人才盤點操作及應(yīng)用上

人才盤點操作及應(yīng)用講師：我們的人才管理決策做得怎么樣？選擇什么樣的人？培養(yǎng)什么類型的人？關(guān)注什么類型的人？給什么樣的人股權(quán)激勵？給什么樣的人調(diào)薪？誰是不合適的人？如何打通人才管理體系？為什么要進行人才盤點？課程大綱人才盤點模型360度測評操作技巧目錄01人才盤點的價值020507人才盤點結(jié)果應(yīng)用人才質(zhì)量盤點03人才數(shù)量盤點04人才盤點會議0601人才盤點的價值知識點:認清“人才盤點的價值”企業(yè)一般都會定期的進行貨品、固定資產(chǎn)的盤點，但往往忽略對人這一重要資產(chǎn)的審視和關(guān)注，導(dǎo)致企業(yè)的“沉默成本”在增加人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發(fā)明的，龍湖地產(chǎn)在2006年，阿里巴巴在2008年開始做人才盤點人才盤點、激活人才、識別庸才我們的人才管理決策做得怎么樣？1人才盤點能解決什么問題？1摸清家底提供人才決策參考梯隊培養(yǎng)挖掘培養(yǎng)可造之材體系搭建數(shù)據(jù)驅(qū)動人才管理人才盤點能解決什么問題？1摸清家底提供人才決策參考大規(guī)模的企業(yè)，中層以下人員對高管來說就是一個“黑箱”“大規(guī)模企業(yè)，能詳細掌握人才信息的300～400人左右”特殊時期，企業(yè)的人才決策需要更有力的參考“領(lǐng)導(dǎo)新上任、業(yè)務(wù)調(diào)整或轉(zhuǎn)型，人員極速擴增……”人才盤點能解決什么問題？1梯隊培養(yǎng)挖掘培養(yǎng)可造之材人才盤點與匹配人才任用內(nèi)外部人才供應(yīng)鏈（出池管理）人才選拔人才培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)外部人才供應(yīng)鏈（入池管理）分層入池優(yōu)秀人才出池管理類人才專業(yè)類人才人才缺口分析與補給人才盤點能解決什么問題？1體系搭建數(shù)據(jù)驅(qū)動人才管理02人才盤點模型知識點:不是簡單的盤人，盤業(yè)務(wù)，盤組織你想像的人才盤點構(gòu)成要素是什么？素質(zhì)價值觀績效考核九宮格盤人……2人才盤點模型提升人效戰(zhàn)略梳理組織能力組織架構(gòu)①戰(zhàn)略與組織分析②人才需求規(guī)劃人才數(shù)量規(guī)劃人才質(zhì)量規(guī)劃⑤人才盤點會議人才地圖人才發(fā)展計劃人才標(biāo)準(zhǔn)人才測評九宮格人效分析人才結(jié)構(gòu)分析人才地圖人才發(fā)展計劃④人才質(zhì)量盤點③人才數(shù)量盤點人才激勵人才培養(yǎng)招人與減人⑥盤點結(jié)果應(yīng)用2人才盤點模型通過尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略的必備舉措，確定戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵組織能力必備舉措關(guān)鍵能力組織要素訴求市場布局強大的市場開拓能力良好的品牌形象能力強大及創(chuàng)新性的營銷高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊伍市場宣傳人才開拓應(yīng)用場景較強的產(chǎn)品設(shè)計能力較強的商務(wù)洽談能力具有創(chuàng)新性的設(shè)計人才具有商務(wù)談判能力的人才設(shè)計創(chuàng)新較強的產(chǎn)品設(shè)計能力具有創(chuàng)新性的設(shè)計人才戰(zhàn)略對組織要求的推導(dǎo)邏輯（示例）

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化組織架構(gòu)、能力訴求人才盤點方向關(guān)鍵能力2戰(zhàn)略與組織分析確定關(guān)鍵能力需求后，對現(xiàn)有組織架構(gòu)進行診斷，明確未來調(diào)整的方向縱向分析橫向分析管理層級：最高一級到最低一級的管理層次

管理幅度：一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)

影響組織內(nèi)部信息傳遞效率、組織決策效率管理資源的利用效率職能界定：尤其注重關(guān)鍵職能的界定和調(diào)整部門調(diào)整：根據(jù)職能對部門進行合并、取消或拆分確保部門職責(zé)清晰，人員配置合理各部門之間能夠高效協(xié)同2戰(zhàn)略與組織分析2人才盤點的邏輯明晰戰(zhàn)略厘清組織盤點人才未來戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵舉措關(guān)鍵組織能力組織架構(gòu)支撐關(guān)鍵崗位設(shè)置人才需求規(guī)劃人才數(shù)量盤點人才質(zhì)量盤點人才盤點會議人才盤點不僅僅是盤點過程，從需求的分析到結(jié)果應(yīng)用都緊密相連03人才數(shù)量盤點知識點:不僅盤人的質(zhì)量，同時需要盤人的數(shù)量人才需求規(guī)劃對上承接戰(zhàn)略和組織需要，對下明確人才配置的標(biāo)準(zhǔn)和要求，提出了后續(xù)人才數(shù)量和人才質(zhì)量盤點的實施重點人才數(shù)量規(guī)劃人才質(zhì)量規(guī)劃明確全員需具備的素質(zhì)能力明確各類關(guān)鍵崗位的素質(zhì)能力規(guī)劃員工總?cè)藬?shù)范圍明確業(yè)務(wù)/職能/管理類員工的數(shù)量明確關(guān)鍵崗位的配置飽和度明確人才數(shù)量需求3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點定崗定編德爾菲專家法人員配比法標(biāo)桿對照法預(yù)算控制法回歸預(yù)測法工作分析法流程分析法勞動效率法定性分析定量分析人才數(shù)量的規(guī)劃方法的操作難度和精準(zhǔn)度各有不用，實際規(guī)劃中經(jīng)常會組合起來使用，起到相互印證、相互補充的效用常見的人才數(shù)量規(guī)劃方法

3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點在結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，分析價值產(chǎn)出，對標(biāo)行業(yè)水平，判斷是否存在人員冗余或不足人員總數(shù)人員性別比例年齡分布司齡分布學(xué)歷分布職級分布職類分布管理幅度流失率人均凈利潤單位人工成本產(chǎn)出率管理人員內(nèi)部晉升比率關(guān)鍵崗位人員流失率基礎(chǔ)分析人效分析3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點人效分析——直觀判斷人才配置的合理性單位人工成本產(chǎn)出效率=銷售額或凈利潤/人工成本總額人均凈利潤=凈利潤額/總?cè)藬?shù)3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點驅(qū)動人效實現(xiàn)的三大指標(biāo)敬業(yè)度管理人才晉升率高潛人才流失率3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點六種隱藏的人才結(jié)構(gòu)風(fēng)險警惕人才配置與戰(zhàn)略不符：關(guān)鍵人才數(shù)量不足、能力不突出警惕臃腫的后臺：后臺人員占比較高警惕官僚的管理層：管理者人數(shù)占比較高警惕中層“腰部”力量過弱：中層人數(shù)數(shù)量多、能力弱警惕關(guān)鍵崗位人才鏈斷裂：人才儲備和供給數(shù)量不足警惕“老齡化”：司齡長、50歲以上人員占比較高3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點04人才質(zhì)量盤點知識點:九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績無論是通用電氣（GE）、聯(lián)合利華、還是阿里巴巴，京東，包括國內(nèi)各大銀行等擁有龐大的人才庫的企業(yè)，普遍使用的是“人才九宮格”的工具對人才進行盤點。4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績優(yōu)秀行為榜樣優(yōu)秀有待提高有待提高重要貢獻者有待提高不達標(biāo)有待提高GE人才九宮格成長價值觀業(yè)績超出期望滿足期望需要改進滿足期望超出期望需要改進【通用電氣】從價值觀和業(yè)績兩個維度進行人才盤點業(yè)績不佳但價值觀適合的人，GE的方法是：再給一次機會換個工作分析是否由一些客觀原因造成的業(yè)績雖好，但價值觀有問題，GE的理念是：雖然這些人能夠在短期內(nèi)給公司帶來效益，但長期是有害的，最終還是要離開重用、激勵淘汰4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績【聯(lián)合利華】傾向于考核績效結(jié)果和達成績效結(jié)果的行為在每年的人才盤點中，通過對員工個人的績效結(jié)果和為達成績效結(jié)果的行為來評價員工的當(dāng)前績效，將員工區(qū)分為關(guān)鍵人才、需關(guān)注的員工和低績效的員工。評估后會根據(jù)人才劃分的區(qū)別制定人才戰(zhàn)略，例如，將關(guān)鍵人才的發(fā)展需求及與其對應(yīng)的關(guān)鍵崗位相匹配并做重點培養(yǎng)。4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績【阿里巴巴】從價值觀和業(yè)績兩個維度進行人才盤點牛野狗明星無小白兔業(yè)績價值觀消滅“野狗”

清理“老白兔”多年未晉升業(yè)績平平?jīng)]有功勞有苦勞霸占資源發(fā)現(xiàn)、治理、淘汰有能力對目標(biāo)和價值觀認可度低如不能提高價值觀，則反作用巨大零容忍，從快處理4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績【華為】人才盤點工具（方格圖）縱軸是績效或KPI

或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當(dāng)中達到的業(yè)績的結(jié)果和行為，或結(jié)果和過程。了解隊伍狀態(tài)和人才特點，制定針對性培養(yǎng)計劃推動上級輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬幫助員工認識、發(fā)展自我為人才使用提供依據(jù)4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績高價值觀中低低中高業(yè)績高能力中低低中高業(yè)績高潛力中低低中高業(yè)績看中員工對企業(yè)價值觀的踐行和遵守注重員工當(dāng)下的通用和專業(yè)能力的發(fā)展評估員工未來的發(fā)展?jié)摿蛢r值創(chuàng)造能力，可用于管理梯隊選拔或者高潛質(zhì)人才評價4根據(jù)企業(yè)的需要選擇合適的人才盤點九宮格4業(yè)績與素質(zhì)能力都是評價員工的重要維度用什么標(biāo)準(zhǔn)來平價員工？當(dāng)績效考核不完整、業(yè)績難以量化時，業(yè)績無法對人做出客觀評判職能代表過去的價值貢獻，不能保證未來的持續(xù)產(chǎn)出業(yè)績的高低受團隊、宏觀等外在因素影響，不夠客觀冰山下素質(zhì)影響員工的長期持續(xù)的貢獻更好的預(yù)測員工的表現(xiàn)業(yè)績反應(yīng)過去表現(xiàn)反應(yīng)未來成就素質(zhì)最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績?nèi)瞬疟P點采用素質(zhì)和業(yè)績兩個維度，最終將人才分為六類，進而更好地對人才進行分類管理4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績高3業(yè)績不佳但素質(zhì)尚可

15-20%2+

核心骨干15%1

超級明星

10-15%素質(zhì)中2

中堅力量

25-35%2+

核心骨干

15%低5

失敗者

5%4

素質(zhì)不佳但業(yè)績尚可10%低中高業(yè)績1超級明星、2+核心骨干、2中堅力量是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者4素質(zhì)不佳但業(yè)績尚可需要有改進計劃，如果沒有發(fā)現(xiàn)改進的方法和趨勢，要放棄3業(yè)績不佳但素質(zhì)尚可需要有改進或調(diào)崗計劃，如果沒有發(fā)現(xiàn)改進的方法和趨勢，也要放棄5失敗者3個月內(nèi)需要解聘50%6個月內(nèi)需要解聘100%04人才質(zhì)量盤點知識點:定性業(yè)績評價，定量業(yè)績評價如何進行業(yè)績評價？如有完善績效管理機制，參考過去的績效考核結(jié)果績效等級分成5級績效等級分成3級人才盤點業(yè)績維度高中低A（優(yōu)秀）A（優(yōu)秀）高B（良好）C（一般）B（勝任）中D（待改進）E（不合格）C（不合格）低4輕松掌握業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)貢獻（重要性、難度、工作量）質(zhì)量（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的達成程度）及時性（計劃時間或客戶需求）在企業(yè)沒有經(jīng)過驗證、成熟的績效評價體系情況下，業(yè)績打分表是經(jīng)過上百家企業(yè)使用過的相對客觀、公正的評價工具。業(yè)績維度評分標(biāo)準(zhǔn)工作貢獻度崗位工作貢獻超出預(yù)期（6-7分）崗位工作貢獻達到預(yù)期（4-5分）崗位工作貢獻勉強達到預(yù)期（2-3分）崗位工作貢獻遠未達到預(yù)期（0-1分）

工作及時性工作都能及時或提前完成（6-7分）大部分情況下能按時完成工作（4-5分）部分工作能按時完成，偶爾出現(xiàn)拖延（2-3分）工作幾乎不能及時完成，常出現(xiàn)拖延（0-1分）

工作質(zhì)量工作質(zhì)量超出預(yù)期，完全勝任崗位要求（6-7分）工作質(zhì)量符合期望，能夠滿足崗位要求（4-5分）工作質(zhì)量勉強符合要求（2-3分）工作質(zhì)量都達不到期望，不符合崗位要求（0-1分）如果未建立起完善的績效管理機制，可通過工作貢獻、工作及時性和工作質(zhì)量三個方面進行評價4輕松掌握業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)04人才質(zhì)量盤點知識點:素質(zhì)能力是價值創(chuàng)造的根本美國外交官的選拔困境20世紀(jì)60年代，美國外交官選拔作為戰(zhàn)后美國的形象代言人，外交官是個很有社會地位的崗位，所以有很多人競聘，當(dāng)時美國選擇的方式是：受過高等教育、智力測驗表現(xiàn)良好、熟練掌握外語。通過這種方式，最后選擇了很多外交官。

但是這些外交官上任之后，出現(xiàn)了很多問題，比如美國人是比較傲慢的，種族歧視的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，到別的國家經(jīng)常顯得高高在上，甚至出言不遜，這引發(fā)了很多外交沖突，損害了美國的國際形象，美國政府大為頭疼。

后面美國政府沒辦法，邀請了美國哈佛大學(xué)的麥克利蘭教授做外交官招聘的優(yōu)化。4素質(zhì)模型的起源表現(xiàn)優(yōu)異組表現(xiàn)一般組BEI訪談對照結(jié)論：成功的外交官，其決定性因素在于跨文化的人際敏感性對人的正面看法，尊重文化差異快速識別和理清政治領(lǐng)域的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，抓住關(guān)鍵人物及其核心利益訴求的能力4麥克利的做法知識經(jīng)驗技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力潛力社會動機顯性的，表象的，易于判斷隱性的，潛在的，需要挖掘冰山上冰山下冰山模型冰山下的素質(zhì)是決定人的行為和業(yè)績的關(guān)鍵要素4素質(zhì)模型的理論基礎(chǔ)——冰山模型勇于承擔(dān)責(zé)任面對困難不輕言放棄具有注冊會計師證書發(fā)現(xiàn)問題積極協(xié)調(diào)各方解決英語聽說讀寫能力5年財務(wù)管理經(jīng)驗準(zhǔn)確理解目標(biāo)并快速行動碩士研究生學(xué)歷公文寫作能力以大局為重JAVA語言編程能力做什么事都要做到最好系統(tǒng)性分析問題的能力（冰山下）（冰山下）（冰山上）（冰山上）（冰山上）（冰山上）（冰山下）（冰山上）（冰山下）（冰山上）（冰山下）（冰山下）（冰山下）7下面哪些要素是冰山上素質(zhì)，哪些是冰山下素質(zhì)

通用電氣的企業(yè)文化，表現(xiàn)為善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。Passion激情Energy活力Energize鼓動力Edge決斷力Execute執(zhí)行力4素質(zhì)模型的應(yīng)用舉例——通用電氣IBM在九十年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要是通過引入外部機構(gòu)建立素質(zhì)模型，以組織與文化轉(zhuǎn)型撬動戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型IBM通過建立素質(zhì)模型，匹配戰(zhàn)略要求，選拔和任用領(lǐng)導(dǎo)層，同時薪酬上給予傾斜，支持文化轉(zhuǎn)型4素質(zhì)模型企業(yè)的素質(zhì)模型需綜合考慮現(xiàn)有的文化特征、當(dāng)前人員的素質(zhì)水平，并借助心理學(xué)和組織行為學(xué)等進行構(gòu)建戰(zhàn)略推導(dǎo)外部標(biāo)桿參照BEI訪談高績效人員素質(zhì)分析心理學(xué)組織行為學(xué)人員素質(zhì)模型文化特征、崗位特征、崗位勝任能力高層討論4素質(zhì)模型構(gòu)建方法高層領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略思維事業(yè)雄心先人后事組織塑造對環(huán)境的感知——政策依賴性：產(chǎn)業(yè)政策、競爭形勢變化迅速，高層需具備預(yù)判能力，并提前規(guī)劃和部署對事業(yè)的追求——初創(chuàng)期：業(yè)務(wù)前景廣闊，但需要高層的引領(lǐng)，只有具備事業(yè)雄心和成就動機，才能更好地自我驅(qū)動并帶領(lǐng)員工對人才的重視——人才吸引：人才儲備是未來業(yè)務(wù)發(fā)展的基石，高層管理者應(yīng)率先垂范，重視人才的選拔、激勵和培養(yǎng)對體系的建設(shè)——與發(fā)展階段同步：有方向、有激情、有人還不夠，還需要穩(wěn)健的組織制度、流程以及運行機制等，高層管理者需要具有搭建體系的能力愿景：成為亞太地區(qū)富有創(chuàng)意的城鎮(zhèn)生活空間提供者從愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型示例4戰(zhàn)略推導(dǎo)他山之石可以攻玉，在建立素質(zhì)模型的過程中，可以參考外部標(biāo)桿追求的共性價值阿里巴巴客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)京東正直坦誠、勇于擔(dān)當(dāng)、信守承諾、互信合作、大局為重、永不放棄、不斷改進、持續(xù)學(xué)習(xí)騰訊正直、進取、合作、創(chuàng)新華為成就客戶、團隊合作、至誠守信、開放進取、自我批判、艱苦奮斗萬科客戶導(dǎo)向、開放溝通、合作意識、學(xué)習(xí)成長、前瞻思維龍湖盡職敬業(yè)、團隊協(xié)作、客戶導(dǎo)向、學(xué)習(xí)能力、有效溝通4學(xué)習(xí)標(biāo)桿通過對績優(yōu)及一般員工人員的訪談，獲取較高績效相關(guān)的素質(zhì)信息什么是行為事件訪談法？行為事件訪談法（BehavioralEventInterview，BEI）是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授麥克萊蘭德（DavidC.McClelland）開發(fā)，通過對績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲取與高績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法?！靶袨槭录钡囊饬x在于通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的某些關(guān)鍵事件的詳盡描述，揭示與挖掘當(dāng)事人的素質(zhì)，特別是隱藏在冰山下的潛能部分，用以對當(dāng)事人未來的行為及其績效產(chǎn)生預(yù)期，并發(fā)揮指導(dǎo)作用。訪談?wù)邔τ陉P(guān)鍵事件的描述必須至少包括以下內(nèi)容：（1）這項工作是什么？（2）誰參與了這項工作？（3）訪談?wù)呤侨绾巫龅模浚?）為什么？（5）這樣做的結(jié)果怎樣？4BEI訪談教練+引導(dǎo)+促動在初步提煉素質(zhì)項的基礎(chǔ)上面向全員進行問卷調(diào)研全員素質(zhì)項管理者素質(zhì)項員工投票最高的五個全員素質(zhì)項依次為：勤勞敬業(yè)、團隊協(xié)作、認真負責(zé)誠實守信、溝通協(xié)調(diào)投票最高的五個管理者素質(zhì)項依次為：以身作則、團隊管理、解決問題全局意識、激勵人心示例4調(diào)研與歸納中高層管理者團隊管理統(tǒng)籌規(guī)劃全體員工誠信正直認真負責(zé)團隊協(xié)作高效執(zhí)行序號全體員工中高層管理者生產(chǎn)技術(shù)人員業(yè)務(wù)人員職能人員1誠信正直誠信正直誠信正直誠信正直誠信正直2認真負責(zé)認真負責(zé)認真負責(zé)認真負責(zé)認真負責(zé)3團隊協(xié)作團隊協(xié)作團隊協(xié)作團隊協(xié)作團隊協(xié)作4高效執(zhí)行高效執(zhí)行高效執(zhí)行高效執(zhí)行高效執(zhí)行5

團隊管理工匠精神市場敏銳服務(wù)意識6

統(tǒng)籌規(guī)劃傳授經(jīng)驗資源整合解決問題生產(chǎn)技術(shù)人員工匠精神傳授經(jīng)驗業(yè)務(wù)人員市場敏銳資源整合職能人員服務(wù)意識解決問