾動(dòng)計(jì)劃的制訂主要集中在產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、采購(gòu)5個(gè)方面，其中產(chǎn)品計(jì)劃依舊是其它計(jì)劃制定的核心依據(jù)主要計(jì)劃內(nèi)容明確下月及后續(xù)月份各產(chǎn)品的銷量明確下月及后續(xù)月份各產(chǎn)品的售價(jià)下月及后續(xù)月份銷售收入、毛利和毛利率預(yù)估下月上市的新品數(shù)量與銷售預(yù)測(cè)采購(gòu)計(jì)劃銷售計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃制定依據(jù)下月及后續(xù)月份生產(chǎn)量下月生產(chǎn)線能力安排下月及后續(xù)月份廣告，促銷投放安排具體推廣方案細(xì)化成行動(dòng)計(jì)劃各地區(qū)的下月銷售指標(biāo)及費(fèi)用安排下月渠道促銷安排及銷售政策調(diào)整渠道計(jì)劃(售點(diǎn)發(fā)展)及資源調(diào)整計(jì)劃下月及后續(xù)月份采購(gòu)品種及數(shù)量安排下月物貨齊套安排年度產(chǎn)品計(jì)劃與新品計(jì)劃銷售部提交的銷售預(yù)測(cè)及市場(chǎng)行情分析戰(zhàn)略控制部下達(dá)的計(jì)劃調(diào)整建議年度生產(chǎn)計(jì)劃月度產(chǎn)品計(jì)劃及庫(kù)存情況物資齊套程度年度市場(chǎng)推廣方案近幾個(gè)月市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況以及企業(yè)的策略意圖月度產(chǎn)品計(jì)劃年度銷售計(jì)劃近幾個(gè)月銷售完成情況月度生產(chǎn)計(jì)劃年度采購(gòu)計(jì)劃現(xiàn)有原材料庫(kù)存情況市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況月度產(chǎn)品計(jì)劃及市場(chǎng)推廣計(jì)劃季度性計(jì)劃調(diào)整月度計(jì)劃執(zhí)行效果分析年度計(jì)劃內(nèi)外部環(huán)境的改變季度性的計(jì)劃調(diào)整對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的

調(diào)整對(duì)年度目標(biāo)的調(diào)整對(duì)預(yù)算的調(diào)整產(chǎn)品計(jì)劃與新品計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃根據(jù)月度監(jiān)控分析結(jié)果，企業(yè)可以在每個(gè)季度末對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，以使年度計(jì)劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行效果將按月進(jìn)行監(jiān)控月度經(jīng)營(yíng)監(jiān)控流程每月

1~5日月度監(jiān)控偏差分析審議對(duì)策擬定與執(zhí)行編制并提交月度監(jiān)控報(bào)告聯(lián)合對(duì)策擬定偏差分析經(jīng)營(yíng)會(huì)議審議聯(lián)合對(duì)策擬定對(duì)策執(zhí)行每月

5~10日每月

12日每月

12~15日下達(dá)戰(zhàn)略部財(cái)務(wù)部事業(yè)部公司高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略部將會(huì)同財(cái)務(wù)部一起對(duì)所提交的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)監(jiān)控報(bào)告進(jìn)行偏差點(diǎn)的識(shí)別以及原因分析從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到經(jīng)營(yíng)因素的因果分析控制指標(biāo)分析思路與對(duì)策制定凈利潤(rùn)下降銷售額下降成本提高可變成本提高固定成本提高提升廣告投入管理費(fèi)用上升管理人員工資上升原材料廠家提價(jià)運(yùn)輸費(fèi)用上升直接人工工資上升銷售量下降價(jià)格下降市場(chǎng)總量縮小競(jìng)爭(zhēng)者份額提高產(chǎn)品過(guò)時(shí)銷售渠道不合理行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈替代產(chǎn)品的出現(xiàn)目標(biāo)消費(fèi)者購(gòu)買力下降銷售渠道混亂銷售人員缺乏激勵(lì)銷售組織彼此沖貨對(duì)某項(xiàng)控制指標(biāo)進(jìn)行偏差分析時(shí)，企業(yè)應(yīng)該從邏輯上理清各種內(nèi)部經(jīng)營(yíng)因素和外部環(huán)境因素對(duì)之的影響在對(duì)各種影響因素作進(jìn)一步的調(diào)查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項(xiàng)控制指標(biāo)偏差背后真正的企業(yè)運(yùn)作上的問(wèn)題?？刂浦笜?biāo)偏差分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析經(jīng)營(yíng)原因分析針對(duì)不同類型的偏差及原因，公司制定相應(yīng)的對(duì)策舉例對(duì)策銷售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)沒(méi)有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)銷量沒(méi)有達(dá)到預(yù)期可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行力度不足所產(chǎn)生的偏差外部環(huán)境發(fā)生改變所產(chǎn)生的偏差業(yè)務(wù)計(jì)劃在內(nèi)容上不完善所產(chǎn)生的偏差業(yè)務(wù)計(jì)劃在目標(biāo)制定上不合理所產(chǎn)生的偏差加大計(jì)劃實(shí)施力度調(diào)高下目的計(jì)劃目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)勢(shì)促銷活動(dòng)原材料供應(yīng)商調(diào)價(jià)改變下幾個(gè)月計(jì)劃內(nèi)容，制定有針對(duì)性的解決方案調(diào)整預(yù)算，降低費(fèi)用忽視品牌形象建設(shè)及廣告投入，一味強(qiáng)調(diào)促銷物流安排不能跟上銷售需要調(diào)整下幾個(gè)月的計(jì)劃內(nèi)容調(diào)整預(yù)算分配銷售目標(biāo)制定過(guò)高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整速度要求太快修正年度目標(biāo)重新調(diào)整預(yù)算重新調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容在偏差分析后，戰(zhàn)略部將監(jiān)控結(jié)果編制成《管理監(jiān)控匯總報(bào)告》，并聯(lián)合《財(cái)務(wù)監(jiān)控匯總報(bào)告》一起提交高層領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)會(huì)議）進(jìn)行審議月管理監(jiān)控匯總報(bào)告一、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行總體評(píng)價(jià)二、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行中主要問(wèn)題三、問(wèn)題原因分析四、建議對(duì)策超出預(yù)期正常低于預(yù)期嚴(yán)重偏離外部原因內(nèi)部原因全面預(yù)算管理體系公司戰(zhàn)略活動(dòng)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算投資融資預(yù)算收入預(yù)算三表預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算分解調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)銷計(jì)劃信息技術(shù)發(fā)展計(jì)劃投資計(jì)劃人力資源發(fā)展計(jì)劃物流和采購(gòu)計(jì)劃市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃籌資計(jì)劃分析和評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬目標(biāo)確定宏觀假設(shè)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略內(nèi)外驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略目標(biāo)/指標(biāo)/規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/指標(biāo)/計(jì)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)/指標(biāo)/預(yù)算全面預(yù)算管理流程戰(zhàn)略方案指標(biāo)評(píng)定財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)回饋與修正行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)績(jī)分析與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案目標(biāo)關(guān)鍵成功要素戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)戰(zhàn)略假設(shè)預(yù)算假設(shè)高層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)