民營企業(yè)規(guī)范化管理分析

民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理序言中國改革開放以來，我國的民營企業(yè)不斷的開展，成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成局部?，F(xiàn)在，民營企業(yè)引起了政府，產(chǎn)業(yè)界，學(xué)術(shù)界的關(guān)注，成為中國經(jīng)濟(jì)改革的一個熱點(diǎn)話題。由于民營企業(yè)是具有中為特色社會主義的以民間資本為主的混合弄經(jīng)濟(jì)，因此，民營企業(yè)就是以民營資本組建起來的產(chǎn)業(yè)群體，從狹義上說，就是私營企業(yè)。我國大多數(shù)的民營企業(yè)在經(jīng)歷了快速開展之后，都處于成長期向轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，也就是我們常說的民營企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)階段〞，企業(yè)要想進(jìn)一步的開展，進(jìn)入成熟期，就必需加強(qiáng)管理，即使之標(biāo)準(zhǔn)化。我國的民營企業(yè)在這個劇烈競爭的市場上容易出局是因為民營企業(yè)的特點(diǎn)所決定的：1為家簇企業(yè),一個家簇管理著整個企業(yè)或占據(jù)著整個企業(yè)的關(guān)鍵部門。2資金較少，規(guī)模不大，市場份額不多，競爭力不強(qiáng)。3文化背景不夠深厚，企業(yè)文化沒有強(qiáng)的沉淀。4企業(yè)的人力資源流失嚴(yán)重，因此企業(yè)的人事不太穩(wěn)定。5企業(yè)的管理混亂，結(jié)構(gòu)不健全，運(yùn)行機(jī)制不太完善。6企業(yè)的財務(wù)上漏洞大，財務(wù)制度不太完善，存在很大的問題。正是因為以上的特性以至于民營企業(yè)的抗風(fēng)險系數(shù)不高，競爭多力不強(qiáng).在這個競爭力極強(qiáng)的環(huán)境中對于民營企業(yè)的開展有很大困難。企業(yè)的管理，是一種以人為中心，有意識，有目的行為和過程。管理者通過方案，組織，控制，協(xié)調(diào)，分配等各種手段，對企業(yè)行為進(jìn)行改善和促進(jìn)，保證其預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)化管理就是排出不合理，不正常的管理，使管理更加有效，合理。曾經(jīng)有人把企業(yè)比作一個復(fù)雜的龐大的網(wǎng)絡(luò)，那么管理就是保證其有效運(yùn)行的驅(qū)動程序。這個比喻十分的切實，因為管理可以說無處不在，沒有管理的世界將是一團(tuán)糟，這就是說管理的范圍很廣很大，就是具體到一個公司的管理，具范圍也是很大的，它貫穿于公司運(yùn)營的整個過程之中，從上面的意義上來看，管理也是生產(chǎn)力。管理也能出效益，卓越的管理也能為企業(yè)生開展做出最直接的突出奉獻(xiàn)。在面對全球化市場競爭的形勢下，民營企業(yè)的科學(xué)管理起著不可替代的決定性作用，對企業(yè)的前途與命運(yùn)有十分重要的實質(zhì)意義。今天全球化市場的競爭，不僅僅是技術(shù)與質(zhì)量的競爭，更是融入了智慧的經(jīng)營管理的綜合水平的較量。與之而來的競爭結(jié)果是勝出者將獲得更多的市場份額與開展機(jī)遇，而失敗者只能出局。在面對生死的競爭和挑戰(zhàn)，我國的民營企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的根本性對策呢？有關(guān)專家認(rèn)為中國的民營企業(yè)的關(guān)鍵是要切實加強(qiáng)管理，煉好內(nèi)功。2024年2月1日浙江電視臺播出溫州的“土龜〞企業(yè)家和“海龜〞企業(yè)家的辯論會，在這個會上企業(yè)家們經(jīng)過了極劇烈辯論，雖然他們有很多的意見不同，但這個觀點(diǎn)是不容質(zhì)疑的：科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的管理制度和靈巧多變的運(yùn)行機(jī)制對中國的民營企業(yè)的開展有至關(guān)重要作用的。可見科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的管理制度和良好的運(yùn)行機(jī)制對公司的開展是極其重要并且是不可替代的。我相信民營企業(yè)只要能重視和加強(qiáng)企業(yè)管理，就完全有能力在國際競爭舞臺上占有一席之地。但是事上民營企業(yè)的管理是十分不標(biāo)準(zhǔn)的，在管理上有很大的漏洞，以致于企業(yè)常常面臨危機(jī)，甚至于關(guān)門破產(chǎn)。所以民營企業(yè)在這方面需要加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化。民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理自中國參加ＷＴＯ之后，經(jīng)濟(jì)全球化一體化的進(jìn)程加快，我國的企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，而我國的民營企業(yè)更是首當(dāng)其沖。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是局部企業(yè)根本就沒有制度意識，認(rèn)為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)開展了，還沿用老一套，無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原那么立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理正如一個人一樣,意味著先天缺乏，一個企業(yè)有五大職能，即人力資源、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷,如果在五方面資源投入不合理，資源未到達(dá)最正確配置，即使在某方面投入再多，企業(yè)的效率效益可能也是低下的。企業(yè)不是看資源投入了多少，而是看是不是進(jìn)行了合理投入，也就是說資源是否到達(dá)最正確配置。這就需要標(biāo)準(zhǔn)化管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理的根本方式必須是以德治為本、法治為輔，即以“德〞為體，以“法〞為用。所謂“德治〞，即從確立領(lǐng)導(dǎo)者的道德觀念、管理理念開始，將它們?nèi)跁灤┯谌康墓芾碇贫?、管理機(jī)制、管理手段、管理環(huán)節(jié)、管理過程之中，并通過各級管理者的日常言行、日常工作和生活真實地表現(xiàn)出來。只有這樣，才能從根本上即從每個員工和管理者的心中，理解它、認(rèn)同它、遵守它。這是管理者始終應(yīng)該追求的上乘境界?？偨Y(jié)現(xiàn)代成功企業(yè)的開展經(jīng)驗，可以得出這樣一個結(jié)論：管理具有強(qiáng)大的力量和成效，任何企業(yè)只要從企業(yè)的實際出發(fā)，通過選擇合理的體制模式，組織形式經(jīng)營方式，就能把企業(yè)的潛能最大限度地調(diào)動發(fā)揮出來，就能讓企業(yè)充滿朝氣與活力，就能提高企業(yè)的競爭能力，就能在無論怎樣變化的市場中，占有屬于自己的生存空間。一．民營企業(yè)管理中存在的問題我國民營企業(yè)主要分布在東部和城鎮(zhèn)，西部地區(qū)民營企業(yè)也在不斷的開展之中，我國東部有2/3以上的民營企業(yè)，并且開展快速穩(wěn)定。從城鄉(xiāng)來年看，城鎮(zhèn)民營企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模較大，農(nóng)村民營企業(yè)因為資源有限，數(shù)量較少，規(guī)模不大。我國民營企業(yè)對社會的奉獻(xiàn)是越來越大，民營企業(yè)對社會的直接奉獻(xiàn)方面有突出成績，有關(guān)資料顯示：2000年度，全國500家上規(guī)模民營企業(yè)納稅總額大125.4億元，上規(guī)模民營企業(yè)中前100家完成出18.6億美元，2000年錢國民營企業(yè)從業(yè)人約為2406.5。民營企業(yè)的開展在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，繁榮市場，方便人發(fā)生活，為國家提供積累方面發(fā)揮著日益重要的作用，而且吸納了大量社會閑散人員和下崗職工，為社會穩(wěn)定做出了奉獻(xiàn)。雖然我國民營企業(yè)規(guī)模越來越大，但是管理上卻上不去，比方說家族管理阻礙了企業(yè)的開展，生產(chǎn)管理混亂，財務(wù)不健全，人力資源管理不標(biāo)準(zhǔn)，等很多方面存在很大的問題。下面我將從以下幾個方面進(jìn)行詳細(xì)的說明和論述。１．家族化管理問題。?南方周末?報1996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還說明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族〞成員擔(dān)任的比例高達(dá)40%。從這份資料我們可以看出我國民營企業(yè)大多是實行家族式管理的，家族企業(yè)就是不管何種所有制形式及管理方式，只要某個家族在這個企業(yè)中占有統(tǒng)治地位，就屬于家族企業(yè)。我國民營企業(yè)大局部為家族式企業(yè)的原因有以下幾點(diǎn)：一是開始創(chuàng)業(yè)時，是家里人冒著風(fēng)險和你一起去開企業(yè)打天下的，以致于企業(yè)開展之后，這些原老在企業(yè)在占有了重要的地位和控制了很大的權(quán)力，這就是創(chuàng)業(yè)時為家族式管理打下的伏筆。二是在企業(yè)開辦之初，缺少資金，需要減少管理本錢和人工本錢，而家族的人可以無償?shù)淖龅竭@些，為企業(yè)的開展做出了奉獻(xiàn)。三由于法律制度不健全，管理企業(yè)之人必須選用自己信的過的人，而家族中的人有著親情的根底，所以為較理想的人選。所以很多企業(yè)的老板就是一個家族的家長，企業(yè)管理核心是一個或少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)人組成，核心以外是由一些近親組成的小圈子，他們向核心提供信息和業(yè)務(wù)。最外才是一般的雇員。這就是大多數(shù)民營家族企業(yè)的組成模式。家族管理對民營企業(yè)的建立可以說功不可抹，但是它卻在民營企業(yè)開展的道路上成了絆腳石。當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段到擴(kuò)張階段，特別是企業(yè)到達(dá)一定的規(guī)模時，家族企業(yè)的管理就會出現(xiàn)很多弊端。比方，企業(yè)規(guī)劃的迅速擴(kuò)大會遇到家庭資金供給相對有限的矛盾，特別是在我國民營企業(yè)融資制度限制的情況下，這一矛盾就顯的十分突出；規(guī)模的迅速擴(kuò)大對管理的標(biāo)準(zhǔn)化要求會提高，而家族成員的管理水平相對較低，不能適應(yīng)企業(yè)的開展；企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)技術(shù)水平和產(chǎn)品檔次提升對研發(fā)的要不也會加強(qiáng)，但這會受到家族成員技術(shù)研發(fā)能力的制約和壓制；企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要招聘大量的各種人材，這需要管理人放權(quán)，這與家族成員的欲望相反，以至企業(yè)開展緩慢。在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)開展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和缺乏，家族式管理已成為制約企業(yè)開展的“瓶頸〞。家族式的管理模式現(xiàn)在成了企業(yè)開展最大阻力，只有放棄或打破這種模式建立新的合理的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式才能使企業(yè)得到最大的開展。2．人力資源管理問題。民營企業(yè)人力資源機(jī)制十分不合理，難以引進(jìn)和留住人才，有關(guān)資料顯示，據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。人才流失問題在民營企業(yè)中比較嚴(yán)重。針對這些現(xiàn)象，許多民營企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強(qiáng)人力資源管理，不斷改善人才管理方略，如員工持股制度、薪酬鼓勵制度、工藝流程再造、崗位責(zé)任制、工作環(huán)境設(shè)計、組織結(jié)優(yōu)化、團(tuán)隊協(xié)作鼓勵，等等。但是，收效甚微，許多民營企業(yè)還是叫喊著人才難求、人才難留。原因有以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)沒有真正的意識到人才的可用性，以及真正放權(quán)這些人，使人才無用武之地，使得人心松散涼了人心；二是家族成員依仗自己是元老，與吸收進(jìn)來的人才發(fā)生矛盾和摩擦，更有甚者處處打擊新進(jìn)人員，以顯示自己的權(quán)力和地位；三是對外來人員對企業(yè)的奉獻(xiàn)視而不見，不能有一個客觀的公平的評價，缺少一個好的標(biāo)準(zhǔn)的人才管理機(jī)制，而導(dǎo)致員工的付出得不來應(yīng)有的回報；四是沒有尊重人才，沒有強(qiáng)調(diào)員工的主體性、關(guān)心員工的自我實現(xiàn)的意識，把員工當(dāng)成“物〞來管理，忽略人的需求、愿望，也就必然不能滿足員工的各方面的需求；五是企業(yè)不愿意在員工的學(xué)習(xí)和開發(fā)上花資金和精力，導(dǎo)致人才的流失。有些老板提升一個人因為他喜愛他的性格，比方老板是個快刀斬亂麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的人；老板是一個十分穩(wěn)當(dāng)，凡事拖拖拉拉的人，就樂意提升性格優(yōu)柔寡斷，謹(jǐn)慎萬分的員工；老板是一個愛出風(fēng)頭，講排場，好面子的人，就不喜愛那些踏實，“迂〞的人。這樣做不僅浪費(fèi)了一批人才，還使一些性格不合老板意而有真才實學(xué)的人“報國無門〞。留住人才是民營企業(yè)家們必須要考慮的一個問題，缺乏人力資源的民營企業(yè)，最終將走向末路。3．財務(wù)管理問題。企業(yè)財務(wù)管理十分混亂，經(jīng)常使企業(yè)陷入危機(jī)，使之出現(xiàn)這種情況的因素主要有：一是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不夠充分，因為現(xiàn)金是商業(yè)動作必須的，而企業(yè)常常因此而出現(xiàn)這種那種的問題，甚至破產(chǎn)，出現(xiàn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不夠的原有以幾點(diǎn)：資金缺乏，收款不理想，付款方案不良，存貨過多不能使資金回籠。這些因素導(dǎo)致現(xiàn)金缺乏，因此常常有債主上門的危機(jī)；二是沒有做好本錢控制，管理人員拿著資金的管理權(quán)卻沒有好好的管理資金，以至于本錢高升，開支過高，使企業(yè)的郊外過小或缺乏，三是沒有良好的資信不能有效的籌集資金，小的企業(yè)沒有能力上市籌集資金，銀行借貸成了主要的籌資途徑，如果企業(yè)管理人的個人信譽(yù)，企業(yè)聲譽(yù)，收支記錄不是良好的話，可能會影響其資金的籌集，管理人無法有效籌集資金，管理資金，使公司常常陷于財政危機(jī)之中。4．生產(chǎn)管理上混亂，質(zhì)量上不去。民營企業(yè)從小到大，開展十分迅速，規(guī)模的擴(kuò)大并沒有與管理掛鉤，這之間存在很大的矛盾。在生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理上也無法適應(yīng)快速的開展，而導(dǎo)致生產(chǎn)管理上混亂，以至于在生產(chǎn)上浪費(fèi)很大的人力物力財力，而質(zhì)量也沒上不去，雖然企業(yè)家都知道把企業(yè)做大就要擴(kuò)大規(guī)模，但是他卻沒有真正在意管理上的進(jìn)度是否跟上了生產(chǎn)，跟上了企業(yè)的開展，直到出現(xiàn)問題，才發(fā)現(xiàn)管理沒跟上以至于生產(chǎn)浪費(fèi)了太多的資源，占用了大量的時間，而卻沒有取得相當(dāng)?shù)男ЧＳ械囊驗橘|(zhì)量問題，使產(chǎn)品滯銷，存貨積壓，占用大量的資金，就出現(xiàn)了這樣那樣的很多的問題，使企業(yè)步入危機(jī)，因此而失敗的民營企業(yè)不在少數(shù)，生產(chǎn)管理混亂的原因有以下幾點(diǎn)：一是管理人員不夠，因為企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了，而管理人員沒相應(yīng)的增加，管理人員管理不過來而出現(xiàn)混亂；二是上層沒有真正的放權(quán)，因為上層對下層的不信認(rèn)，或是不愿失去權(quán)力，以至于下層管理人員沒有權(quán)力去管，這樣結(jié)果自然可想而知了；三是管理人員常常流動，導(dǎo)致管理起來十分的困難，因為民營企業(yè)的人員流動比率較高，常常因為人員的流動，新進(jìn)來的人員需要適應(yīng)，而老的人員卻在心猿意馬，三心二意；四是生產(chǎn)部門與其它部門不夠協(xié)調(diào)，因為部門各個部門都有自己的利益，所以各部門為了自己的利益而不和甚至為難對方，這樣也經(jīng)常使生產(chǎn)管理變的更難。5．缺少危機(jī)管理意識企業(yè)經(jīng)營中的危機(jī)，表示由于內(nèi)在矛盾的激化，企業(yè)不能按照原有軌道開展下去，而新的秩序又沒有建立起來，新舊秩序的摩擦使企業(yè)陷入危機(jī)和混亂之中，而民營企業(yè)在初期開展之后，大規(guī)模的快速開展使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)此種危機(jī)，當(dāng)大量的失控，混亂，無序出現(xiàn)在企業(yè)之中時，企業(yè)將面臨失敗的地步，正是因為大多民營企業(yè)家文化層次不高，缺少管理的根底，當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時，管理者不沉著鎮(zhèn)靜及時果斷地采取正確的緊急預(yù)控措施，充分發(fā)揮各種資源的優(yōu)勢，就很難渡過難關(guān)化險為夷。市場中到處暗藏著危機(jī)，民營企業(yè)那么要更謹(jǐn)慎地防范危機(jī)。如果民營企業(yè)不能認(rèn)識危機(jī)，預(yù)防危機(jī)，就不能避開危機(jī)。作為民營企業(yè)老板，都希望企業(yè)在市場的競爭中有一席之地，并獲得長足的開展能力，所以精通管理之道是必須的，在這個風(fēng)云市場中樹立危機(jī)意識是十分必要的。如何預(yù)防危機(jī)，危機(jī)一旦發(fā)生如何應(yīng)對，這是民營企業(yè)家必須要關(guān)注的問題。6．管理根底薄弱問題民營企業(yè)快速開展與管理根底工作薄弱之間存在很大的問題，一個具有高度社會責(zé)任感的企業(yè)，要求自身能快速開展的欲望和要求是正常的，因為開展的快，能夠根本上說明這個企業(yè)有強(qiáng)有力的實力和很強(qiáng)的市場沖擊力，但這一切，必須建立在良好的企業(yè)管理根底工作之上。在我國的民營企業(yè)中，由于開始開展的速度較快，擴(kuò)張沖動強(qiáng)烈，來不及顧不上做好管理的根底工作，使之合理化，標(biāo)準(zhǔn)化，這就為企業(yè)的后期開展帶來了一定的阻礙，出現(xiàn)諸多問題。例如：一些企業(yè)沒有建立好銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有很好的渠道來銷售自己的產(chǎn)品，使企業(yè)處于被動地位，得到更大的市場占有率；一些企業(yè)不注重新產(chǎn)品的開發(fā)和研究，以至于企業(yè)的產(chǎn)品跟不上時代，不能很好的滿足顧客；一些民營企業(yè)雖然已經(jīng)有相當(dāng)?shù)慕?jīng)營規(guī)模，但在管理上仍停留在創(chuàng)業(yè)時期，憑經(jīng)驗進(jìn)行市場分析和預(yù)測，而不注重實際的市場調(diào)查和分析，運(yùn)用科學(xué)的手段進(jìn)行研究；還有些企業(yè)無視了在戰(zhàn)略方案，人力資源，財務(wù)管理，生產(chǎn)管理等實施根底性的工作，使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中陷入困境。二民營企業(yè)如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理我國的民營企業(yè)家在高速開展之后以經(jīng)意識到，他們的企業(yè)需新的制度，需新的管理模式，而不是老舊的家族管理。這就是說明標(biāo)準(zhǔn)化管理在民營企業(yè)家的地位變的十分越來越重要。當(dāng)然這只是想法而已，如果要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，這就需要老板們拿出自己的膽識，這是一個危險而痛苦的過程，他需要企業(yè)家們挺身對抗家族的反對和干預(yù)，同時要有對抗外界壓力的思想，因為這個過程可能不是立竿見影的，或者這個過程的實施中會有很多的意想不到的事情出現(xiàn)。我們用以下一個圖表來簡要的說明一下什么是標(biāo)準(zhǔn)化管理要注意的。在民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，經(jīng)營中心是市場營銷，一切工作以市場為中心，組織結(jié)構(gòu)不明確，依靠企業(yè)家的個人權(quán)威和家長式的模式來領(lǐng)導(dǎo)工作，員工以業(yè)績來說話，沒業(yè)績什么都不是。在標(biāo)準(zhǔn)化管理下，要以管理者的模式領(lǐng)導(dǎo)下，以授權(quán)方式給下層有能力的人相應(yīng)的權(quán)責(zé)利，建立好的企業(yè)制度，用適當(dāng)?shù)墓膭罘绞?，來提高員工的工作效率，使企業(yè)正常的運(yùn)行。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特在?日本還有競爭力嗎？?中說，“日本公司需要通過定位于利潤、制定明確的戰(zhàn)略和加強(qiáng)雇員鼓勵來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。〞這句話也說出了標(biāo)準(zhǔn)化管理的特點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)時期〔非標(biāo)準(zhǔn)化管理階段〕成熟時期〔標(biāo)準(zhǔn)化管理階段〕經(jīng)營中心市場營銷工作效率組織結(jié)構(gòu)非正式組織正式組織權(quán)力結(jié)構(gòu)個人權(quán)威指揮授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)模式企業(yè)家長式管理者式目標(biāo)體系市場業(yè)績方案管理報酬體系所有權(quán)工資獎勵分析說明，一個企業(yè)的成長除了宏觀環(huán)境外，主要取于企業(yè)內(nèi)部是否有一個完美的標(biāo)準(zhǔn)的管理制度。只有先進(jìn)的符合企業(yè)開展要求的經(jīng)營管理模式，才能促進(jìn)和回憶企業(yè)的開展。民營企業(yè)的開展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈巧高效的優(yōu)勢，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內(nèi)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、標(biāo)準(zhǔn)化，建立起適應(yīng)企業(yè)開展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。世上沒有萬能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈，管理模式須因此而異。但總的來說，一種科學(xué)的先進(jìn)的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)開展能力這一核心目標(biāo)展開和建立的，應(yīng)具有以下一些共同點(diǎn)：1〕企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所別離，實行董事、臨事和股東三會監(jiān)督機(jī)制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。2〕企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和準(zhǔn)確的市場定位。企業(yè)的競爭關(guān)鍵在于具有核心競爭力的產(chǎn)品或效勞，因此企業(yè)需要結(jié)合實情進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠(yuǎn)規(guī)劃和明確的市場目標(biāo)。3〕重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實施，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化氣氛，員工有強(qiáng)烈的歸屬感和敬業(yè)精神。4〕有良好的公眾意識，不把企業(yè)當(dāng)作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。5〕重視人力資源，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和鼓勵。6〕實事求是，凡事重在落實，一切以科學(xué)為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。7〕高效的決策機(jī)制和完備的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定開展的均衡。8〕注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進(jìn)投入，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后效勞，以科技領(lǐng)先，思想觀念領(lǐng)先。民營企業(yè)管理模式要從簡單的控制機(jī)制向能夠調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機(jī)制轉(zhuǎn)化。民營企業(yè)也要建立一套完善的科學(xué)決策體系、人才管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、資金運(yùn)營體系、質(zhì)量監(jiān)督控制體系和技術(shù)工作體系。同時，企業(yè)還應(yīng)建立一套高效率的運(yùn)行機(jī)制，如鼓勵機(jī)制、競爭機(jī)制、約束機(jī)制、淘汰機(jī)制等，利用組織機(jī)制的力量克服管理中的缺乏。企業(yè)的成長開展要具有能夠激活的管理機(jī)制和保障體系，找到一種企業(yè)不斷成長和開展的內(nèi)在推動力營企業(yè)可持續(xù)成長和開展的內(nèi)在動力，是要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內(nèi)部價值評估和價值分配體系，克服開展過程中不平衡的利益機(jī)制。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生〞才能到達(dá)成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。對中國民營企業(yè)來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營企業(yè)自身提出來進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當(dāng)?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和開展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國民營企業(yè)的開展一直倍受社會各界的重視，國家也正逐步加強(qiáng)在政策、法律及其他方面的扶植和引導(dǎo)，我相信民營企業(yè)必將得到更加蓬勃的開展。我們就從以下幾個方來討論一下民營企業(yè)如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。１．標(biāo)準(zhǔn)用人機(jī)制，加強(qiáng)人才開發(fā)。人力資源是民營企業(yè)最大的資源，只有規(guī)劃好人力資源，表達(dá)出現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的以人為本的精神，就能使許多困難迎刃而解，收取最大的經(jīng)營利益。人是企業(yè)最具影響力的因素，員工是企業(yè)最重要的“資產(chǎn)〞，他們奉獻(xiàn)維系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。我國參加ＷＴＯ以后面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇的核心，即在于充分開發(fā)企業(yè)的人力資源，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房。管理者必須懂得如何鼓勵人和管理人，如何使其發(fā)揮最大效應(yīng)。如員工檔案管理，包括培訓(xùn)檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之申，這些比較根底的是人事管理。打好根底后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。最重要的也是最高端的是人本管理。首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是前景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而獻(xiàn)身。二是人力資源二元論。人不僅是本錢，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時也存在物質(zhì)劇增的可能性。三是職業(yè)生涯。公司給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的。企業(yè)有人那么行，無人那么止。那么我們又憑什么吸引人才、留住人才呢？首先靠環(huán)境。公司是否彌漫著簡單做人，踏實做事的良好氣氛，這是軟環(huán)境。至于硬環(huán)境，比方從交通說起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機(jī)還是坐火車；住宿是住標(biāo)準(zhǔn)間還是公寓；又比方我們的辦公場所，辦公用品，這都是我們的覆環(huán)境。是否不斷地與時俱進(jìn)，不斷地與企業(yè)實力的增長相匹配，不斷地與員工所創(chuàng)造價值、品牌、平臺相匹配。二靠時機(jī)。企業(yè)是否能給員工提供不斷提高的平臺。工作時機(jī)、開展空間、創(chuàng)業(yè)時機(jī)都是員工非?？粗氐臇|西。企業(yè)的內(nèi)部時機(jī)也有很多種，關(guān)鍵是讓員工感受得到。時機(jī)擺在那里，只要你有能力做就一定有你發(fā)揮的地方。三靠能力的培養(yǎng)。培養(yǎng)能力分為兩個層次。第一個層次是技術(shù)路徑。以縱橫為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級咨詢師的成長路線。資深咨詢師就相當(dāng)于名校教授，各校教授是一個概念，指的是他的財務(wù)回報、受尊重程度、社會地位等等綜合因素。第二個層次是領(lǐng)導(dǎo)路徑。指從大業(yè)務(wù)員到管理者再到領(lǐng)導(dǎo)者。這是綜合能力的培養(yǎng)，境界的培養(yǎng)。不斷拔高你，迫使你承擔(dān)更多的責(zé)任，挖掘出你最大的潛力。四靠薪酬留人。縱橫的薪酬結(jié)構(gòu)是技能、崗位價值決定了大家的崗位工資，年功和學(xué)歷決定了根本工資，績效決定了一年的總收入，市場價值實際起到最后是否能留住人的比較作用，也就是衡量是否到達(dá)外部公平。對于企業(yè)需要什么人，如何吸引他們，在這些問題上大家都要戴一副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過去比。２．打破家族企業(yè)的模式，建立有新的有效的組方式對企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。我國的民營企業(yè)大多數(shù)均為家族式企業(yè)，執(zhí)行家族化管理，這種管理方式在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期起到了很大的作用，但在企業(yè)未來的開展道路中，家族企業(yè)的管理方式就不可能在適合企業(yè)的開展。要打破家族企業(yè)的模式，尋求一種適合企業(yè)的新的管理方式，要么徹底的放棄家族企業(yè)方式，必行現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式，要么對家族企業(yè)進(jìn)行改造，建立現(xiàn)化家族企業(yè)，使行股份多元化制，實行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。規(guī)模大的民營企業(yè)，在進(jìn)行企業(yè)制度改革時，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)股權(quán)多元化，以入股形式，吸收更多的股東，使家族的權(quán)力縮小。這種方式可以解決企業(yè)開展資金缺乏的問題，從外部來看，銀行借貸，政策歧視以有民營企業(yè)的信用危機(jī)，使企業(yè)很難獲得債權(quán)資本。所以股權(quán)多元化可以為企業(yè)帶來更多的資金，吸收更多的高級人才，使企業(yè)具有更大的開放性。構(gòu)建企業(yè)決策機(jī)構(gòu)，管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)督機(jī)構(gòu)，三機(jī)分立相互合作相互監(jiān)督的現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化管理，形成標(biāo)準(zhǔn)化，制度化的企業(yè)管理與決策機(jī)制。對于規(guī)模較小的民營企業(yè)，可以將家族與現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化制度相結(jié)合，建立現(xiàn)代家族企業(yè)。這至少做到以下幾個方面：一是企業(yè)產(chǎn)權(quán)開放。企業(yè)的股東不能由家族成員持有完全局部，面應(yīng)該將一局部股權(quán)轉(zhuǎn)給非家族成員持有，這樣有利于權(quán)力的分散和加強(qiáng)企業(yè)的控制。二是職位要開放，不能是家族的親人就一定要是主管部門的頭，應(yīng)該讓企業(yè)中有能力的人得到升遷，而不是其是不是家族的成員，這也是給予全體員工以公平競爭的時機(jī)和成長空間，同時是一種鼓勵手段。不然這個企業(yè)很難有什么成就。三是財務(wù)上公開。股權(quán)的開放就必然要求財務(wù)公開，財務(wù)不開放，其他股東的利益就得不到保障，就很難做到公平和公正，即使事實上是公正的，其他股東也還會感到不公正。３．做好戰(zhàn)略，從上層做好標(biāo)準(zhǔn)化管理。所謂“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂〞，辦企業(yè)最忌眼光短淺，得過且過，經(jīng)營者必須高瞻遠(yuǎn)矚，運(yùn)籌帷幄，對企業(yè)的開展進(jìn)行長期性，整體性，全局性，高層次的戰(zhàn)略謀劃，惟有如此，才能使企業(yè)健康，有序，持續(xù)地開展。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場競爭日趨劇烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變，綜觀國內(nèi)外迅速壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)同時存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十清楚顯，企業(yè)要在這個復(fù)雜多變的劇烈環(huán)境中謀求生存與開展，戰(zhàn)略是必不可少的，戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益，為適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外形勢面做出的總體性規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關(guān)系到企業(yè)在市場競爭中的興衰存亡，它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存形勢和開展方向，進(jìn)而決定最重的工作內(nèi)容和競爭方式。戰(zhàn)略不僅對民營企業(yè)涉及全局的重大問題具有決定性意義，而且對民營企業(yè)的局部問題和上常管理工作具有牽動、指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)的作用。所以做好一個戰(zhàn)略對企業(yè)而主是十分必要的。，首先要形成一個好的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想因為它是整個戰(zhàn)略的靈魂用來指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定和實施的根本思路與觀念；戰(zhàn)略指導(dǎo)思想形成以后，企業(yè)在對戰(zhàn)略部環(huán)境進(jìn)行充分分析認(rèn)識的根底上就要確定戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)實際情況看出的在一定時間內(nèi)所預(yù)期獲得的成果或所追求的期望值戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略的重點(diǎn)為企業(yè)未來的生存和開展，謀求長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益和系統(tǒng)的最優(yōu)化，使企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、營銷以及一切經(jīng)營動與開展變化的外部世界相適應(yīng)。戰(zhàn)略不可能面面俱到，沒有重點(diǎn)就沒有戰(zhàn)略重點(diǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的可能性或是效果上就要大打折扣根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，采取新穎獨(dú)特、別具一格和卓有成效的戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略行動的推進(jìn)具有重要作用。為企業(yè)做出明確的定位，有一個重要的作用就是防止企業(yè)的盲目擴(kuò)張，防止企業(yè)在做的擴(kuò)張中死亡，在制定開展戰(zhàn)略時，應(yīng)遵循順應(yīng)環(huán)境原那么，全面性原那么和動態(tài)性原那么。在實過程中，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化會影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施，企業(yè)必須定期和不定期的進(jìn)行檢查并做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?？傊?，只有環(huán)境戰(zhàn)略組織協(xié)調(diào)一致并相互適應(yīng)才能發(fā)揮最大的作用，也就是我們通常說的環(huán)境—戰(zhàn)略—組織三維一體的ＥＳＯ戰(zhàn)略模式。４．標(biāo)準(zhǔn)好生產(chǎn)管理。生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)在科技體制中及經(jīng)營方式以經(jīng)開展到相當(dāng)高的水平，企業(yè)的內(nèi)局部工越來越細(xì)，使得任何一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的失誤都可能使整個生過程無法進(jìn)行。如何加強(qiáng)生產(chǎn)組織管理，如何確定合理的生產(chǎn)規(guī)模如何搞好生產(chǎn)控制，是每個企業(yè)亟侍解決的問題，所以，建立科學(xué)修理而又充滿活力的生產(chǎn)管理機(jī)制，是民營企業(yè)健康開展的保證。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過：企業(yè)必須追求完美，樹立“質(zhì)量、效勞、清潔、價值〞四個理念。走你的路，世界上什么也代替不了堅忍不拔；才干代替不了，那些雖有才干卻一事無成者，我們見的最多；天資代替不了，天生聰穎面一無所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過教育的流浪漢在這個世界比比皆是。惟有朝霞不拔，堅決信心，才能無往而不勝?，F(xiàn)代生產(chǎn)管理的重大責(zé)任，在于謀求企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致，管理效果越好；反之，兩者越不一致，管理效果就越差。合理組織企業(yè)的生產(chǎn)過程是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，也是提高企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)生產(chǎn)力開展的根本保證，企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模企業(yè)彩的設(shè)備及式藝方法和企業(yè)專業(yè)化水平都對生產(chǎn)過程有很大的影響所以對于民營企業(yè)經(jīng)營管理，應(yīng)用系統(tǒng)分析和技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的方法，確定