組織結構類型案例分析

組織結構類型

案例分析組員：李帥帥許桂仙張慧張珊直線型直線型是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構〔可設職能人員協(xié)助主管人工作〕，一切管理職能根本上都由行政主管自己執(zhí)行。例如：

車間主任廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長優(yōu)點：管理結構簡單，管理費用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，指揮靈活，上下級關系清楚，維護紀律和秩序比較容易缺點：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜職能型職能型組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。例如：廠長人事科財務科車間主任班組長車間主任車間主任班組長質量室材料室班組長優(yōu)點：能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔缺點：它阻礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂由于這種組織結構形勢的明顯缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制直線職能制直線職能制，也叫生產區(qū)域制或直線參謀制。它以直線制為根底，在各級行政領導下，設置相應的職能部門，即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原那么下，增設了參謀機構。例如：廠長車間主任銷售科人事科財務科后勤科生產科技術科班組長質量室材料室車間主任車間主任班組長班組長優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之稱，也叫“聯(lián)邦分權化〞，是在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。例如：總經理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部財務部開發(fā)部投資部人事部采購部銷售部技術部工廠B工廠A優(yōu)點：責任權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；通過事業(yè)部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才缺點：需要較多素質較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經理要求高；分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部的控制；事業(yè)部間競爭劇烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調也較困難適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式矩陣結構矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的根底上，再增加一種按產品〔工程〕劃分的橫向的領導系統(tǒng)，突破了統(tǒng)一指揮的框架，命令鏈是雙重的。例如：廠長生產科車間B車間A銷售科技術科D工程負責人C工程負責人B工程負責人A工程負責人優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任矩陣結構適用于一些重大攻關工程。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程工程或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等IBM公司組織結構案例分析國際商業(yè)機器公司，簡稱IBM〔InternationalBusinessMachinescorporation),1911年成立于美國，是世界上最大的信息技術和業(yè)務解決方案公司，目前擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務普及160多個國家和地區(qū)。2007年，IBM公司的全球營業(yè)收入到達987億美元。20世紀80年代以前，IBM的組織結構集權化程度比較高，所有產品的研發(fā)都是在總部集中統(tǒng)一進行，沒有靈活性。新的擴張戰(zhàn)略需要縮短個人電腦的研發(fā)周期以快速地進入市場，而這樣的結構無法適應劇烈的環(huán)境競爭和激發(fā)創(chuàng)新。

20世紀80年代，IBM調整了組織結構，如圖：IBM從1980年開始，3年內，先后建立了15個專門從事開發(fā)小型新產品的“風險組織〞。這種組織有兩種形式：一是獨立經營單位(IBU)，另一是戰(zhàn)略經營單位(SBU)，它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。獨立經營單位為IBM公司在1979年首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導。總公司除了提供必要的資金和審議其開展方向外，不干預其任何經營活動，故有“企業(yè)內企業(yè)〞之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授予較大的自主權。設立這種組織的目的，在于激發(fā)個人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在組織上具有活力，能在小型機和微型機等急劇開展的高技術領域不斷開發(fā)出有競爭力的新產品和有未來前途的產品。獨立經營單位，由于既有小企業(yè)的靈活性，又有大公司的實力(資金、技術、營銷系統(tǒng))，故較一般單獨創(chuàng)辦的風險企業(yè)有較大的優(yōu)越性。IBM將這一組織形式運用于個人電腦開發(fā)，僅用了11個月就完成了通常需要4年的從研制到生產的全過程。1984年IBM個人電腦銷售達50億美元，占公司總銷售額的10％，占美國市場的21％。戰(zhàn)略經營單位，為美國西屋電氣公司所創(chuàng)立，IBM于1980年開始引入。它是一種戰(zhàn)略組織形式，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經營單位那么是以經營為中心的組織，是公司內關鍵性的經營核算單位。“風險組織"的試驗成功，使IBM得到啟發(fā)，現(xiàn)代大企業(yè)必須重視分權管理，同時要加強戰(zhàn)略指導。而后，IBM引進了沿用至今的在業(yè)界被認為是成功典范的矩陣型組織結構。以IBM的全球效勞部(IGS)為例子來說明IBM的矩陣式組織結構。IBMIGS包括“業(yè)務咨詢效勞(GBS)〞、“整合技術效勞(GTS)〞及“戰(zhàn)略外包效勞(S0)〞3大局部。其中的業(yè)務咨詢效勞部，前身為業(yè)務創(chuàng)新效勞部(BIS)，在IBM以35億美元并購了普華永道管理咨詢業(yè)務以后，將二者重新整合成了GBS。GBS現(xiàn)在是全球最大的管理咨詢組織，在世界各地有大約60000人左右的咨詢參謀隊伍。GBS的組織設計雖然在每個國家、每個市場又根據(jù)各自不同的情況，有一些不同的側重點，但是從全球來講是一個標準的模式。大中華區(qū)的GBS，按照矩陣管理結構，依據(jù)業(yè)務劃分、行業(yè)劃分和地域劃分3個不同的維度，形成如下的組織架構：中國大陸GBS

制造業(yè)客戶關系管理

供給鏈管理其它工業(yè)

交通/物流

政府及教育

電信業(yè)

金融業(yè)

策略與變革

企業(yè)轉型及外包

應用系統(tǒng)

財務管理人力資源管理

大中華區(qū)GBS矩陣結構的劃分：按地域劃分：中國大陸、中國香港、中國臺灣按行業(yè)劃分：制造業(yè)、交通運輸與商品流通業(yè)、金融產業(yè)、電信業(yè)、政府及教育行業(yè)和工商企業(yè)，其中，根本上各個行業(yè)的中小企業(yè)都被包括在工商企業(yè)中按業(yè)務劃分：策略與變革、供給鏈管理、客戶關系管理、人力資源管理、財務管理、應用系統(tǒng)、企業(yè)轉型外包效勞這樣的組織結構，非常適合IBM這樣一個大型企業(yè)的規(guī)模與特點。企業(yè)內所有的日常運作都嚴格按照標準的流程和步驟管理，無論事情大小，無論職位上下，沒有人可以越過流程辦事，某一環(huán)節(jié)上的人事變動也不會影響整體流程的順暢運行。同時，每一位員工都可以在企業(yè)內部或橫向或縱向地尋找資源，各方面的信息和知識在不同的維度上充分流動和共享。矩陣式組織結構的一個特點就是關注客戶，結構中每一個節(jié)點都是一個客戶群的集合。這一點在IBM的矩陣組織結構中尤為突出。它的每一個客戶都有3個以上的IBM員工關注，這樣可以讓更多的人了解IBM甚至購置IBM的產品，這也是矩陣組織結構為IBM帶來的一個決定性的利益。在這種組織結構中，一個員工受多重領導，這樣通過多個領導審核可以最大限度地降低決策失誤。

矩陣結構給IBM帶來的另一個管理上的好處就是它讓每一個IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一個區(qū)域總經理，因為這個區(qū)域總經理不再是唯一領導。這樣就分散了區(qū)域總經理的權利而集中了公司整體的決策權和統(tǒng)一調配權。這樣的組織結構也存在著弊端，比方說，一個員工往往要報告給兩個老板，這樣，一方面，不自覺的員工會利用這個時機鉆空子，造成主管對他的管理真空化；另一方面，員工接受雙重領導，也會經常體會到焦慮與壓力，而當兩個直接經理命令發(fā)生沖突的時候，員工需要能夠面對，并且形成一個綜合決策，這對員工也形成了新的要求。決策的過程也因上上下下需要更多的溝通協(xié)調而放慢，因此開會的頻率也會增加。1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國參加IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意、當經理，他便主動請纓到銷售部門。經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。由于個人“斗志旺盛〞，業(yè)績不錯，而且“官運亨通〞，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是IBM大中華區(qū)效勞器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產品的總經理。從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現(xiàn)在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于效勞器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的“巨型多維矩陣〞中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，“在這個矩陣環(huán)境中，我學到了很多東西〞。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外?！敖甙四暌詠?，IBM才真正做到了矩陣組織。〞這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的〞立體網(wǎng)絡---多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、大中華區(qū)、華南區(qū)等；又按產品體系劃分事業(yè)部，如PC、效勞器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比方葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。

分析與討論1.IBM公司這種矩