海爾的采購模式與銷售架構(gòu)

海爾的采購模式與銷售架構(gòu)第一篇：海爾的采購模式與銷售架構(gòu)海爾公司的物流（采購）體系海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購買、以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。對于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD(SuburbanBusinessDistrict)模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。1999年海爾的采購成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理模式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部）采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個基本問題：據(jù)調(diào)查顯示：海爾在連續(xù)16年保持80％的增長速度之后，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到一年15次，實現(xiàn)了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績呢?答案就是：近兩年來海爾悄然進(jìn)行著一場重大的管理革命—這就是在對企業(yè)進(jìn)行全方位程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運營效益發(fā)生了奇跡般的變化??海爾物流成立于1999年，依托海爾集團先進(jìn)管理理念及海爾集團強大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流核心競爭力，為全球客戶提供最具競爭力物流集成服務(wù)，成為全球最具競爭力的第三方物流企業(yè)。海爾物流注重整個供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)無效勞動，讓資源在每個過程流動時都實現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)支持客戶實現(xiàn)快速獲取與滿足定單的目標(biāo)；海爾物流憑借先進(jìn)的管理理念及物流技術(shù)應(yīng)用，被中國物流與采購聯(lián)合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進(jìn)步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業(yè)”、“中國物流企業(yè)50強”、“中國物流綜合實力百強企業(yè)”和“最佳家電物流企業(yè)”等殊榮。1、內(nèi)向物流：海爾市場鏈流程再造與創(chuàng)新過程中，JIT采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業(yè)務(wù)，形成了極具規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的JIT采購及配送體系。海爾物流JIT采購管理體系：實現(xiàn)為訂單而采購，降低物流采購成本；推行VMI模式，建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。目前，JIT采購面向包括50余個世界500強企業(yè)的供應(yīng)商實施全球化采購業(yè)務(wù)，在全面推進(jìn)實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務(wù)業(yè)務(wù)。海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，通過建立兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進(jìn)行控制，實現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目JIT:原料配送成品配送目前，JIT配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標(biāo)簽、條碼掃描等國際先進(jìn)的無紙化辦公方法，實現(xiàn)物料出入庫系統(tǒng)自動記賬，達(dá)到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計酬的目標(biāo)。形成了一套完善的看單配送體系。先進(jìn)的JIT采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經(jīng)驗、強大的信息系統(tǒng)，海爾JIT采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。2、外向物流：海爾物流使用SAPLES系統(tǒng)進(jìn)行全球物流運作管理,包括：資源管理：資源統(tǒng)一管理和調(diào)配，降低物流成本；訂單管理：訂單信息同步共享，提高訂單響應(yīng)速度；運輸管理：配送、運輸系統(tǒng)監(jiān)控，在途庫存監(jiān)控；倉庫管理：庫存信息共享、實時查詢,庫存報警。另外，海爾物流使用HLES系統(tǒng)，進(jìn)行產(chǎn)品先進(jìn)先出、竄貨、超期庫存等管理.紅色是每一個掃描點。3、物流服務(wù)：海爾物流在一級配送網(wǎng)絡(luò)、區(qū)域內(nèi)分撥網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上建立了區(qū)域間配送體系。各配送中心的網(wǎng)絡(luò)，除了能滿足區(qū)域內(nèi)配送外，還建立了直接送達(dá)其他配送中心的區(qū)域間配送網(wǎng)絡(luò)，使以前的單點和線，形成星羅棋布的網(wǎng)，形成完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。生產(chǎn)物流同時配合海爾集團家電銷售網(wǎng)絡(luò)到三四級的推進(jìn)，將形成一個深度和廣度覆蓋的綜合物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。通過海爾物流網(wǎng)絡(luò)（區(qū)域配送+干線運輸+城市配送）構(gòu)建的客戶業(yè)務(wù)模式。銷售物流4、VMI業(yè)務(wù)簡介：VMI：VendorManagedInventory，即“供應(yīng)商管理庫存”是目前國際上領(lǐng)先的供應(yīng)鏈運作模式。其以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商或第三方管理庫存，并使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。這種庫存管理策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，在大型制造企業(yè)中的作用尤其重要。VMI-HUB：是海爾物流為了集中管理供應(yīng)商的庫存而建立的原材料中轉(zhuǎn)集散中心，供應(yīng)商大批量、少批次入庫，需求方小批量、多頻率訂單采購出庫，集中物流配送既減少供應(yīng)商的供貨成本又提高供貨及時率，既減少需求方倉庫面積又提高其生產(chǎn)靈活性。VMIHUB功能與價值給海爾供應(yīng)商帶來的好處1、提高運作效率。供應(yīng)商送貨到VMI-HUB，剩下的全部由海爾物流來做，減少了送貨環(huán)節(jié)、實現(xiàn)送貨零等待，更重要的是避免了T-1不到位索賠。2、減少運作環(huán)節(jié)。物流VMI是獨家可代理供應(yīng)商向外檢報驗的機構(gòu)，把最頭疼的報驗環(huán)節(jié)外包，省卻供應(yīng)商無限煩惱。3、降低運作成本。當(dāng)供應(yīng)商在VMI的庫存低于安全庫存時，系統(tǒng)自動報警通知供應(yīng)商補貨，按批次不必按定單集中送貨，減少送貨頻次，降低供應(yīng)商成本。4、提高管理水平。通過VMI的信息系統(tǒng)，供應(yīng)商不但可以隨時查詢自己的庫存和出入庫情況，同時實現(xiàn)了JIT一直要求的T-2備貨共享信息，成為真正合格的供應(yīng)商?！耙涣魅W(wǎng)”的同步模式“一流”是以訂單信息流為中心。“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。三網(wǎng)同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾物流“一流三網(wǎng)”的同步模式的優(yōu)勢：為定單而采購，消滅庫存；全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力；JIT速度實現(xiàn)同步流程；計算機連接新經(jīng)濟。海爾供應(yīng)鏈管理海爾以SST市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造實質(zhì)上是根據(jù)供應(yīng)鏈的核心管理思想為基礎(chǔ)的。業(yè)務(wù)流程（BPR）是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點的一系列活動，主要包括采購管理、生產(chǎn)管理、物流管理幾個方面?！鞒淘僭焓袌鲦淪ST模式海爾集團銷售策略的調(diào)整和完善1.創(chuàng)新營銷觀念。在市場經(jīng)濟發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加人了對)房、設(shè)各、技術(shù)的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求進(jìn)行調(diào)整營銷策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動。但是，越來越多的現(xiàn)象表明，市場格局的變化使?fàn)I銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發(fā)展為有效供給人于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增人了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度人人提高?？刂苾r格的權(quán)力機制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中。再次，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。第二篇：海爾物流采購模式海爾物流產(chǎn)業(yè)鏈模式隨著生產(chǎn)技術(shù)和管理水平的大幅度提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業(yè)贏利的關(guān)鍵。一、海爾JIT采購海爾物流整合了集團內(nèi)分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送，通過整合內(nèi)部資源，來獲取更優(yōu)的外部資源，建立起強大的供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)得到根本地優(yōu)化，能夠參與到前端設(shè)計與開發(fā)的國際化供應(yīng)商比例從整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百強企業(yè)都已成為海爾的合作伙伴。海爾實行并行工程，一批跨國公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，同時大大加快了開發(fā)速度。海爾采購訂單滾動下達(dá)到供應(yīng)商，一般的訂單交付周期為10天，加急訂單7天。戰(zhàn)略性物資如鋼材，每個月采購一次，三個月與供應(yīng)商談判協(xié)商價格。另有一些供應(yīng)商通過寄售等方式為海爾供應(yīng)，即將物資存放在海爾物流中心，但在海爾使用后才結(jié)算，供應(yīng)商可通過B2B網(wǎng)站查詢寄售物資的使用情況，屬于寄售訂單的海爾不收取相關(guān)倉儲費用。JIT采購要考慮銷售的淡季和旺季問題，在旺季之前要提前預(yù)算，海爾目前一個月的預(yù)測精度可達(dá)到80%；三個月的預(yù)測精度為50%。另外，海爾的JIT采購一般不能退貨，無逆向物流，不能取消訂單。二、海爾供應(yīng)商管理海爾從1998年開始供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，打散原來的供應(yīng)商體系，重新選擇供應(yīng)商，以形成強強聯(lián)合，合作共贏。海爾的供應(yīng)商從2200多家優(yōu)化到721家，其中世界500強企業(yè)有59家，從側(cè)重質(zhì)量轉(zhuǎn)向側(cè)重全過程的激勵與控制。對供應(yīng)商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；而價格排名根據(jù)BBP平臺網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果來確定。海爾對供應(yīng)商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟效益，僅1999年當(dāng)年降低的采購成本就達(dá)5億元，2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降了10億元。海爾對供應(yīng)商的評價主要側(cè)重質(zhì)量、成本、交貨期、能否參與到早期設(shè)計過程等方面，具體考核指標(biāo)包括：設(shè)計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產(chǎn)品標(biāo)識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓(xùn)等10個方面。而對供應(yīng)商的評價包含在對供應(yīng)商的質(zhì)量體系考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格淘汰，對存在一定問題的供應(yīng)商，要求其進(jìn)行整改保障供貨的準(zhǔn)時性。三、海爾電子采購平臺海爾物流與供應(yīng)商還搭建起了公平、互動、雙贏的采購協(xié)作平臺。在企業(yè)外部，CRM與BBP平臺搭建起企業(yè)與用戶、企業(yè)與供應(yīng)商溝通的橋梁。通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存狀態(tài)，及時補貨，實現(xiàn)JIT供貨；供應(yīng)商在網(wǎng)上還可接收圖紙與技術(shù)資料，使技術(shù)資料的傳遞時間縮短了一倍；另外，海爾與招商銀行聯(lián)合，與供應(yīng)商實現(xiàn)網(wǎng)上貨款支付（實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)算的供應(yīng)商占70%～80%），一方面付款及時率與準(zhǔn)確率均達(dá)到100%，另一方面每年可節(jié)約供應(yīng)商上千萬元費用。通過BBP采購平臺，海爾不但加快了整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，而且與供應(yīng)商真正實現(xiàn)了雙贏。近期，海爾又搭建起了全球網(wǎng)上招標(biāo)平臺（），使全球供應(yīng)商可以網(wǎng)上注冊登記，查看合作招標(biāo)項目、在線模擬招標(biāo)、在線招投標(biāo)，網(wǎng)上反向拍賣（海爾大部分零部件價格通過網(wǎng)上招標(biāo)和反拍賣實現(xiàn)），網(wǎng)上查詢招標(biāo)公示??全球網(wǎng)上招標(biāo)平臺建成后，不僅使海爾供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)能力迅速提高，而且實現(xiàn)了公平、公開、公正的招標(biāo)原則，提高招標(biāo)過程的透明化，使海爾廣納全球網(wǎng)絡(luò)資源，提升企業(yè)的核心競爭力。通過海爾的電子采購平臺，物流本部訂單周期縮短，及時性、準(zhǔn)確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應(yīng)商手中需要5~7天，現(xiàn)在供應(yīng)商第2天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從ERP系統(tǒng)自動傳到BBP系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，準(zhǔn)確率比以前大大提高。四、海爾產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)模式隨著海爾經(jīng)營規(guī)模的擴大和流程再造，海爾物流從2001年開始，除不斷優(yōu)化內(nèi)部的供應(yīng)鏈外，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，海爾打破了與分供方之間傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，在青島、合肥、大連、武漢、貴州等制造基地建設(shè)以海爾為中心的產(chǎn)業(yè)鏈，引進(jìn)愛默生、三洋等數(shù)十家國際頂尖供應(yīng)商在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠，建立配套工業(yè)園，而供應(yīng)商可以直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，一個具有世界競爭力的家電優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群初步形成，全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。對于海爾內(nèi)部來講，產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)使海爾供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應(yīng)商在周邊地區(qū)建廠后，由于距離的縮短，實現(xiàn)了JIT的準(zhǔn)時供貨，園區(qū)內(nèi)的供應(yīng)商生產(chǎn)完成之后，直接向海爾的生產(chǎn)線按訂單補貨，實現(xiàn)線到線（linetoline）的供貨，以最快的速度響應(yīng)全球用戶的訂單；同時供應(yīng)商參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計與開發(fā)中，海爾能夠根據(jù)用戶的需求與供應(yīng)商零距離溝通，保障了海爾整機技術(shù)的領(lǐng)先性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發(fā)中，形成技術(shù)領(lǐng)先的變頻洗衣機；三洋參與到海爾冰箱的設(shè)計開發(fā)中，變頻冰箱技術(shù)領(lǐng)先創(chuàng)造了市場；另外一些電源線等廠家參與到海爾標(biāo)準(zhǔn)化的整合工作中，使海爾零部件的數(shù)量大大減少，通用化大大提高，增強了海爾成本的競爭力。由于零距離的響應(yīng)，在物流成本與物流質(zhì)量方面實現(xiàn)了零庫存與零缺陷，做到了與供應(yīng)商的雙贏，整條供應(yīng)鏈的競爭力增強。對于海爾的供應(yīng)商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優(yōu)惠產(chǎn)業(yè)政策以及實現(xiàn)了與海爾的零距離，一方面可以提高質(zhì)量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩(wěn)定的海爾內(nèi)部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業(yè)的訂單，保證了高的盈利水平；另一方面，其新材料與新技術(shù)可以優(yōu)先應(yīng)用到海爾的各種產(chǎn)品上，實現(xiàn)了技術(shù)優(yōu)先轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，大大提高了其本身的競爭力。通過海爾近7年家電產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)，在青島周邊地區(qū)的家電產(chǎn)業(yè)鏈正在形成以下的特點：1.中國北方最大的家電用壓縮機配套基地，年產(chǎn)壓縮機1200萬臺。2.全國最大的家電用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力達(dá)到15萬噸。3.全國最大的家電用鈑金加工配套基地，鈑金配套的加工能力達(dá)到35萬噸。4.全國家電最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，能夠垂直整合5層上下游的供應(yīng)商。5.產(chǎn)業(yè)鏈到產(chǎn)業(yè)平臺逐步升級，初步融入大青島的跨國采購中心的框架中。由于海爾產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的供應(yīng)商出口份額逐年增加，海爾物流全球采購額的不斷擴大，這些均與大青島的跨國采購迅速接軌，形成產(chǎn)業(yè)鏈，帶動跨國采購與出口的半島產(chǎn)業(yè)平臺。五、海爾分銷物流網(wǎng)絡(luò)隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴大，海爾集團的分銷物流網(wǎng)絡(luò)不斷延伸，從城市到農(nóng)村，從沿海到內(nèi)地，從國內(nèi)到國際，海爾物流正在向全球進(jìn)軍。從國際方面來說，海爾集團目前已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點3萬多個，產(chǎn)品出口160多個國家和地區(qū)。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設(shè)立了物流中心。通過漢堡物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。在國內(nèi)，海爾已擁有全國網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，共設(shè)立42個配送中心，形成了全國最大的家電分撥物流體系、返回物流體系和備件物流體系。通過對集團內(nèi)外運輸資源進(jìn)行整合重組，海爾建立起覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)配送體系，為零距離銷售提供物流保障。同時海爾還與郵政聯(lián)合，開辟了B2C銷售物流的全新模式。到目前，除了與國家郵政局簽訂的物流（配送）框架協(xié)議外，海爾與山東、大連等24個省市的郵政部門分別簽訂了產(chǎn)品配送和產(chǎn)品銷售兩個協(xié)議。隨著與郵政合同業(yè)務(wù)量的逐步擴大，海爾集團與郵政的合作已經(jīng)從單一的產(chǎn)品配送滲透到了海爾的分銷鏈中。海爾生產(chǎn)部門按照B2C、B2B訂單的需求完成以后，產(chǎn)品將通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。這樣，以海爾集團為核心企業(yè)，與分銷商、用戶形成的分銷網(wǎng)絡(luò)，通過實施物流管理，在縮短提前期、降低庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場應(yīng)變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。因此，海爾集團依靠JIT物流以信息代替庫存，使倉庫成為一條流動的河，以時間消滅空間。物流已成為海爾銷售競爭的重要手段之一，迅速、安全的分銷物流體系為海爾將獲得的訂單及時轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品，及時配送給客戶提供了強有力的支持，并給客戶提供了滿意的服務(wù)。概括地說，海爾分銷物流呈現(xiàn)以下四個方面的特點：1.以顧客為中心。海爾采用面向過程、以顧客為中心的管理方法，運用物流最優(yōu)的系統(tǒng)思想，提高了對顧客的響應(yīng)速度，以達(dá)到成本最低、快速響應(yīng)的目標(biāo)。2.實現(xiàn)JIT分撥。海爾在全國建有42個配送中心，每天能夠?qū)⑸习賯€品種3萬多個產(chǎn)品配送至全國1550個專賣店和9000余個營銷網(wǎng)點。（原）配送到全國各地的貨物原來平均需7天時間，現(xiàn)在中心城市可實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國各地4天內(nèi)配送到位。海爾成品配送實施PTD（Pulltodoor）模式，配送任務(wù)按訂單執(zhí)行。由于是按訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品從生產(chǎn)線下線直發(fā)到用戶，實現(xiàn)了庫存行駛在高速公路上的目標(biāo)，海爾成品庫只是某些特別產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)配置庫，基本實現(xiàn)了零庫存管理。3.拓展分銷物流服務(wù)。在社會需求進(jìn)入多品種、少批量的情況下，客戶不僅要求產(chǎn)品質(zhì)量和價格，而且注重產(chǎn)品的物流服務(wù)。海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行業(yè)經(jīng)銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了產(chǎn)品對市場的響應(yīng)周期。海爾銷售渠道建設(shè)強調(diào)的是服務(wù)，包含對最終用戶以及中間渠道的服務(wù)，所有服務(wù)都實現(xiàn)了數(shù)控化。面對新的市場空間，海爾利用集團信息網(wǎng)絡(luò)平臺為用戶提供服務(wù)，在控制成本的同時提高了服務(wù)效率。4.加強物流網(wǎng)絡(luò)的信息化建設(shè)。物流網(wǎng)絡(luò)信息化不僅可以提高企業(yè)運作效率和產(chǎn)品市場占有率，而且可以拉近企業(yè)與顧客的距離，提高對顧客需求的響應(yīng)能力。海爾已基本實現(xiàn)了物流（配送）系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡(luò)化，即生產(chǎn)、銷售企業(yè)與物流（配送）中心的聯(lián)系通過計算機網(wǎng)絡(luò)支持運作。其內(nèi)部采用由SAP公司提供的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了以訂單為中心，各部門信息同步模式，最大限度縮短了對訂單的響應(yīng)時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單比2000年同期提高了50%以上。外部則采用B2B平臺，訂單100%從網(wǎng)上獲取，網(wǎng)上付款達(dá)80%以上。海爾的ERP信息系統(tǒng)和信息平臺實現(xiàn)了采購、生產(chǎn)、銷售物流一體化管理，使信息流的快速流動帶動物流的快速流動，提高了物流效率。六、海爾分銷物流模式1.配送中心模式。海爾國際物流中心是目前國內(nèi)家電業(yè)最大的自動化物流系統(tǒng)，由原料自動化物流系統(tǒng)和成品自動化物流系統(tǒng)組成。成品自動化物流系統(tǒng)主要針對各配送中心所提供的需求信息進(jìn)行實物出庫配送。物流中心整個系統(tǒng)的調(diào)度及各項業(yè)務(wù)流程都在計算機的管理下進(jìn)行，并與海爾的ERP系統(tǒng)無縫鏈接，實現(xiàn)了物料的自動存取、自動輸送以及信息自動化處理與傳送等功能。海爾成品自動化物流系統(tǒng)按照總部指令的生產(chǎn)計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的成品庫存量，并將成品庫存信息及時傳遞給有關(guān)部門，使產(chǎn)成品可進(jìn)行靈活多變的調(diào)度和管理。在成品出庫時，計算機系統(tǒng)根據(jù)提貨清單對立庫巷道堆垛機系統(tǒng)發(fā)出指令，巷道堆垛機根據(jù)指令從巷道中提取成品托盤，并送往成品出庫站。2.直接發(fā)貨物流模式。為了進(jìn)一步提高訂單反應(yīng)速度，海爾越來越多地采用直接發(fā)貨物流模式，產(chǎn)品下線時不經(jīng)過成品倉庫而直接裝車發(fā)往各地配送中心。海爾直接發(fā)貨的配送安排主要根據(jù)前一天生產(chǎn)事業(yè)部提交的次日生產(chǎn)和直發(fā)貨計劃，JIT分撥物流部和資源管理部由此作出次日車輛的調(diào)配、安排。產(chǎn)品下線時，由接口調(diào)度員根據(jù)下線產(chǎn)品確定具體的訂單（訂單拆分），然后進(jìn)行配載直接發(fā)貨。貨物到達(dá)后，配送中心倉庫的數(shù)據(jù)審核員與庫管員將進(jìn)行收貨。3.出口分銷物流模式。海爾的出口分銷主要包括國際貨運、報關(guān)業(yè)務(wù)、訂單執(zhí)行、保險策略等業(yè)務(wù)流程模塊。其中，“國際貨運”、“報關(guān)業(yè)務(wù)”和“保險策略”屬國際物流作業(yè)，其余為國內(nèi)物流作業(yè)。由于國際物流中倉儲、運輸環(huán)節(jié)的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本，因而海爾將國際物流作業(yè)分包給第三方物流服務(wù)提供商，但由海爾統(tǒng)一進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。針對不同的渠道結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品特征，海爾采取不同的整體解決方案以及運輸資源的配合，將這兩段物流作業(yè)進(jìn)行了有效整合，為產(chǎn)品的出口分銷提供了順暢的流通渠道，提升了物流作業(yè)效率。無論是在解決方案的層次，還是在運輸資源的層次，出口業(yè)務(wù)的外包使海爾獲得了更大的靈活性，更好地實現(xiàn)公司的物流戰(zhàn)略部署第三篇：海爾模式海爾模式海爾企業(yè)文化海爾的企業(yè)文化1.企業(yè)精神：追求卓越，敬業(yè)報國2.工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動3.集團模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn)1＋1＞2的效能4.管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來5.市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭第一”6.內(nèi)部管理模式：OEC管理，市場鏈7.質(zhì)量方針：一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本，最領(lǐng)先的設(shè)計，研究改進(jìn)，開發(fā)，生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求因此，海爾主要的工作原則是：a.ISO9001標(biāo)準(zhǔn)b.市場目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn)c.最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)d．OEC管理法e.用戶的期望與要求8．海爾國際星級服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：①不斷讓用戶提供預(yù)料之外的滿足②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言9.海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先，做工精細(xì)，服務(wù)圓滿10.人人是人才。OEC管理法OEC管理法，意思是全方位優(yōu)化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY；2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標(biāo)管理體系為目標(biāo)體系——日清體系——激勵機制。三個基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)（計劃-實施-檢查-總結(jié)）的過程，達(dá)到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，與同類企業(yè)比，與相關(guān)部門比，與其他員工比，認(rèn)識到?jīng)]有比較久沒有發(fā)展的道理。三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時改整，以期提高全系統(tǒng)的水平。六個典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經(jīng)營決策管理，全員激勵管理。“市場鏈”負(fù)債機制從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實行“市場鏈”SST負(fù)債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，改變原有的直線式職能組織機構(gòu)，讓每一個海爾人都直接面對市場。具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關(guān)系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負(fù)責(zé)，而是對自己的市場負(fù)責(zé)，上道工序是下道工序的供應(yīng)商，下道工序是上道工序的市場，相當(dāng)于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務(wù)，下道工序給我相應(yīng)的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負(fù)責(zé)解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責(zé)任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構(gòu)重組、資源組合。蘊涵著企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的思想。海爾認(rèn)為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費等，就是員工對企業(yè)的負(fù)債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應(yīng)該得到相應(yīng)的報酬；如果沒有獲得預(yù)期的增值，就應(yīng)該索賠損失?！笆袌鲦湣必?fù)債機制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進(jìn)而使海爾實現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標(biāo)。結(jié)語海爾經(jīng)過短短十幾年的發(fā)展，從一家瀕臨倒閉的小企業(yè)迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業(yè)，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進(jìn)哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業(yè)界是前所未有的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從最初的學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國際管理界的前沿。海爾創(chuàng)新的人力資源管理對中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，增強企業(yè)核心競爭力將有所裨益和啟迪。常江080101092第四篇：醫(yī)院采購模式和銷售流程一、目前醫(yī)療器械的采購程序：在銷售醫(yī)療器械之前，先了解客戶的組織結(jié)構(gòu)和工作程序，可以幫助我們理順工作順序和工作重點。1，組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院里申請采購的部門是使用科室或者使用的人；申請方式有口頭要求或書面呈述，填寫采購申請。決策部門是院長（分管院長）或者是院長會。執(zhí)行部門是器械科，少數(shù)是科室自己采購，到醫(yī)療器械科報帳。2，采購程序2.2常規(guī)使用的小設(shè)備采購（萬元以下的設(shè)備）由科室做消耗計劃，報設(shè)備科采購。2.3大設(shè)備的采購（每個醫(yī)院，對大設(shè)備的限定不一樣，我們的儀器屬于大設(shè)備范圍。）基本程序是：科室主任根據(jù)臨床診斷治療和科室經(jīng)營的需要，判斷臨床價值和經(jīng)濟價值；決定因素是經(jīng)濟和臨床價值以及科室能否開展這個項目。銷售人員必須把相關(guān)的內(nèi)容傳導(dǎo)給主任，并幫助主任制定一個合理的方案。如果科主任認(rèn)為上這個項目可以獲得臨床和經(jīng)濟價值，并認(rèn)可你的公司價值觀和服務(wù)就會按照程序填寫申請購買表，遞到器械科（特殊情況是遞給院長）；或者先與院長溝通以后，獲得許可才書寫申請。醫(yī)院根據(jù)當(dāng)年采購計劃，按照常規(guī)處理；或者根據(jù)你的工作力度，進(jìn)行相應(yīng)處理。由院長批準(zhǔn)或院長會或采購辦批準(zhǔn)后，交器械科采購。器械科長會根據(jù)產(chǎn)品情況選擇一家或多家供應(yīng)商進(jìn)行多次談判。如工作做的好，很快就會和院長或醫(yī)院談判委員會進(jìn)行談判，確定合同細(xì)節(jié)。還有一個情況，當(dāng)醫(yī)院采用其它途徑的資金來購買，會把項目提供給出資金的單位或組織，由他們和供應(yīng)商談判。比如政府撥款，外國政府或社會捐贈，企業(yè)醫(yī)院由上級部門撥款，還有許多外國政府貸款。不同的資金來源決定你的成單時間和方式以及回款。二、銷售的基本模式：1．框圖2．步驟一：主任拜訪2．1首先針對臨床科室主任進(jìn)行拜訪。在拜訪中可以預(yù)先搜集資料拜訪；也可以對主任直接拜訪，獲得第一手資料。2．2拜訪主任將占用我們大部分的工作時間，是個連續(xù)的多次拜訪。在拜訪中要有計劃，有針對性的進(jìn)行，并要控制好節(jié)奏。每次拜訪回來要做好記錄，每次拜訪前要根據(jù)上一次拜訪記錄做好本次拜訪的計劃和準(zhǔn)備。2．3第一階段拜訪主任的目的：1）給他介紹產(chǎn)品、服務(wù)、公司和銷售員個人；2）了解醫(yī)院的相關(guān)程序和規(guī)則以及主任個人的資料；3）影響后續(xù)工作的因素。第二階段拜訪主任的目的：1）提單拜訪；2）具體的細(xì)節(jié)策劃和協(xié)商；3）幫助主任書寫購買申請報告；4）聽取其對后面工作的建議和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣做法。第三階段拜訪；當(dāng)申請報告遞交到院長或器械科以后，主任的第一階段工作雖然結(jié)束，但是不可以大意。這個時候應(yīng)該確保主任和你是一條戰(zhàn)線的，共同抗擊競爭者和醫(yī)院決策層，所以必要的尊重和溝通是經(jīng)常進(jìn)行的。如果招標(biāo)，主任將承擔(dān)評標(biāo)中的介紹和決策，因此主任的工作是始終要做下去的。即使合同成交，售后也還要拜訪主任，讓他成為一個宣傳的窗口。科主任是領(lǐng)進(jìn)門的人，在銷售中占30-50%的作用。3．步驟二：院長拜訪3．1院長或者分管院長，對購買醫(yī)療器械有最終決策權(quán)。因此，主任的報告到院長這里，就需要開始院長的拜訪了。其實之前也可以和院長接觸一次，事先打個招呼，可以為后面的拜訪鋪墊。這里有個陷阱，稍不注意就會發(fā)生不可挽回的失敗。有的醫(yī)院是有分管院長的，但是分管院長能不能獨立決策是我們在拜訪院長前必須要從主任那里或設(shè)備科那里獲得的。如果分管院長管不了而拜訪，那么院長有可能因為個人的因素而否決你的項目。如果院長不管而或略了分管院長，你也會失敗。在獲悉正確的信息后，和院長談話的角度是從這個項目可以獲得多少效益，什么時間可以回收成本，獲利多少？這些的內(nèi)容說完以后，需要探詢一些個人需求并給予明確的可執(zhí)行方案。院長一般很忙，話要精練，事情要做好。院長在銷售中占40-50%的作用做好這些工作，院長就會指示器械科去和你接觸了。4．步驟三：器械科長拜訪在整個環(huán)節(jié)中，器械科長的力量顯得弱小些。但是器械科長不能成事卻可以壞事，甚至100%的壞事或者殺價格或者要服務(wù)等刁難。所以這個環(huán)節(jié)很重要。器械科長首先要審核儀器的資質(zhì)，所有的文件材料要按《醫(yī)療器械監(jiān)督管理條例》規(guī)定的遞交。器械科長負(fù)責(zé)商務(wù)談判，他可能不懂機器，但是懂商務(wù)要求服務(wù)條款等，銷售員完全按照公司統(tǒng)一的服務(wù)承諾進(jìn)行表述，特殊要求由公司領(lǐng)導(dǎo)層決定。器械科長負(fù)責(zé)談價格，但是他所談的又不是最終價格；許多院長會在最后插入價格談判，需要給院長面子的。銷售員一要做好價格梯度的計劃，又要表演好，要多做請示狀。合同等細(xì)節(jié)要器械科長去核對落實的。所以需要提前做好科長的工作。裝機驗收和回款也是由器械科長負(fù)責(zé)。在整個拜訪過程中，對科長要同樣的尊敬，千萬不要拿主任或者院長去壓科長?？崎L與院長的關(guān)系非同一般，科長那里有院長的信息；科長知道每個單子怎么做成，如果他幫你你就會成功?？崎L在整個銷售中占20%的作用。特殊情況下占50%。三、銷售工作中的憲法：1．銷售是你和客戶利益的合理分配，爭取利益最大化。2．銷售過程中始終尊重客戶和客戶利益3．銷售過程需要實事求是4．銷售是一個團隊協(xié)作下的個人負(fù)責(zé)5．銷售過程中統(tǒng)一表達(dá)公司的價值、服務(wù)和承諾6．醫(yī)療器械銷售是個人為主的長程拜訪，需要“慎獨”和專注，贏得客戶尊重。7．公司的相關(guān)約定。四、必須具備的技能和素質(zhì)1.專業(yè)的銷售員不一定是最好的，但是最好的銷售員一定專業(yè)。2.老實實做人，踏踏實實做事情。我們所接觸的客戶除了在產(chǎn)品知識上比我們欠缺，其它方面可能都比我們高。不論主任、院長還是設(shè)備科長，他們接觸過大量的業(yè)務(wù)人員，見多識廣，小動作容易被發(fā)現(xiàn)而失去他們的尊重和信任。我個人意見是返樸歸真。3.堅持和認(rèn)真，當(dāng)你的行為表現(xiàn)了你對自己產(chǎn)品的信任和認(rèn)真，對方也才會認(rèn)真起來。你自信能給對方帶來利益，對方也會受到你的感染。只有堅持才能成功。4.銷售的專業(yè)行為：包括禮儀、做事情的條理性、說話的嚴(yán)謹(jǐn)和機敏等。第五篇：海爾模式創(chuàng)新海爾模式創(chuàng)新——未來管理會計的新出路最先發(fā)現(xiàn)海爾在管理會計領(lǐng)域新突破的是美國管理會計師協(xié)會。長期以美國企業(yè)的實踐為主要對象進(jìn)行觀察和研究的美國管理會計師協(xié)會早就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)管理會計在美國遇到非常大的挑戰(zhàn)，而海爾的創(chuàng)新探索可能是未來管理會計發(fā)展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。海爾在管理會計領(lǐng)域的突破是把企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個自主經(jīng)營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業(yè)為索引，而是以人為索引。這一創(chuàng)新探索是在海爾整個商業(yè)模式創(chuàng)新大背景下實施的。互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷的碎片化對企業(yè)提出個性化的需求，原來企業(yè)的大規(guī)模制造必須轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式