管理學(xué)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理安徽師范大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院張廷龍1一、戰(zhàn)略管理概念二、戰(zhàn)略環(huán)境分析三、企業(yè)戰(zhàn)略第五章戰(zhàn)略管理2PARTone-戰(zhàn)略管理概念3經(jīng)濟全球化與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)技術(shù)革命影響4經(jīng)濟全球化與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)技術(shù)革命影響現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)技術(shù)革命影響信息爆炸的壓力。大量信息的飛速產(chǎn)生和通訊技術(shù)的開展迫使企業(yè)把工作重心從如何迅速獲得信息轉(zhuǎn)到如何準確地過濾和有效利用各種信息技術(shù)進步越來越快。一方面使企業(yè)受到空前未有的壓力，另一方面企業(yè)員工必須不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)。高新技術(shù)的使用范圍越來越廣。以計算機及其他高技術(shù)為根底的新生產(chǎn)技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用是20世紀的主要特色之一。例如，計算機輔助設(shè)計、計算機輔助制造、柔性制造系統(tǒng)、自動存儲和揀出系統(tǒng)、自動條碼識別系統(tǒng)等。產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大。那些大型、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)含量高的產(chǎn)品在研制中一般都需要各種先進的設(shè)計技術(shù)、制造技術(shù)、質(zhì)量保證技術(shù)等，不僅涉及的學(xué)科多，而且大都是多學(xué)科交叉的產(chǎn)物?？湛?21世紀全球市場競爭的主要特點產(chǎn)品壽命周期越來越短新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。AT&T新：2年--1年；惠普公司新打印機：4.5年--22個月與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短?！颁N售一代、生產(chǎn)一代、研究一代、構(gòu)思一代〞621世紀全球市場競爭的主要特點產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹721世紀全球市場競爭的主要特點對交貨期的要求越來越高20世紀60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是本錢，到70年代轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進入80年代以后轉(zhuǎn)變?yōu)闀r間。指交貨期和響應(yīng)周期在90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一個新車型，而同期的美國汽車制造商卻要5～7年國際上目前新車平均研發(fā)時間已由過去的36個月縮短到了24個月左右，豐田花冠車型實現(xiàn)了12個月完成研發(fā)的目標821全球市場競爭的主要特點對產(chǎn)品和效勞的期望越來越高One-to-One，CustomizedService產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司戴爾9競爭內(nèi)容的變化戰(zhàn)略柔性表現(xiàn)為企業(yè)應(yīng)付外界不確定變化的能力傳統(tǒng)的競爭觀只強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，現(xiàn)代的競爭觀那么把創(chuàng)新的范圍擴展到整個經(jīng)營模式10競爭的多層次性產(chǎn)品-市場層面創(chuàng)造價值活動的層面資源與核心能力的層面戰(zhàn)略意圖層面11什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞已經(jīng)開始泛化，除軍事領(lǐng)域之外，戰(zhàn)略的價值同樣適用于政治、經(jīng)濟等領(lǐng)域:政治領(lǐng)域的：三步走戰(zhàn)略和可持續(xù)開展戰(zhàn)略；經(jīng)濟領(lǐng)域的，如我國2001年制定的新的“十五〞開展規(guī)劃。很多的企業(yè)借鑒了戰(zhàn)略的思想，廣泛地運用于企業(yè)領(lǐng)域海爾的名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略;ＴＣＬ的名牌化戰(zhàn)略;跨國公司如IBM、HP的全球化戰(zhàn)略等。12

企業(yè)戰(zhàn)略根本概念13戰(zhàn)略的概念“戰(zhàn)〞——戰(zhàn)爭、戰(zhàn)斗“略〞——韜略、籌劃、方案“戰(zhàn)略〞在中國，起源于兵法，指將帥的智謀；在西方，起源于希臘文“strategos〞,含義是將軍，指指揮軍隊的科學(xué)和藝術(shù)。戰(zhàn)略是一位統(tǒng)帥為到達賦予他的預(yù)定目的而對自己手中掌握的工具所進行的實際運用?！聡娛聭?zhàn)略家毛奇戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局、規(guī)律性的東西?！珴蓶|141.企業(yè)戰(zhàn)略的根本含義安德魯斯〔美國哈佛商學(xué)院的教授〕的定義企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與方案，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的奉獻。根本思想就是“管理即為決策〞廣義的戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)目標和到達這些目標的方法、手段。狹義的戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略包括為實現(xiàn)企業(yè)目標而采取的方法、手段，而不包括企業(yè)目標。15目的地：愿景出發(fā)地各個部門各子公司各個層級各類資源各種能力各類人員配置資源目標定位路徑選擇德魯克：1963年，《管理成效》答復(fù)：業(yè)現(xiàn)在是什么；它應(yīng)該是什么；如何到達企業(yè)戰(zhàn)略的根本含義16錢德勒AlfredChandler1962年出版StrategyandStructure首先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略〞概念、區(qū)分戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策：根本目標，經(jīng)營方針，資源配置與調(diào)整業(yè)務(wù)決策：保障資源的合理使用；日常經(jīng)營管理“影響和決定企業(yè)的根本長期目標與目的，選擇企業(yè)到達既定目標所遵循的路線途徑并就實現(xiàn)這些目標和途徑對企業(yè)已有資源進行優(yōu)化配置。〞1.企業(yè)戰(zhàn)略的根本含義17戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策18Ansoff安索夫的戰(zhàn)略學(xué)說戰(zhàn)略管理是指：將企業(yè)日常營運決策同長期方案決策相結(jié)合而形成的一系列管理業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略管理是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略方案趨向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的。1979年，安索夫又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書。管理學(xué)博士安索夫《公司戰(zhàn)略》〔1965〕。重點研究企業(yè)的成長范圍和方向。1972在《戰(zhàn)略管理思想》一文中第一次提出“戰(zhàn)略管理〞的概念——戰(zhàn)略管理之父。他將戰(zhàn)略規(guī)劃拓展到一個多學(xué)科〔過程〕，參加了個體的組織行為動力學(xué)、政治作用和組織文化，并將其作為決定戰(zhàn)略行為和組織成功的關(guān)鍵因素。在RAND公司和Lockheed公司占據(jù)了重要地位之后，他成為了范德比爾特大學(xué)管理研究學(xué)院的首任院長，在卡內(nèi)基·梅隆學(xué)院、歐洲布魯塞爾管理進修學(xué)院、斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院擔任教授，并成為美國國際大學(xué)的著名教授。H.IgorAnsoff1918-20021.企業(yè)戰(zhàn)略的根本含義19企業(yè)戰(zhàn)略………協(xié)同效用（Synergy）界定企業(yè)到底屬于哪一個產(chǎn)業(yè)，以定出本身的產(chǎn)品和市場的屬性，同時也界定了潛在競爭者選擇到底在技術(shù)、品質(zhì)、成本、服務(wù)、營銷渠道等哪些方面勝過競爭對手，以及這種競爭優(yōu)勢能否持久，如何持久。

是指企業(yè)從現(xiàn)在形態(tài)走向未來形態(tài)的途徑。由產(chǎn)品與市場兩個向量構(gòu)成成長方向矩陣當兩個不同企業(yè)或兩個不同產(chǎn)品組合在一起時，所產(chǎn)生附加值大于個別企業(yè)或個別產(chǎn)品的附加值之和，也就是產(chǎn)生1+1＞2產(chǎn)品市場界定（Product--MarketScope）競爭優(yōu)勢（CompetitiveAdvantage）成長方向（GrowthVector）認為戰(zhàn)略包括一組可度量的目標和以下四項內(nèi)容：戰(zhàn)略的構(gòu)成要素20Product--MarketScope確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域：不僅包括企業(yè)現(xiàn)在所從事的事業(yè)活動〔企業(yè)“正在做什么〞〕，而且還包括企業(yè)將來的事業(yè)活動范圍〔企業(yè)“應(yīng)該做什么〞〕21GrowthVector是指企業(yè)從現(xiàn)在形態(tài)走向未來形態(tài)的途徑前３種選擇，企業(yè)的共同經(jīng)營主線是明晰的。但多元化戰(zhàn)略，企業(yè)共同經(jīng)營主線不是很明晰了。根據(jù)新產(chǎn)品與市場領(lǐng)域與原有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域“關(guān)聯(lián)性〞，可分幾種具體形式：水平多元化；垂直一體化；同心多元化；離心多元化1、市場滲透戰(zhàn)略：在現(xiàn)有市場和產(chǎn)品下，使更多的消費者使用本產(chǎn)品。例如，企業(yè)往往通過密集的連鎖店來加強對消費者的消費吸引?？煽诳蓸窇{借在中國超過600個銷售辦事處的網(wǎng)絡(luò)，向中國廣闊的農(nóng)村市場滲透延伸。2.市場開發(fā)戰(zhàn)略：為企業(yè)產(chǎn)品尋找新的消費群。如星巴克咖啡在美國的市場已經(jīng)飽和的情況下，對亞洲市場的擴張就屬于開發(fā)新的市場領(lǐng)域3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：這創(chuàng)造新的產(chǎn)品以替代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而保持企業(yè)成長的態(tài)勢。如娃哈哈通過生產(chǎn)乳酸奶到娃哈哈果奶，后又通過純潔水市場開發(fā)娃哈哈、非?？蓸肥袌觥Ｏ群箝_發(fā)產(chǎn)品，有兒童營養(yǎng)液、果奶、純潔水、可樂、八寶粥、綠豆沙等３０多種。4.多元化戰(zhàn)略：通過向未曾涉足的新市場投放新產(chǎn)品，開發(fā)新的經(jīng)營領(lǐng)域而使企業(yè)獲得開展的戰(zhàn)略。安索夫矩陣安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。擴大市場占有率產(chǎn)品更新和系列化發(fā)展新市場．新顧客開拓新經(jīng)營領(lǐng)域22CompetitiveAdvantage它是戰(zhàn)略管理的目的：是指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)具有比競爭企業(yè)優(yōu)勢的特征和條件；常常表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的資源與競爭企業(yè)相比，在數(shù)量上或質(zhì)量上形成的有利差異。企業(yè)的競爭其實是在兩個層面展開的：第一層面是企業(yè)家的戰(zhàn)略洞察力和判斷力，這可以使得企業(yè)獲得先行一步的優(yōu)勢；第二個層面卻是業(yè)務(wù)一線的實施能力，這是企業(yè)組織性的能力，這種能力的獲得需要建立在制度、程序和文化根底上。第一個層面可以使企業(yè)成功，第二個層面可以使企業(yè)持續(xù)。23Synergy1+1>2銷售協(xié)同運營協(xié)同投資協(xié)同管理協(xié)同241.企業(yè)戰(zhàn)略的根本含義明茨博格認為：人們在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要來接受各種不同的戰(zhàn)略概念。只不過在正式使用戰(zhàn)略概念時，人們只引用其中的一個罷了。借鑒市場營銷4Ps的提法，提出戰(zhàn)略從五個不同方面的定義。長期擔任加拿大McGill大學(xué)管理研究部教授、法國歐洲管理學(xué)院的組織學(xué)教授。其研究領(lǐng)域涉及一般管理學(xué)、組織學(xué)；主要研究領(lǐng)域為戰(zhàn)略與組織變革；目前致力考察管理的本質(zhì)及模式、組織的形成過程。曾為美國、歐洲、澳大利亞、新西蘭和中東等國家和地區(qū)的絕大局部公司和許多管理咨詢公司講過課、芝加哥商學(xué)院、倫敦商學(xué)院以及紐約州立大學(xué)等做過講座。作為全球知名的管理大師，他己成功地為眾多歐美企業(yè)與公共部門設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃的實施方案。因發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的優(yōu)秀論文而兩次獲得麥肯錫獎——1975年,《管理者的工作：傳說與事實》；1987年,《精雕戰(zhàn)略》。有近100篇論文和近10部專著。包括《管理工作的實質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機》。HenryMintzberg1939-明茨伯格〔加拿大麥吉爾大學(xué)〕251.企業(yè)戰(zhàn)略的根本含義計劃Plan觀念Perspective模式Pattern定位Position計謀Ploy企業(yè)戰(zhàn)略明茨伯格〔H.Mintzberg〕26戰(zhàn)略是一種方案(Plan)明茨伯格指出，大多數(shù)人把戰(zhàn)略看成是一種方案，即它是一種有意識的有預(yù)計的行動。戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)屬性：一是戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的法約爾二是戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)的為企業(yè)“方案〞意義上的戰(zhàn)略不僅要有指導(dǎo)實踐的作用，更重要的是戰(zhàn)略方案可行，具有操作性。因此，當把戰(zhàn)略作為一項方案進行管理時，這個方案制定得越詳細越好。這種方案越周詳，其實現(xiàn)的可能性就越大基于未來是可以預(yù)測的根本假設(shè)27戰(zhàn)略是一種計策〔Ploy〕這是指在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種“手段〞。例如，一個企業(yè)得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力時，便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手無力競爭下去，便放棄擴大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，實際情況卻是，一旦競爭對手采取了放棄的態(tài)度，該企業(yè)并沒有將擴大生產(chǎn)能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為是一種計策，使之對競爭對手構(gòu)成威脅?；蛘哒f，這時的戰(zhàn)略便成了一種威懾因素。28戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)明茨伯格提出即戰(zhàn)略是一種模式，它反映企業(yè)的一系列行動。根據(jù)這個定義，福特汽車公司總裁亨利·福特要求T型車只漆成黑色行為，就可以理解為一種戰(zhàn)略。無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營行為，就有戰(zhàn)略。戰(zhàn)略作為一種方案與戰(zhàn)略作為一種模式兩種定義相互獨立。在實踐中，方案往往可能在最后沒有實施，模式那么可能事先并沒有方案，但最后卻形成了。就是說，戰(zhàn)略可能是行為的結(jié)果，而不是設(shè)計的結(jié)果。因此，我們可以稱方案戰(zhàn)略是已設(shè)計的戰(zhàn)略，而第三個定義的戰(zhàn)略是已實現(xiàn)的戰(zhàn)略。已設(shè)計的戰(zhàn)略與已實現(xiàn)的戰(zhàn)略之間是準備實施的戰(zhàn)略。自發(fā)形成的戰(zhàn)略那么是指那些預(yù)先沒有方案，自發(fā)產(chǎn)生戰(zhàn)略。沒有實現(xiàn)的戰(zhàn)略是指預(yù)先方案，沒有結(jié)果的戰(zhàn)略這是一種動態(tài)的戰(zhàn)略觀點，它將整個戰(zhàn)略看成是一種“行為流〞過程29明茨伯格的戰(zhàn)略演進形式

準備實施的戰(zhàn)略

已設(shè)計的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略沒有實現(xiàn)的戰(zhàn)略意外戰(zhàn)略討論：戰(zhàn)略究竟是干出來的,還是寫出來的?30戰(zhàn)略是一種定位(Position)兩種含義：一是企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域選擇，應(yīng)該定位在—個有開展?jié)摿Φ男袠I(yè)之中二是在行業(yè)中競爭地位的選擇，依靠有意識地開發(fā)出來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出有利的競爭地位。這種定義的戰(zhàn)略，實際上成為企業(yè)與環(huán)境之間的一種中間力量，使得企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境更加融洽。31耗子問貓：“請問我該從哪走？〞群貓答復(fù)：“這要看您想到哪里去。〞戰(zhàn)略：確定目標并根據(jù)目標決定行動方向。耗子再問：我該怎么走？你應(yīng)先訂好方案再走－－－戰(zhàn)略是一種方案你可摸索著走吧－－－戰(zhàn)略是一種模式你為什么要去那？是否換一個目的地－－戰(zhàn)略是一種定位32戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)戰(zhàn)略是一種定位是要確定企業(yè)在外部環(huán)境中的位置，而戰(zhàn)略是一種觀念這一定義是眼光向內(nèi)，把注意力放在戰(zhàn)略家的思維上。戰(zhàn)略被看成為一種觀念，它表達組織中人們對客觀世界固有的認識方式。強調(diào)戰(zhàn)略是一種抽象的概念，只存在于人的頭腦之中，沒有誰親眼見過戰(zhàn)略，或觸摸過戰(zhàn)略。例如，有些企業(yè)是進取型的，創(chuàng)造新的技術(shù)，開拓新的市場；而有的企業(yè)那么一成不變，固守在原有的市場上1963年至1986年唐納德·肯道爾的進攻戰(zhàn)略1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一種觀念的重要實質(zhì)在于，同價值觀、文化和理想等精神內(nèi)容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略的觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享33整合的“5P〞觀念強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動:向內(nèi)看強調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作:向外看強調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預(yù)期競爭目的強調(diào)戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生:可能是已實現(xiàn)的戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后:預(yù)期的戰(zhàn)略核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義341.企業(yè)戰(zhàn)略的根本含義企業(yè)戰(zhàn)略：是關(guān)于企業(yè)作為整體該如何運行的根本指導(dǎo)思想，它是處于動態(tài)變化的內(nèi)外環(huán)境之中企業(yè)的當前及未來將如何行動的一種總體表述。就是規(guī)劃企業(yè)的未來，是關(guān)于企業(yè)總體開展方向、未來開展目標、實現(xiàn)目標的途徑與政策的選擇?？煞纸鉃槿齻€根本問題：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？為什么？〔解釋企業(yè)從事當前業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)的依據(jù)〕即從根本上答復(fù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、未來目標和存在的理由。35討論:市場對抗與軍事對抗相同點

不同點審時度勢出奇制勝靈活機動集中力量行動迅速上下同心首戰(zhàn)必勝領(lǐng)導(dǎo)果斷？36討論:市場對抗與軍事對抗兵戰(zhàn)商戰(zhàn)目標是占領(lǐng)領(lǐng)土與資源目標是通過贏得市場來盈利對抗雙方是敵人競爭雙方不一定是敵人遵守某些國際公約，但基本沒有規(guī)則與公平，只有勝負；通過消滅競爭對手來獲勝遵守競爭規(guī)則與國際慣例，反對不正當競爭；通過贏得顧客和市場來戰(zhàn)勝競爭對手，最重要規(guī)則是“第三方（消費者）決定對抗形式是武裝力量的對抗是科技、智慧、資源的較量戰(zhàn)爭結(jié)果必然造成生命、財產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞競爭結(jié)果有利于經(jīng)濟、社會、科技與生產(chǎn)力的發(fā)展372.企業(yè)戰(zhàn)略的特征長遠性抗爭性企業(yè)戰(zhàn)略的特征綱領(lǐng)性穩(wěn)定、適應(yīng)性全局、系統(tǒng)性企業(yè)戰(zhàn)略從整個企業(yè)的生存和發(fā)展來加以考慮，以企業(yè)全局為對象，企業(yè)的總體發(fā)展需要而制定的。所涉及的是企業(yè)的總體活動，所追求的是總體效果。風(fēng)險性現(xiàn)在資源運用于不確定未來略不能消除風(fēng)險，也難以把風(fēng)險降到最小，冒該冒之險各種變化將對企業(yè)形成何種后果，從而應(yīng)采取哪些應(yīng)變的戰(zhàn)略方案都要有足夠的了解和準備，并要求具備相應(yīng)的應(yīng)變能力戰(zhàn)略對企業(yè)各方面的工作具有指導(dǎo)意義。戰(zhàn)略一經(jīng)制定，企業(yè)上下就要為完成這個戰(zhàn)略而努力。其長期性表現(xiàn)在三個方面：一是目標的長期性，二是環(huán)境的長期性，三是措施的長期性。包括對抗和競爭383.戰(zhàn)略的層次〔結(jié)構(gòu)〕公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略雙向影響雙向影響公司層次的管理者經(jīng)營單位層次的管理者(事業(yè)部戰(zhàn)略,SBU)職能層次的管理者一組織為滿足股東和利益相關(guān)者的期望，創(chuàng)造整個組織價值而確定的總體意圖和活動范圍。在某一特定市場或特定領(lǐng)域如何使競爭取得成功的設(shè)計組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和SBU戰(zhàn)略要求，合理組織資源、過程、人員及其技能的操作性策略。39公司層〔多元化〕戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略又稱總戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行動的最高行動綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略強調(diào)兩個問題：做什么業(yè)務(wù)；怎樣去開展這些業(yè)務(wù)。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點表現(xiàn)在以下三個方面：〔1〕企業(yè)使命的制定；〔2〕戰(zhàn)略經(jīng)營單元劃分及戰(zhàn)略事業(yè)開展規(guī)劃；〔3〕關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單元的戰(zhàn)略目標。公司層戰(zhàn)略的任務(wù)〔1〕是否要多元化和專一化〔2〕采取行動到達多元化〔3〕改進各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績〔4〕獲得各項業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)1+1>2〔5〕確立投資重點，把資源配置到最有吸引力的業(yè)務(wù)單位中40公司層〔多元化〕戰(zhàn)略多元化公司高業(yè)績的業(yè)務(wù)單元組合相關(guān)業(yè)務(wù)單元的協(xié)同加強各業(yè)務(wù)單元競爭地位分離衰弱的業(yè)務(wù)單元加進新的業(yè)務(wù)單元確定優(yōu)先投資順序評價各業(yè)務(wù)單元41競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作性伙伴關(guān)系對變化環(huán)境的反響根本的競爭方式確保競爭優(yōu)勢的行動地理覆蓋范圍，縱向一體化的方法制造戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略42中石化的戰(zhàn)略層級基礎(chǔ)化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運營官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析高級副總裁聚酯行政總監(jiān)采購法律公共關(guān)系基建工程環(huán)境、健康及安全股東關(guān)系政府事務(wù)*新業(yè)務(wù)組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)共享信息基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)薪金福利培訓(xùn)人事計劃管理董事會監(jiān)事會副總裁財務(wù)總監(jiān)會計績效管理資金稅務(wù)規(guī)劃預(yù)算內(nèi)部審計生產(chǎn)業(yè)務(wù)部勘探業(yè)務(wù)部技術(shù)服務(wù)計劃及業(yè)務(wù)組合管理煉油業(yè)務(wù)部原油供給/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務(wù)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部石化事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工公司層戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略資料來源：《中石化上市公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計策略》，2000.3，AndersonConsulting43煉油和營銷事業(yè)部煉油營銷

煉油運營單位A煉油運營單位B煉油運營單位C煉油技術(shù)服務(wù)

油品批發(fā)零售商業(yè)客戶,潤滑油和瀝青總部職能中心上市公司副總裁事業(yè)部副總

原油供應(yīng)和貿(mào)易區(qū)域供應(yīng)鏈貿(mào)易及風(fēng)險管理規(guī)劃和績效分析市場營銷支持服務(wù)部門原油供應(yīng)、交易和運輸供應(yīng)鏈規(guī)劃和分析事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略資料來源：《中石化上市公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計策略》，2000.3，AndersonConsulting444.戰(zhàn)略管理的本質(zhì)整合性的管理理論、企業(yè)最高層次的管理企業(yè)最高層次管理理論戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層人員最重要的活動和技能戰(zhàn)略管理的目的：如何讓人有效益地做事45轉(zhuǎn)換系統(tǒng)未來輸入目前輸入目前輸出未來輸出作業(yè)管理運營管理戰(zhàn)略管理4.1戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，最高層次的管理理論46戰(zhàn)略運營作業(yè)戰(zhàn)略管理與運營管理、作業(yè)管理的區(qū)別

系統(tǒng)時間決策方法決策過程目標開放性長期定性非程序性滿意原那么封閉性短期定量程序性最正確原那么4.1戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，最高層次的管理理論474.2戰(zhàn)略管理：如何讓人有效益地做事管理就是“讓人做事以取得預(yù)期的成果。〞〔HaroldKoontz,HeinzWeihrich〕讓：專制、民主、啟發(fā)、放任〔如何讓？〕人：知人善任，用人所長，容人所短〔誰？〕做：規(guī)那么型還是非規(guī)那么型；結(jié)構(gòu)化還是非結(jié)構(gòu)化？是否容許自由創(chuàng)新？〔如何做？〕事：正確的事還是錯誤的事？目標還是過程？管理的含義484.2戰(zhàn)略管理：如何讓人有效益地做事戰(zhàn)略管理

管理科學(xué)性+藝術(shù)性+戰(zhàn)略性=如何讓人高效愉快做事以取得預(yù)期成果科學(xué)性：如何讓人高效地做事；藝術(shù)性：如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性：如何讓人有效益地做事管理的含義49

戰(zhàn)略管理過程50戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析——對企業(yè)環(huán)境的分析、評價，預(yù)測環(huán)境開展趨勢及對企業(yè)的可能影響〔外局部析&內(nèi)局部析〕戰(zhàn)略選擇和評價——戰(zhàn)略決策過程〔探索、執(zhí)行和選擇〕企業(yè)的經(jīng)營范圍——核心業(yè)務(wù)在此領(lǐng)域內(nèi)的競爭優(yōu)勢，如何超過競爭對手戰(zhàn)略實施和控制——具體化的行動，戰(zhàn)略的分解，行動結(jié)果的比較職能戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)“協(xié)調(diào)〞，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和能力的匹配行動結(jié)果的反響信息與戰(zhàn)略目標進行比較環(huán)境的重新審視，戰(zhàn)略方案的調(diào)整確定企業(yè)

使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略評價

及選擇戰(zhàn)略實施

及控制feedbackfeedback戰(zhàn)略管理過程51戰(zhàn)略管理過程企業(yè)使命目標制定戰(zhàn)略制定競爭策略經(jīng)營計劃執(zhí)行反饋與糾偏外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析制定計劃經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃52企業(yè)愿景與企業(yè)使命531.企業(yè)使命高度關(guān)聯(lián)無直接聯(lián)系部分關(guān)聯(lián)使命陳述〔missionstatement〕企業(yè)使命是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟開展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓?zé)任，根本價值。從根本上答復(fù)了“我們的業(yè)務(wù)是什么?〞是企業(yè)存在的理由與所追求的價值企業(yè)使命的內(nèi)容：誰是我們的顧客?他們需要什么?滿足顧客的需求的方式如何？戰(zhàn)略

理念戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路線及衡量指標戰(zhàn)略實施及目標分解管理配套體系建設(shè)指導(dǎo)思想奮斗方向決策綱領(lǐng)具體行動安排輔助保障措施企業(yè)戰(zhàn)略框架一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標——彼得·德魯克“做正確的事〞54企業(yè)使命的構(gòu)成1/2-企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)是處理企業(yè)經(jīng)營過程中的各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、根本觀點和行為準那么：如關(guān)于(跨國公司)與所在國關(guān)系，與社會和國家關(guān)系，與外部關(guān)系(顧客、競爭對手、供給商、銷售商等)，與雇員關(guān)系的觀點，以及內(nèi)部工作關(guān)系的觀點等企業(yè)哲學(xué)內(nèi)部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者董事會管理團隊股東雇員顧客供應(yīng)商競爭者政府當?shù)厣鐓^(qū)普通公眾企業(yè)使命=企業(yè)宗旨+企業(yè)哲學(xué)55企業(yè)使命的構(gòu)成1/2-企業(yè)哲學(xué)Missionstatement——Ideasforlife"全世界松下電器集團的每一位員工，通過開發(fā)·制造·銷售·效勞，為了人們富足的生活和社會的開展，不斷地提供有價值的提案。"松下電器的企業(yè)哲學(xué)根本準那么：通過公司和顧客之間的互利來增長獲利使對社會做奉獻的結(jié)果在市場上公平競爭全體雇員參與經(jīng)營內(nèi)部行為精神1.松下為整個產(chǎn)業(yè)服務(wù)3.和諧和協(xié)作5.禮貌和謙讓7.謝意2.公平和忠誠4.為改善而奮斗6.適應(yīng)和吸收案例引用56企業(yè)使命的構(gòu)成1/2-企業(yè)哲學(xué)福特公司經(jīng)營哲學(xué)=由價值觀+指導(dǎo)原那么價值觀：員工一員工是我們力量的源泉產(chǎn)品一我們的產(chǎn)品是我們努力的最終結(jié)果，宅們應(yīng)是世界范圍內(nèi)顧客效勞領(lǐng)域中最出色的利潤——利潤是衡量我們?yōu)轭櫩吞峁┳钭鳟a(chǎn)品效勞的效率的最終尺度，利淘是生存和發(fā)展的需要。質(zhì)量優(yōu)先顧客是一切工作的中心不斷改進是成功關(guān)鍵員工參與是我們的生活方式經(jīng)銷商供應(yīng)商都是我們伙伴毫不妥協(xié)地遭奉誠信原則案例引用指導(dǎo)原那么：57企業(yè)使命的構(gòu)成1/2-企業(yè)哲學(xué)特征：一旦形成共享，就會發(fā)揮指導(dǎo)作用始終如一的堅持和信仰環(huán)境的在不斷變化，而信仰作為精神力量卻始終如一58企業(yè)使命的構(gòu)成2/2-企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨是企業(yè)現(xiàn)在和未來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型企業(yè)宗旨是企業(yè)制定清晰戰(zhàn)略目標的引導(dǎo)，是企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的有效保障企業(yè)使命=企業(yè)宗旨+企業(yè)哲學(xué)P.Drunker·《管理：任務(wù)、責(zé)任和實踐》了解一個企業(yè)必須首先了解他的宗旨企業(yè)的唯一宗旨：創(chuàng)造顧客我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么？——分析現(xiàn)在的顧客我們的企業(yè)將來是什么？——潛在顧客的分析59企業(yè)宗旨：業(yè)務(wù)選擇的客戶導(dǎo)向理念顧客不滿意會離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否那么顧客會剝奪你得到市場信息的權(quán)利。股東不滿意會轉(zhuǎn)向投資其他企業(yè)，從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失開展后勁。員工不滿意會反映在對產(chǎn)品及顧客的態(tài)度上，還表現(xiàn)較高的離職流動率，影響企業(yè)實力。社會不滿意對企業(yè)會造成多種形式的有形及無形的負面壓力，從而影響企業(yè)開展前景。企業(yè)存在的根本理由：永恒追求“顧客、股東、員工、社會四滿意〞，這是企業(yè)長期立足之本！德魯克認為企業(yè)只有一個利潤中心，那就是顧客錢袋；經(jīng)營只有一個目標，那就是造就顧客。問題不在于人們有沒有認識到顧客的重要性，而在于人們不知道該如何正確地看待顧客。企業(yè)立身之本60一些狹隘的和適宜的企業(yè)宗旨定義的比較狹隘的宗旨適宜的宗旨化裝品公司我們生產(chǎn)化裝品我們出售希望和美麗化肥廠我們出售化肥我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力61企業(yè)使命的構(gòu)成2/2-企業(yè)宗旨特征：企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時，必須經(jīng)常地再予以確立。企業(yè)哲學(xué)應(yīng)保持穩(wěn)定，企業(yè)宗旨應(yīng)定期進行分析，決定它是否需要改變。因為競爭地位、高級管理層、新技術(shù)、資源的供給和消耗、市場人口統(tǒng)計特征、政府法規(guī)及消費者需求等方面的變化，都會導(dǎo)致企業(yè)宗旨的改變英特爾公司在２０世紀８０年代中期以前，其經(jīng)營宗旨定位于儲存器上；而８０年代中期之后，它放棄了儲存器業(yè)務(wù)，而選擇了新的經(jīng)營宗旨：成為個人計算機業(yè)的著名的微處理器供給商，使得個人計算機成為工作場所和家庭的重要工具，成為驅(qū)動個人計算機技術(shù)開展的領(lǐng)導(dǎo)者思考：剛成立的小企業(yè)和大企業(yè)企業(yè)宗旨有什么不同？

622.愿景：我們經(jīng)常掛在嘴邊的另外一個概念企業(yè)愿景:我們要成為什么-企業(yè)未來的一幅前進藍圖企業(yè)愿景多是從企業(yè)對社會(也包括只體的經(jīng)濟領(lǐng)域)的影響力、奉獻力、在市場或行業(yè)中的排位(如世界500強)、與企業(yè)關(guān)聯(lián)群體(客戶、股東、員工、環(huán)境)之間經(jīng)濟關(guān)系進行描述。企業(yè)愿景主要考慮的是，如何通過企業(yè)對未來的承諾，對與企業(yè)有投入和產(chǎn)出等經(jīng)濟利益關(guān)系的群體產(chǎn)生鼓勵與尋向作用，讓直接對企業(yè)有資金投入的群體(股東)、有智慧和熱情投入的群體(員工)、有環(huán)境資源投入的機構(gòu)(社區(qū))等產(chǎn)牛長期的期望和現(xiàn)實的行動，通過企業(yè)履行使命和實現(xiàn)社會價值的同時，實現(xiàn)這些群體的利益。63愿景：我們經(jīng)常掛在嘴邊的另外一個概念一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個局部：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。愿景=核心經(jīng)營理念+未來前景核心經(jīng)營理念，就是左圖結(jié)構(gòu)中的陰，界定了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?。陰是不變化的，并且是陽的互補物。陽指的是生動的未來前景，它是我們渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西——是那些需要經(jīng)過明顯的改變和開展才能到達的東西。資料來源：“構(gòu)建公司的愿景規(guī)劃〞，《哈佛商業(yè)評論》1996年9/10月號對愿景的闡述核心經(jīng)營理念核心價值觀核心目的生動的未來前景10~30年實現(xiàn)的BHAG生動形象的描述宏偉—Big驚險—Hairy大膽—Audacious目標—Goal64愿景2.12.21.11.2核心經(jīng)營理念= 核心價值觀+核心目的生動的未來前景= BHAG+生動形象描述1.1核心價值觀：是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導(dǎo)原則?！皩ψ吭疆a(chǎn)品的關(guān)注”，150，JamsGambol核心目的：是組織存在的理由。反應(yīng)人們在組織中從事工作的理想動力，抓住的是組織的靈魂。1.2……很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。盡管這確實是公司存在的一個重要結(jié)果，但我們要深入下去，去發(fā)現(xiàn)我們存在的真實理由?！覀儼l(fā)現(xiàn)：那就是，一群人聯(lián)合起來，并以一種機構(gòu)的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨一個人完成不了的事情……做一些有價值的事情……“核心目的是公司存在的理由”，1960，大衛(wèi)·帕卡德，為惠普公司員工的演講。核心經(jīng)營理念生動的未來前景65愿景2.12.21.11.2核心經(jīng)營理念= 核心價值觀+核心目的生動的未來前景= BHAG+生動形象描述2.1BHAG——宏偉、驚險、大膽的目標

是促進發(fā)展的重要手段，它是一個共同努力的目標，使團隊精神的催化劑。愿景規(guī)劃需要的是一種特殊類型的目標，是建立在組織遠景發(fā)展基礎(chǔ)上的目標。是可以應(yīng)用于整個組織當中的，并要經(jīng)過10年以上的時間來實現(xiàn)。并且，這個目標應(yīng)該具有一定的實現(xiàn)可能性。2.2生動形象的描述

——我們必須把愿景規(guī)劃從文字翻譯成畫面，使它可以成為一種對實現(xiàn)目標后景象的生動描述。亨利·福特“使汽車大眾化”：我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為新手不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無限的大自然里陶醉于快樂的時光中……當我實現(xiàn)它時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然的取代了它……（我將會）給眾多的人提供就業(yè)機會，而且報酬不菲。核心經(jīng)營理念生動的未來前景66防止僵化的分析在你動身行動之前，你必須知道你現(xiàn)在在哪里?！h(huán)境分析與分析工具PARTtwo-企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析67名人名言當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已。〞言簡意賅的話道出了松下的環(huán)境觀。1894-1989

68環(huán)境分析是制定戰(zhàn)略的前提1.行業(yè)的主要經(jīng)濟特征2.競爭的特征和競爭力量的強弱3.行業(yè)變化的驅(qū)動力量4.對手的競爭地位5.對手的戰(zhàn)略行動6.關(guān)鍵成功因素7.行業(yè)吸引力的總結(jié)評價行業(yè)和競爭條件1.評價企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略2.優(yōu)勢與劣勢、機遇與威脅3.企業(yè)相對于對手的成本地位4.企業(yè)競爭地位的強弱5.需要解決的戰(zhàn)略性問題評價企業(yè)條件

識別企業(yè)的戰(zhàn)略選擇方案選擇最正確的戰(zhàn)略69環(huán)境—戰(zhàn)略互動框架

內(nèi)部環(huán)境—組織結(jié)構(gòu)—組織文化—戰(zhàn)略資源—組織能力外部環(huán)境—社會環(huán)境—特殊環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）—行業(yè)分析優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的確定70外部環(huán)境的分類行業(yè)環(huán)境企業(yè)競爭環(huán)境人口統(tǒng)計經(jīng)濟全球政治、法律技術(shù)社會文化宏觀環(huán)境因素微觀環(huán)境因素-行業(yè)競爭環(huán)境71企業(yè)與環(huán)境因素間關(guān)系企業(yè)法律和政治宏觀環(huán)境客戶新進入者供給商競爭對手代替品經(jīng)濟技術(shù)人口統(tǒng)計社會價值觀競爭環(huán)境72制定戰(zhàn)略的步驟—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)立支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施73宏觀環(huán)境因素分析政治/法律〔Political〕壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；對于外來企業(yè)態(tài)度；政府穩(wěn)定性經(jīng)濟〔Economic〕GDP趨勢；利率；貨幣供給；通漲；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；本錢社會文化〔Social〕人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費者態(tài)度技術(shù)〔Technological〕政府對研究的投入；政府對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)與保護；折舊PEST74案例：國產(chǎn)汽車行業(yè)的環(huán)境分析〔2006〕PEST分析

75制定戰(zhàn)略的步驟—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)立支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施76行業(yè)環(huán)境行業(yè)總體分析行業(yè)競爭環(huán)境分析

77行業(yè)總體分析行業(yè)的定義：具有某一屬性的企業(yè)的集合，又是國民經(jīng)濟以某一標準劃分的局部，如汽車行業(yè)。行業(yè)吸引力：該行業(yè)的銷售利潤率或該行業(yè)的銷售額增長率。

78行業(yè)總體分析-行業(yè)吸引力分析行業(yè)的主要經(jīng)濟特性行業(yè)生命周期規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)驗曲線79行業(yè)的主要經(jīng)濟特性市場規(guī)模、市場增長速度和行業(yè)所處成長周期——成長性競爭者數(shù)量和相對規(guī)模購置者數(shù)量和相對規(guī)模前向一體化和后向一體化的程度——可進入性分銷渠道的類型技術(shù)變革速度〔工藝技術(shù)與引進新產(chǎn)品〕競爭者的產(chǎn)品/效勞的差異度在采購、制造、交通、營銷、效勞是否存在規(guī)模經(jīng)濟某些活動是否存在強學(xué)習(xí)效應(yīng)或經(jīng)驗曲線能力利用率重要性資源要求與進入/退出難度行業(yè)盈利性的上下——獲利性80行業(yè)的主要經(jīng)濟特性經(jīng)濟特征戰(zhàn)略關(guān)注市場容量小市場對新公司沒有吸引力；大市場吸引企業(yè)在有吸引力的行業(yè)中與已確立地位的企業(yè)進行競爭市場成長率快速成長市場培育新進入者；低速成長孕育了更強的競爭和排擠弱者的機制市場供給供給過剩推動價格和邊際利潤下滑；供給短缺拉動這兩者上揚行業(yè)收益率高利潤產(chǎn)業(yè)吸引新進入者；低迷的行業(yè)形勢導(dǎo)致企業(yè)推出進出壁壘高壁壘保護現(xiàn)有企業(yè)地位和利潤；低壁壘導(dǎo)致現(xiàn)有企業(yè)易受新進者攻擊產(chǎn)品價格更多的購買者希望以最低價格購買產(chǎn)品標準因為可以很容易地替換銷售商，購買者具有更大的力量技術(shù)改變速度提升風(fēng)險；在技術(shù)工具/設(shè)備耗損之前，對他們的投資也可能變成浪費資金需求對資金的大量需求使得投資決策具有風(fēng)險性；時機的選擇很重要；產(chǎn)生進入和退出壁壘垂直統(tǒng)一管理提升資本需求；經(jīng)常在完全整合、部分整合與非整合企業(yè)中產(chǎn)生競爭和成本差異經(jīng)濟尺度增加產(chǎn)量和市場份額，需具有成本競爭力產(chǎn)品更新速度縮短產(chǎn)品生命周期；跨越性替代的機會會帶來風(fēng)險提升81行業(yè)生命周期分析—行業(yè)的成長性分析行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。開發(fā)期成長期成熟期衰退期銷售額增長率K<10%K>10%-10%<K<10%K<-10%82行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期買主和買主行為高收入購買者買主嘗試產(chǎn)品擴大的買主群巨大市場飽和，重復(fù)購買在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主產(chǎn)品及產(chǎn)品變化重點在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)；許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準競爭性產(chǎn)品的改進；優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品標準化產(chǎn)品變化不迅速產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市場營銷很高的廣告/銷高營銷成本廣告費高,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低市場細分努力延長生命周期擴寬產(chǎn)品線，包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例制造和分銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本能力不足；向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換；爭奪大宗分銷渠道生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強分銷渠道縮短增加利潤大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道83分析方法(舉例)注釋生命周期分析要求企業(yè)把業(yè)內(nèi)主要產(chǎn)品所處的生命周期進行定性判別，其判別依據(jù)一般采用市場接受程度和銷售成長等指標處于投入期的產(chǎn)品其時機與威脅并存成功回報高，但潛在風(fēng)險也大處于成長期的產(chǎn)品，一般蘊含時機，企業(yè)應(yīng)加大市場投入處于成熟期的產(chǎn)品時機不太，企業(yè)應(yīng)以穩(wěn)固市場地位為主處于衰退期的產(chǎn)品蘊含威脅，企業(yè)應(yīng)停止投入，抽取利潤成長期成熟期衰退期導(dǎo)入期球形背投純平超平84規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟：是指生產(chǎn)到達一定規(guī)模導(dǎo)致單件產(chǎn)品所分攤的固定本錢的減少。0QCSAC4Q4長期平均成本和短期平均成本SAC1C1Q1SAC2C2SAC3Q3C3Q2C2/85馬克斯和斯爾伯斯《汽車工業(yè)》提出“馬克斯—斯爾伯斯〞曲線詳細地描述了汽車產(chǎn)業(yè)中規(guī)模經(jīng)濟汽車工業(yè)規(guī)模經(jīng)濟f(x)BLACQOCh(x)g(x)開始時,隨著生產(chǎn)量的增加,本錢會急劇下降,但下降的幅度漸小到達最低點(最小有效規(guī)模點)后,會經(jīng)歷一段產(chǎn)量增加但本錢不變的時期(對應(yīng)曲線段h(x));越過最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模點以后,本錢會緩慢上升(對應(yīng)曲線段g(x))。他們整理1954年英國某公司本錢結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn):當年產(chǎn)量由0.1萬輛增加到5萬輛,本錢下降40%;由5萬輛增加到10萬輛時,本錢下降15%;由10萬輛增加到20萬輛時,本錢下降20%;由20萬輛增加到40萬輛時,本錢下降5%;以后產(chǎn)量每增加10萬輛,本錢下降幅度更小,直到100萬輛為止。這時的規(guī)模是最小經(jīng)濟規(guī)模(MES),因為本錢降低到極限。最優(yōu)規(guī)模點要求的產(chǎn)量更大,局部外國學(xué)者認為,最優(yōu)規(guī)模點,C點,產(chǎn)量為200萬輛。馬克斯—斯爾伯斯〞曲線86經(jīng)驗曲線〔ExperienceCurve〕是指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位本錢趨于下降。原因：勞動的效率工藝的改進產(chǎn)品的改善經(jīng)驗曲線效果越大，較高累積產(chǎn)量企業(yè)的本錢優(yōu)勢越明顯87經(jīng)驗曲線〔ExperienceCurve〕$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.34310%的成本降低20%的成本降低30%的成本降低1百萬單位2百萬單位4百萬單位8百萬單位單位成本88Sample:硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特征概覽市場規(guī)模：年銷售收入40億$，總銷量400萬噸競爭范圍：主要是[區(qū)域性]的競爭，生產(chǎn)商[很少]將其產(chǎn)品銷往[以生產(chǎn)工廠為中心250英里以外]的地區(qū)，因為[長距離運輸本錢很高]市場增長率：年增[2-3%]所處生命周期階段：[成熟期]行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有[30]家公司，[110]個生產(chǎn)基地，共有[450萬噸]的生產(chǎn)能力。公司最高市場份額為[21%]，最低為[3%]客戶：約有[2000]家買主，多為[工業(yè)化學(xué)品]公司垂直整合度：[混合]整合型。[10]家最大的公司中有[5]家后向整合到采礦，并且向前整合——總公司下的兄弟工業(yè)化學(xué)品公司的內(nèi)部購置占產(chǎn)量的[50%]，所有兄弟公司[都只單一經(jīng)營硫酸]進入退出壁壘：進入壁壘[一般]，主要有[兩種]——新建一個最小有小規(guī)模的工廠所需要的資本〔建筑本錢為1000萬美元〕，以及能否在工廠的250英里半徑范圍之內(nèi)建立一個客戶群技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標準的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身——最近每年都推出1-2種專業(yè)化學(xué)品，而行業(yè)的增長方案全部來自于這些新產(chǎn)品產(chǎn)品特色：高度標準化。不同品牌的產(chǎn)品根本上是統(tǒng)一的，沒有什么差異〔購置者很難找出不同廠商產(chǎn)品的差異〕規(guī)模經(jīng)濟：一般。各個工廠本錢根本是一樣的，但是如夠用多節(jié)卡車裝運方式向同一客戶運輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，那么可以獲得規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)：在該行業(yè)中這不是一個影響因素生產(chǎn)能力利用率：最高產(chǎn)生率是額定生產(chǎn)能力的90%-100%。生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%，單位生產(chǎn)本錢就會急劇上升行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于該行業(yè)具有的一般商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格那么很堅挺。利潤軌跡嚴格追隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強弱變化89行業(yè)競爭環(huán)境分析識別：競爭力量的主要來源競爭力量的強弱比照主要的分析工具：五種競爭力量模型90波特五力模型邁克爾·波特在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型〞：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供給商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或效勞的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。91現(xiàn)有企業(yè)競爭新進入者替代品替代品的威脅新進入者的威脅顧客供應(yīng)商顧客討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力波特五力模型922.決定供給商力量大小的主要因素供給者的集中程度和本行業(yè)的集中程度供給品的可替代程度本行業(yè)對于供給者的重要性供給品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性供給品的特色和轉(zhuǎn)變費用供給者前向一體化的可能性本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能性決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換本錢買家對替代品的接受程度1.決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異壁壘資金需求壁壘資源供給壁壘銷售渠道壁壘政府政策及有關(guān)法律限制的壁壘原有企業(yè)的反響資產(chǎn)專用性壁壘長期合同壁壘專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)壁壘學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)壁壘決定買方力量大小的主要因素用戶的集中程度用戶從本行業(yè)購置產(chǎn)品標準化程度用戶從本行業(yè)購置的產(chǎn)品在其本錢中所占的比重轉(zhuǎn)變費用用戶的盈利能力用戶后向一體化的可能性本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)市場集中度的大小行業(yè)增長速度的快慢固定費用和存儲費用的上下產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費用行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高退出壁壘1.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品2.供給商5.行業(yè)內(nèi)部競爭932.決定供給商力量大小的主要因素供給者的集中程度和本行業(yè)的集中程度供給品的可替代程度本行業(yè)對于供給者的重要性供給品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性供給品的特色和轉(zhuǎn)變費用供給者前向一體化的可能性本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能性決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換本錢買家對替代品的接受程度1.決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異壁壘資金需求壁壘資源供給壁壘銷售渠道壁壘政府政策及有關(guān)法律限制的壁壘原有企業(yè)的反響資產(chǎn)專用性壁壘長期合同壁壘專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)壁壘學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)壁壘決定買方力量大小的主要因素用戶的集中程度用戶從本行業(yè)購置產(chǎn)品標準化程度用戶從本行業(yè)購置的產(chǎn)品在其本錢中所占的比重轉(zhuǎn)變費用用戶的盈利能力用戶后向一體化的可能性本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)市場集中度的大小行業(yè)增長速度的快慢固定費用和存儲費用的上下產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費用行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高退出壁壘1.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品2.供給商5.行業(yè)內(nèi)部競爭94案例：國產(chǎn)汽車行業(yè)的環(huán)境分析〔2006〕行業(yè)競爭分析

95波特模型的缺乏未充分揭示5種競爭力量的來源及作用方式及動態(tài)演變關(guān)系，尤其未能反映企業(yè)對5種競爭力量的反作用及其帶來的后果；過分強調(diào)競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作及企業(yè)可能面臨的開展機遇；未考慮互補性品生產(chǎn)作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響。96案例——巧妙互補20世紀60年代初，柯達公司意欲開辟膠卷市場，他們并不急于動手，因為他們深知要使新開發(fā)的膠卷能在市場上立竿見影，并非易事。于是他們采用開展互補品的方法，在1963年開發(fā)群眾化相機，并宣布其他廠家可以仿制，一時出現(xiàn)了自動相機熱。相機的暴增，給膠卷帶來廣闊的市場，柯達公司乘機迅速推出膠卷，一時銷路普及全球，“柯達〞從此聲名鵲起，從而實現(xiàn)了創(chuàng)造膠卷市場的目標。97六力分析——五力分析的替代五力分析的根底上增加互補品的影響現(xiàn)有企業(yè)的競爭潛在進入者的威脅替代品的威脅供給商的力量顧客的力量供給商與購置者的議價是“縱向〞競爭，另外三種是“橫向〞競爭互補品98六種市場力量互動關(guān)系分析模型

資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運行根底替代品廠商同行廠商本企業(yè)互補品廠商潛在進入者中間買方：渠道——外部配送體系最終買方：顧客——企業(yè)生存之本買方買方潛在市場顧客企業(yè)品牌顧客競爭品牌顧客隨機流動顧客99戰(zhàn)略集團的概念戰(zhàn)略集團是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)戰(zhàn)略空間：戰(zhàn)略地圖上的不同區(qū)域。這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間

目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)。

100產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略集團101案例：國產(chǎn)汽車行業(yè)的環(huán)境分析〔2006〕戰(zhàn)略集團分析

102行業(yè)競爭對手分析什么是競爭對手分析？競爭對手分析有什么作用？怎樣進行競爭對手分析？

103競爭者分析模型未來目標〔管理層和利益相關(guān)者期望目標〕

對手目標未來，競爭者的重點放在那里？競爭者對待風(fēng)險的態(tài)度競爭者當前的戰(zhàn)略

當前，彼此如何競爭？當行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，戰(zhàn)略仍然有效嗎？假設(shè)

彼此都意識到未來的變化嗎？競爭對手對自己和行業(yè)的想法如何？彼此都受現(xiàn)狀約束嗎？能力競爭者的優(yōu)勢/劣勢是什么？與對手比較，我們的實力如何？競爭者的響應(yīng)狀況

競爭者是否滿足于當前競爭地位？競爭者可能的動向或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭者哪些環(huán)節(jié)易受攻擊？什么行動會挑起競爭者最大和最有效的報復(fù)！競爭者的驅(qū)動力競爭者在做和能做什么？1045.識別關(guān)鍵成功因素〔KSFs〕在說明關(guān)鍵成功因素時需要答復(fù)以下三個問題：顧客選擇不同品牌銷售商的根底是什么？企業(yè)需要什么資源和能力才能成功?企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢？KSFs由3-5種決定行業(yè)中財務(wù)和競爭成功的因素組成。105識別關(guān)鍵成功因素〔KSFs〕顧客覺察的收益企業(yè)生存、盈利的先決條件競爭中如何生存

顧客是誰他們需要什么？驅(qū)動競爭的因素是什么？競爭的主要方面競爭的劇烈程度怎樣才能獲得競爭優(yōu)勢地位？成功的關(guān)鍵因素106常見的幾種關(guān)鍵成功因素：模版技術(shù)相關(guān)科學(xué)研究技能工藝改進能力產(chǎn)品革新能力既定技術(shù)上的專有技能信息化能力制造相關(guān)低本錢生產(chǎn)效率固定資產(chǎn)很高的利用率低本錢的生產(chǎn)工廠定位能夠獲取足夠的嫻熟勞動力勞動生產(chǎn)率很高低本錢的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品工程柔性生產(chǎn)能力分銷相關(guān)強大的批發(fā)分銷商/特定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)充足的零售展示空間擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點分銷本錢低物流速度快營銷相關(guān)快速準確的技術(shù)支持禮貌的客戶效勞顧客訂單準確滿足商品推銷技巧有吸引力的款式/包裝顧客保修和保險技能相關(guān)勞動力擁有卓越的才能質(zhì)量控制訣竅設(shè)計方面的專有技能設(shè)計產(chǎn)品轉(zhuǎn)化能力卓越的信息管理系統(tǒng)快速的市場響應(yīng)能力其他相關(guān)公司形象/聲譽總本錢很低便利的設(shè)施選址公司的交互親和力財務(wù)資本或的能力專利保護……107識別關(guān)鍵成功因素〔例1〕顧客需要什么？企業(yè)如何在競爭生存下來成功的關(guān)鍵因素供貨基于做工、款式、質(zhì)量、色調(diào)，顧客對時裝的需求非常多樣化。顧客愿意為時尚、獨特?zé)o二和質(zhì)量支付高價總體市場對價格非常敏感零售商要求供應(yīng)商可靠而且快捷進入和退出障礙都很低賣方集中度很低規(guī)模經(jīng)濟十分有限國際競爭激烈零售連鎖店有很強的購買力需要把差異化和低成本經(jīng)營有效的結(jié)合起來關(guān)鍵的差異化變量是對瞬息萬變的時尚、款式、品牌、聲譽和質(zhì)量結(jié)合起來，快速反應(yīng)時裝制造行業(yè)108識別關(guān)鍵成功因素〔例2〕啤酒行業(yè)的關(guān)鍵成功因素：利用生產(chǎn)能力——保持生產(chǎn)的低本錢有利的批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)——獲得零售渠道明智的廣告——促使喝啤酒的人購置某種品牌109白酒行業(yè)的關(guān)鍵成功因素顧客需要什么——高中檔優(yōu)質(zhì)酒公司要想取得成功必須做什么——加強市場營銷管理及其他管理公司如何在競爭中保持優(yōu)勢——名牌戰(zhàn)略110作業(yè)〔每小組選做一題〕：請用波特的五力模型分析你知道的某家公司的行業(yè)競爭狀況。111制定戰(zhàn)略的步驟—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)立支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施112所謂企業(yè)內(nèi)部環(huán)境〔條件〕，是指企業(yè)能夠加以控制的因素。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知己，即對企業(yè)的內(nèi)部資源、能力及核心能力加以正確的估計。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境〔條件〕進行分析，目的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進而使選定的戰(zhàn)略能最大限度發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，避開或克服劣勢，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。113企業(yè)資源分析所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟學(xué)的根本概念，資源配置〔resourceallocation〕是經(jīng)濟學(xué)中的一個經(jīng)典命題。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素(inputsintoaproductionprocess)，即指企業(yè)投資用于向顧客提供有價值的商品與效勞的生產(chǎn)要素,包括有價值的有形資產(chǎn)和有價值的無形資產(chǎn)。114管理學(xué)的資源觀管理學(xué)對資源的解釋與經(jīng)濟學(xué)并無不同兩者的差異僅在于，當代資源理論建立在對資源〔要素〕的抵近觀察的根底上因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。115資源與能力的區(qū)別一是在相互作用中的地位不同。能力和資源是主體與客體的關(guān)系。前者是主體，后者是客體。二是對人的依附性不同。其他資源均可以獨立于人而與別的載體結(jié)合，例如信息既可以裝在人的頭腦里，也可以以紙、光盤、錄音磁帶等為載體。人力資源是惟一的能力載體三是價值衡量準那么和方法不同。資源具有相對清晰的邊界。能力價值難以評估。四是所有權(quán)特性不同。資源可以實行永久性所有者轉(zhuǎn)移，產(chǎn)權(quán)的法律保護；能力附著于人體內(nèi)，能力無法實現(xiàn)永久性所有者轉(zhuǎn)移。五是增長規(guī)律不同。能力可以通過社會主體自身的學(xué)習(xí)行為迅速增長116企業(yè)能力分析1.財務(wù)能力分析2.營銷能力分析3.生產(chǎn)管理能力分析4.組織效能分析5.企業(yè)文化分析117企業(yè)核心能力分析1.企業(yè)核心能力的概念及內(nèi)涵2.企業(yè)核心能力的判斷標準3.企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容118企業(yè)核心能力的概念及內(nèi)涵核心能力〔核心競爭力〕——CoreCompetencies核心能力是使一項業(yè)務(wù)取得競爭優(yōu)勢的具有決定性作用的能力。對核心能力的分析來自于識別企業(yè)對市場地位和影響力的競爭。核心能力的主要觀點是由CKPrahalad和GHamel，通過在HBR所發(fā)表的一系列文章和著作CompetingfortheFuture，所展現(xiàn)的。他們的核心觀點是：經(jīng)過長期的探索和努力，公司可以在關(guān)鍵領(lǐng)域形成專門的技能，這些能力對企業(yè)的長期成長具有決定性的作用。119核心競爭力/核心能力(corecompetence)的觀點為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普拉哈德〔C.K.Prahalad〕和哈默〔G.Hamel〕把這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。競爭能力(Competence)與能力(Capabilities)是有區(qū)別的，核心與非核心是有區(qū)別的—“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。〞120核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心能力121核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4………………核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品２業(yè)務(wù)1產(chǎn)品1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4產(chǎn)品9產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5產(chǎn)品6產(chǎn)品7產(chǎn)品8圖顯示了企業(yè)核心能力與多角化戰(zhàn)略的關(guān)系，由圖中看出，一個企業(yè)中，不一定只有一個核心能力，有可能有幾個核心能力，關(guān)鍵是要很好地“協(xié)調(diào)〞和“有機結(jié)合〞不同核心能力，使之形成不同的核心業(yè)務(wù)。122核心能力表現(xiàn)形式核心能力是組織洞察力和一線執(zhí)行能力組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或效勞?！髽I(yè)持續(xù)變革能力：佳能——企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力：微軟、INTEL——企業(yè)市場營銷能力：P&G、HAIER——企業(yè)本錢管理能力：邯鋼——企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。123核心能力的例子

夏普平面顯示技術(shù)方面的專有技術(shù)豐田汽車低本錢、高質(zhì)量的制造能力和較短的設(shè)計到投入市場的周期英特爾設(shè)計和制造高性能的微處理器的能力Motorola零缺陷制造124企業(yè)核心能力的判斷標準判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的惟一標準，是看其能否產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢而要產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢，它應(yīng)符合四項具體標準，即它應(yīng)是：有價值的能力、獨特的能力、難于模仿的能力和不可替代的能力。125核心能力的識別有價值能力

擴散性

稀有能力

不可替代能力

難于模仿能力核心能力擴散性

可變性

126〔1〕有價值的能力核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。例子：索尼核心能力是微型化，它給用戶利益是隨身攜帶。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。本田公司在發(fā)動機方面的領(lǐng)先技能可以稱為核心能力，而經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)并非其核心能力，顧客購置本田汽車更看重的是其發(fā)動機可以提供諸如省油、低噪音、易加速等對顧客的價值。顧客才是決定什么是核心能力的最終裁判。127〔2〕獨特的能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并開展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。例子：戴爾用來塑造并開展商業(yè)模式的能力。128〔3〕難于模仿的能力其他企業(yè)不能輕易建立的能力。核心能力是不同技能的有機融合。是公司的戰(zhàn)略性資源。一項能力的模仿本錢和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復(fù)雜性。例子：英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。129社會實踐的復(fù)雜性當企業(yè)的能力是復(fù)雜的社會現(xiàn)象的結(jié)果時，如通過企業(yè)或經(jīng)理之間的人際關(guān)系，信任和友誼，或企業(yè)與供給商或客戶的特殊關(guān)系時，這樣的核心能力也很難被模仿。模糊性競爭對手無法通過探測了解企業(yè)如何運用其能力作為競爭優(yōu)勢的方式。在特殊環(huán)境下的漸進增長方式能夠?qū)﹂_展核心能力起決定的奉獻。這種能力的建立要求重復(fù)當時的歷史條件，因此很難模仿。特殊的歷史條件事例:迪斯尼創(chuàng)造的米老鼠形象的歷史背景：動畫片成為娛樂新潮的時代。什么使模仿核心能力的本錢提高?130定位的難以模仿性：以美國西南航空公司為例市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機上用餐不提供航班間行李存放核查標準的737班機不設(shè)高級效勞艙當企業(yè)根據(jù)自己的定位設(shè)計出獨特的活動體系時，定位就變得難以模仿了。131西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動132〔4〕不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。如果兩種不同的企業(yè)資源和能力，在執(zhí)行相同戰(zhàn)略的情況下，能分別產(chǎn)生價值，那么它們就稱作戰(zhàn)略對等資源。133資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是否是/否是暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢四種標準結(jié)合的結(jié)果134識別核心能力例1：柯達公司的核心能力核心能力：柯達將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)〞，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達的目標是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達稱之為“可行技術(shù)〞。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。135〔5〕可轉(zhuǎn)移的能力——核心能力可使企業(yè)擁有進入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和效勞。案例：寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心能力；佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心能力。136核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力137案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機□□□機□□□光學(xué)儀器□□激光打印機□□···

普雷哈德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。138企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法企業(yè)價值鏈分析139企業(yè)價值鏈分析1.競爭優(yōu)勢與價值鏈2.價值鏈的分解與描述140來自行業(yè)價值鏈的本錢影響因素一個公司的價值鏈根植于一個更大的活動體系之中，這個體系之中包含有公司上游供給商的價值鏈，以及將產(chǎn)品送至最終用戶的下游客戶貨聯(lián)盟的價值鏈。準確對公司〔本錢〕競爭力的評測，應(yīng)該考慮到供給商和前向聯(lián)盟的價值鏈。上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈戰(zhàn)略伙伴和

向前渠道聯(lián)盟

的活動、成本

和利潤空間公司內(nèi)部的

活動、成本

和利潤空間供應(yīng)商的

活動、成本

和利潤空間購買者

/終端用戶

的價值鏈141142143在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售144價值鏈公司價值鏈分析邁克爾·波特

對內(nèi)物流采購策略招聘、培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展薪酬/福利總體管理計劃財務(wù)會計法律政策利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)排程生產(chǎn)流程設(shè)備維護設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)開發(fā)采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商人力資源管理企業(yè)活動價值鏈管理活動生產(chǎn)經(jīng)營活動工藝技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量發(fā)展核心技術(shù)選擇供應(yīng)商145146147148價值鏈是戰(zhàn)略的產(chǎn)物成功企業(yè)的經(jīng)驗說明，價值鏈既不是簡單地照搬行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)共同遵循的經(jīng)營模式，也不是在企業(yè)成長過程中自然形成的活動方式，而是企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略設(shè)計出的獨特的活動體系。也就是說，價值鏈是戰(zhàn)略的產(chǎn)物，它表達著企業(yè)的戰(zhàn)略定位，而企業(yè)希望建立的競爭優(yōu)勢正是根植于價值鏈中各項活動的內(nèi)部以及它們之間的獨特聯(lián)結(jié)方式上。149競爭優(yōu)勢與價值鏈邁克爾·波特所說的，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的從顧客角度看，競爭優(yōu)勢實質(zhì)是企業(yè)的產(chǎn)品或效勞能為顧客提供最大的價值。微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的過程。這些活動共同對顧客具有價值〔顧客可能是最終的外部顧客，或者是內(nèi)部的價值鏈使用者〕。企業(yè)就是一組價值鏈??！150價值鏈的分解與描述〔1〕識別和界定活動〔2〕價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟特性〔3〕確定每項活動的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素151識別和界定活動識別和界定活動：為了清楚地認識競爭優(yōu)勢的來源和增強優(yōu)勢的有效途徑，往往需要對創(chuàng)造價值的過程進行細化分解，比方把加工制造分解為熱處理、精密機加工、組裝及測試等項活動‘把銷售活動分解為促銷、廣告、銷售隊伍管理、貸品管理等項活動對活動的分解可以一步步地持續(xù)下去，這就產(chǎn)生了合理分解的程度問題A．應(yīng)別離出對產(chǎn)品價值有重要奉獻的活動B．別離出占本錢比重較大或費用正在迅速上升活動C．將具有不同結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的活動分開。152例：制衣業(yè)企業(yè)的根本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供給商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷效勞：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見153描述價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟特性每項活動對價值的奉獻：分析每項活動對價值奉獻的目的是識別重要的活動和不能創(chuàng)造價值的活動。但這種分析的困難在于，顧客價值并不是一個由單一指標構(gòu)成的標準，而是由產(chǎn)品的功能、質(zhì)量等一組標準組成，要把不同的活動置于多項標準下進行比較，需要一些復(fù)雜的分析方法。每項活動的技術(shù)水平：對每項活動的技術(shù)水平進行分析，主要是把這些技術(shù)同最先進的適用技術(shù)做一比較，找出差距，并分析每一項差距對價值的影響每項活動的本錢費用：區(qū)分不同活動引發(fā)的費用是一件困難的工作，原因之一是許多費用不是按活動記錄，原因之二是許多活動之間存在著共同費用，需要合理分攤。近年來廣為流行的作業(yè)本錢法，為活動分析提供了一種有力的工具。154初創(chuàng)公司的切入點

初創(chuàng)公司從這里切入可取得高利潤初創(chuàng)公司沒有品牌和規(guī)模不能從這里切入初創(chuàng)公司從這里切入利潤低不易做大微笑曲線的現(xiàn)實意義155156戰(zhàn)略評價與選擇