縱向限制性多元化失敗案例分析

縱向/限制性相關(guān)多元化

失敗案例分析第六組定義相關(guān)多元化：當(dāng)一家公司超過30%的收入不是來自其主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且它的業(yè)務(wù)互相之間有著某種聯(lián)

系時(shí)，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的?？v向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)，這實(shí)際上是縱向一體化。相關(guān)限制型多元化：主營(yíng)業(yè)務(wù)

收入占總收入比例不超過70%．但和其他與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)一起所占比例超過

70%縱向相關(guān)多元化的劣勢(shì)1、帶來風(fēng)險(xiǎn)。會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)2、代價(jià)昂貴。迫使企業(yè)依賴自己的場(chǎng)內(nèi)活動(dòng)而不是外部的供給源，而這樣做所付出的代價(jià)可能隨時(shí)間的推移而變得比外部尋源還昂貴3、不利于平衡。價(jià)值鏈上各個(gè)活動(dòng)最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)模是不同的4、需要不同的技能和管理能力。5、延長(zhǎng)了時(shí)間。延長(zhǎng)對(duì)設(shè)計(jì)和模型進(jìn)行變化的時(shí)間，延長(zhǎng)企業(yè)將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間案例：京東方的多元化戰(zhàn)略

2003年1月22日，京東方宣布斥資3.8億美元收購韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社，由此獲得了后者在TFT－LCD領(lǐng)域內(nèi)的3條完整生產(chǎn)線以及其擁有的全部TFT－LCD專利技術(shù)、全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和包括IBM、夏普等跨國(guó)企業(yè)在內(nèi)的廣泛客戶群等無形資產(chǎn)。

2003年6月，京東方宣布投資12億美元在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)興建TFT－LCD產(chǎn)業(yè)基地；8月6日再次宣布，以10.5億港幣收購全球第二大顯示器生產(chǎn)商冠捷科技26.36%股權(quán)。在CEO王東升的規(guī)劃之下，京東方正在打造一條貫穿TFT－LCD產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)界為之嘩然。

收購?fù)瓿傻?003年，正值全球TFT－LCD產(chǎn)業(yè)的大好時(shí)光，京東方從中享受到了業(yè)績(jī)大幅提升的甜頭。但隨著2004年下半年TFT－LCD產(chǎn)品進(jìn)入快速降價(jià)時(shí)期，京東方于2005—2006年承受樂巨額虧損。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，2007初，京東方開始謀劃與國(guó)內(nèi)另兩家TFT－LCD廠商——上廣電、龍騰光電進(jìn)行整合，并賣掉了所持冠捷科技的局部股權(quán)套現(xiàn)。案例分析

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)抢硐氲慕?jīng)營(yíng)策略。所謂產(chǎn)業(yè)鏈，是由具有特定內(nèi)在聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)共同構(gòu)筑的產(chǎn)業(yè)集合，這種產(chǎn)業(yè)集合圍繞在或效勞于某種特定需求，是完成特定產(chǎn)品的生產(chǎn)與效勞所涉及的一系列互為根底、相互依賴的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成。它與產(chǎn)業(yè)“縱向一體化〞的本質(zhì)區(qū)別在于前者是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部不同競(jìng)爭(zhēng)者的集合，是競(jìng)爭(zhēng)條件下的選擇過程；而后者指企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)銜接方式，是唯一的自我選擇結(jié)果。從這一點(diǎn)上看，京東方所打造的TFT－LCD產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)聦?shí)上就是企業(yè)內(nèi)部的“縱向一體化〞。

在全球化時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手層出不窮，能夠占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中具有排他性的環(huán)節(jié)，意味著一種完全意義上的全球競(jìng)爭(zhēng)力。在很多情況下，這種排他性的關(guān)鍵內(nèi)涵為核心技術(shù)及其所擁有的專利與產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)企業(yè)無視產(chǎn)業(yè)鏈所提供的多元化選擇，而頑固地堅(jiān)持自我打造非排他性“產(chǎn)業(yè)鏈〞，即企業(yè)內(nèi)部“縱向一體化〞，必然是一種對(duì)資源的浪費(fèi)，也是對(duì)自我競(jìng)爭(zhēng)力的削弱。

京東方事實(shí)上錯(cuò)誤的理解了全球化時(shí)代產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的概念，以為憑借內(nèi)部“縱向一體化〞策略可以戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)質(zhì)上是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)資源的浪費(fèi)。京東方的競(jìng)爭(zhēng)力非但不會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈的完整性而得到提升，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反而會(huì)因此而被削弱。

內(nèi)部“縱向一體化〞的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)造策略的另外一個(gè)問題是，當(dāng)技術(shù)變化導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品升級(jí)時(shí)，選擇“縱向一體化〞的企業(yè)往往很難及時(shí)做出調(diào)整，陷入產(chǎn)業(yè)鏈的陷阱，造成“一榮俱榮、一損俱損〞的惡果。全球化時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步速度的加快導(dǎo)致任何一個(gè)企業(yè)都無法單獨(dú)決定產(chǎn)業(yè)的變革節(jié)奏，不同企業(yè)間通過各種聯(lián)盟來共同推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，防范創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。這也是為什么“縱向一體化〞策略被逐漸淘汰的原因。京東方選擇這一策略，事實(shí)上偏離了全球化時(shí)代“鏈條對(duì)鏈條競(jìng)爭(zhēng)〞的本質(zhì)內(nèi)涵與要求。即使京東方短期內(nèi)可以運(yùn)作良好，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)的角度來看，這一策略也很難保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)家不要為了一個(gè)美好的夢(mèng)想而盲目的追求產(chǎn)業(yè)的完整，產(chǎn)業(yè)鏈的完整性并非在于打上統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)簽成為形式上的整體，而是在于企業(yè)是否具備足夠的控制能力很好的聯(lián)系上中下游廠商，使之成為一個(gè)完整的有機(jī)的整體。從建設(shè)性的角度講，如果京東方在獲得韓國(guó)現(xiàn)代的TFT－LCD核心技術(shù)后，將主要經(jīng)歷放在TFT－LCD中游面板研發(fā)與生產(chǎn)層面，利用中國(guó)巨大的市場(chǎng)根底、豐富的下游產(chǎn)業(yè)鏈上的生產(chǎn)企業(yè)及自身國(guó)內(nèi)企業(yè)的特殊優(yōu)勢(shì)，加快與下游廠商的聯(lián)盟與合作，調(diào)動(dòng)一切資源快速投入TFT－LCD面板生產(chǎn)而放棄下游顯