某電力設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項目成功案例

某電力設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項目成功案例紀(jì)實——建立符合轉(zhuǎn)型要求的組織結(jié)構(gòu)，采取虛擬項目制，提高內(nèi)部協(xié)作效率【客戶行業(yè)】電力勘探【問題類型】組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化【客戶背景】南方某電力設(shè)計院隸屬于某大型央企，該設(shè)計院擁有行業(yè)工程設(shè)計、工程勘察、工程繪測等多種資質(zhì)，可獨立承接行業(yè)內(nèi)各種等級接入系統(tǒng)和可行性研究業(yè)務(wù)，設(shè)計院內(nèi)部專業(yè)設(shè)置齊全，設(shè)施配備先進(jìn)，軟硬件實力兼?zhèn)洹＝?jīng)過多年發(fā)展，設(shè)計院業(yè)務(wù)遍布全國，有著豐富的實踐案例和設(shè)計能力，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其技術(shù)成果榮獲百余項省部級優(yōu)秀設(shè)計、咨詢獎，已獲得多項實用新型專利和發(fā)明專利，是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中最主要的設(shè)計單位。為了適應(yīng)新形勢下的市場環(huán)境的變化，以及響應(yīng)國家政策要求，單位開始進(jìn)行尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由原先的承接設(shè)計或咨詢業(yè)務(wù)，開始轉(zhuǎn)做工程總承包項目。然而，在轉(zhuǎn)型初期，該單位遇到了各部門之間協(xié)調(diào)壁壘的問題。在轉(zhuǎn)型前，該單位根據(jù)不同的專業(yè)設(shè)立了測繪、土建、電力設(shè)計等不同的部門。這樣的以專業(yè)為導(dǎo)向的分工機制在以往的設(shè)計或咨詢業(yè)務(wù)中運作良好，但對于工程總承包項目來說，它成為了一個障礙。因為項目需要靈活地調(diào)動各專業(yè)的員工，但這樣的機制下，跨部門溝通協(xié)調(diào)效率低，項目經(jīng)理無法直接跨部門調(diào)動員工。這個流程繁瑣而麻煩，導(dǎo)致溝通效率低下，并可能延誤項目進(jìn)展。為了支持單位轉(zhuǎn)型，該單位領(lǐng)導(dǎo)選擇了與專業(yè)第三方華恒智信進(jìn)行合作，希望華恒智信從專業(yè)的角度幫助進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，來支持單位的轉(zhuǎn)型發(fā)展?！救A恒智信分析解讀】在雙方達(dá)成合作后，華恒智信的專家項目組深入設(shè)計院進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研，與單位各領(lǐng)導(dǎo)、員工進(jìn)行溝通了解后，對該單位目前存在的組織結(jié)構(gòu)問題有了初步的了解，主要體現(xiàn)在以下三個方面?，F(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略通過現(xiàn)場調(diào)研了解到，該單位在過去的組織結(jié)構(gòu)是按照專業(yè)領(lǐng)域來劃分的，每個部門都擁有本專業(yè)的技術(shù)人才和設(shè)計職責(zé)。然而，在轉(zhuǎn)型后，通常需要多個部門的合作來共同完成一個項目，包括在市場調(diào)研、前期規(guī)劃、總包現(xiàn)場等工作，都需要多專業(yè)人員合作共同開展。這使得各個部門之間需要大量的協(xié)調(diào)工作，而以前的組織模式下，往往需要通過部門領(lǐng)導(dǎo)來安排下屬的技術(shù)人員，導(dǎo)致周期長、效率低下，項目領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著指揮不靈活、協(xié)調(diào)不順暢的問題。部門職責(zé)分工不清楚，職能重疊，責(zé)任邊界不清在轉(zhuǎn)型之后，單位為了適應(yīng)新的發(fā)展需求，設(shè)置了項目組。然而，項目組在一些職責(zé)方面（特別是采購、安全的管理），和原有的經(jīng)營部門、安全部門的管理職責(zé)存在交叉現(xiàn)象，導(dǎo)致職責(zé)邊界模糊不清。以采購領(lǐng)域為例，根據(jù)集團(tuán)規(guī)定，采購人員應(yīng)按照集團(tuán)要求開展集中采購工作。然而，在項目實施過程中，采購需求往往靈活多變，要求高效率的采購方式。因此，不得不在項目現(xiàn)場配置物資采購人員，而這些現(xiàn)場采購所涉及的金額更大、變化性更多。原有的經(jīng)營部門往往難以掌握準(zhǔn)確的信息，無法對現(xiàn)場采購進(jìn)行審核。這種職責(zé)交叉現(xiàn)象給單位帶來了許多問題。項目組和原有部門之間的溝通和協(xié)調(diào)需要大量時間和精力，阻礙了決策的迅速執(zhí)行，給項目進(jìn)展帶來了不必要的延誤；由于責(zé)任邊界不清，項目組和原有部門可能會同時進(jìn)行某些工作，造成資源的重復(fù)使用和浪費。而且，由于原有部門無法準(zhǔn)確了解項目現(xiàn)場的實際需求，很可能會做出不符合項目需要的決策和支持，進(jìn)一步增加了成本和風(fēng)險；此外，由于職能重疊和責(zé)任邊界不清，責(zé)任的劃分也變得模糊。當(dāng)問題出現(xiàn)時，部門之間可能會相互推諉責(zé)任，難以追究責(zé)任和解決問題。這給單位形象和信譽帶來負(fù)面影響，也阻礙了問題的及時解決。缺少配套的管理機制配合通過現(xiàn)場調(diào)研了解到，盡管單位多次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，卻依然未能解決問題，反而導(dǎo)致大家對工作流程不熟悉，導(dǎo)致混亂加劇。項目組指出，這主要是由于缺少配套的管理機制相配合所導(dǎo)致的，主要體現(xiàn)在縱向決策、橫向協(xié)作機制的缺失。比如，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，員工需要時間來適應(yīng)新的工作流程，他們可能需要學(xué)習(xí)新的工作方式、與新的同事合作，對不清楚的問題等待上級決策；還可能導(dǎo)致信息的傳遞和溝通出現(xiàn)問題，以前不需要經(jīng)過多個部門才能完成的任務(wù)，現(xiàn)在可能需要經(jīng)過多個崗位的協(xié)調(diào)和合作。如果沒有明確的溝通渠道和協(xié)作機制，信息傳遞可能會出現(xiàn)滯后或者丟失，從而導(dǎo)致工作延遲或者錯誤。【華恒智信解決方案】華恒智信顧問專家前期與該單位管理層進(jìn)行了深入的訪談、調(diào)研，并認(rèn)真分析該公司的問題本質(zhì)后，為該公司提出了以下的解決方案。梳理組織結(jié)構(gòu)，建立虛擬項目制的管理機制在過去的組織結(jié)構(gòu)中，由于部門之間的壁壘，導(dǎo)致了協(xié)作效率低下、決策緩慢等問題的出現(xiàn)。為了解決這些問題，華恒智信提出了建立虛擬項目組的組織結(jié)構(gòu)。虛擬項目組是指由不同部門的人員組成，以項目為導(dǎo)向開展工作，具有靈活性和高效性的特點。通過打破原有的部門界限，實現(xiàn)跨部門的協(xié)作和信息共享，可以更好地滿足單位轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求。虛擬項目組的建立需要經(jīng)過一系列的步驟和措施。首先，華恒智信對現(xiàn)有的部門、項目組的責(zé)權(quán)利進(jìn)行了重新梳理和分配，對需要參與項目的人員從各個部門中選派出來，并對其進(jìn)行培訓(xùn)和能力提升，以確保項目組的專業(yè)素質(zhì)和能力水平。其次，針對不同項目設(shè)立專門的項目經(jīng)理，提供充分授權(quán)，負(fù)責(zé)項目的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)工作。各部門在提供人員支持的時候，要提前明確用人的時間。項目組成員以及項目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配也得到了明確，確保項目的順利進(jìn)行。通過梳理組織結(jié)構(gòu)，建立虛擬項目組的結(jié)構(gòu)，使得單位內(nèi)部的協(xié)作效率得到提升，決策更加迅速。梳理各部門職責(zé)，對項目實行分層分類的授權(quán)管理當(dāng)前單位中存在部門職責(zé)分工不清晰、職能重疊的問題。為了解決這個問題，華恒智信建議對各部門的職責(zé)進(jìn)行梳理，并實施分層分類管理來管理項目組。首先，梳理各部門的職責(zé)是為了明確每個部門的具體職能和責(zé)任。通過明確部門之間的職責(zé)邊界，可以避免不同部門之間的重復(fù)勞動和資源浪費。同時，梳理職責(zé)還可以幫助項目組更加高效地開展工作，減少溝通成本和沖突。其次，根據(jù)項目的難度和金額大小，對項目組實行分層分類管理。這意味著對不同級別的項目，賦予不同的管理權(quán)限和資源支持。對于重大項目，建議經(jīng)營部門采取現(xiàn)場派駐的方式解決信息不及時和效率低下的問題?，F(xiàn)場派駐可以使項目組成員直接參與項目的執(zhí)行，并及時獲取項目進(jìn)展情況，從而能夠更加快速地做出決策和調(diào)整。通過將項目按照難度和金額大小進(jìn)行分類管理，可以更好地配置人力、物力和財力資源。對項目組成員而言，能夠更好地專注于自己的職責(zé)范圍內(nèi)的工作，降低工作負(fù)荷和壓力。對于小項目，則建立信息共享機制，約定協(xié)作時間和解決問題的綠色通道，提高效率。三、建立縱向明確的分授權(quán)體系、橫向的協(xié)作機制針對目前該單位缺少配套管理機制的問題，華恒智信項目組提出，對一套新的組織結(jié)構(gòu)，建立一個明確的分授權(quán)體系和高效的橫向協(xié)作機制是至關(guān)重要的。對于不同的總包項目，建議給予不同的管理權(quán)限。對于重大項目，應(yīng)當(dāng)由各部門進(jìn)行審議，并由副總經(jīng)理直接管轄。這樣可以確保重大項目得到高層領(lǐng)導(dǎo)的密切關(guān)注和有效管理。而一些較小的日常項目則可以由項目部門自行管理，減少了層級和冗余，提高了決策的效率。在橫向各部門之間建立起分層分類的橫向協(xié)作機制。不同部門之間的協(xié)作是企業(yè)運營中的重要環(huán)節(jié)，只有各部門之間的合作配合才能推動整體工作的順利進(jìn)行。為了實現(xiàn)有效的協(xié)作，可以根據(jù)事項的重要性和緊急程度，建立不同的協(xié)作對接工具方案。對于重要事項，可以使用會議、匯報等方式進(jìn)行溝通和協(xié)商；對于日常工作，可以通過共享文件、在線協(xié)作平臺等方式方便地進(jìn)行交流和合作；而對于臨時工作，則可以采用緊急會商、臨時小組等方式快速解決問題。通過建立縱向明確的分授權(quán)體系和橫向的協(xié)作機制，可以提高單位的管理效率和執(zhí)行力；有利于促進(jìn)部門之間的信息共享和合作，避免信息孤島和重復(fù)勞動，提高工作效率和質(zhì)量。【華恒智信總結(jié)】

一個公司的組織結(jié)構(gòu)需要符合外部市場環(huán)境變化、內(nèi)部戰(zhàn)略要求、體現(xiàn)流程管控需要。在本次項目中，由于該單位開始轉(zhuǎn)做工程總承包項目，出現(xiàn)了原有的組織結(jié)構(gòu)無法滿足轉(zhuǎn)型發(fā)展要求、轉(zhuǎn)型后項目組和原有的部門之間存在職責(zé)重疊、缺少配套的管理機制等問題，華恒智信項目組深入客戶現(xiàn)場，了解到問題的本質(zhì)后，提出了梳理組織結(jié)構(gòu)，建立虛擬項目制；對項目組實行分層分類管理；建立縱向明確的分授權(quán)體系、橫向的協(xié)作機