當前業(yè)界幾種新產品開發(fā)模式及管理體系

新產品開發(fā)模式及管理體系新產品開發(fā)模式及管理體系在當前日新月異的3C時代(客戶Customer、競爭Compete和變化Change)，產品的生命周期正在顯著縮短，企業(yè)的開展戰(zhàn)略已從“制造產品〞向“創(chuàng)造產品〞轉移，新產品的開發(fā)與企業(yè)的獲利及成長劃上了等號，企業(yè)之間的競爭將轉向產品管理的競爭，這使得新產品研發(fā)成為決定企業(yè)生存與開展的關鍵。一、理論綜述1、新產品研發(fā)管理體系的開展歷程自從熊彼特1912年提出創(chuàng)新理論以來，新產品的研發(fā)管理體系已經經歷了以下的五個主要階段：50年代的創(chuàng)新理論分析研究及技術創(chuàng)新理論的創(chuàng)立階段;70年代的技術創(chuàng)新理論系統(tǒng)開發(fā)階段;80年代的技術創(chuàng)新理論綜合化、專門化研究階段;到90年代的商業(yè)價值的集成產品開發(fā)階段以及21世紀以來的基于盈利模式、顧客價值與競爭價值導向的產品管理階段。我國理論界和研究機構自20世紀80年代以來，在研究與開發(fā)管理、技術創(chuàng)新等學科領域也進行了努力的探索：以清華大學傅家驥教授、浙江大學馬慶國教授為代表，研究并提出了產品功能本錢優(yōu)化理論和產品創(chuàng)意激發(fā)方法，浙江大學許慶瑞教授系統(tǒng)地研究了關于產品創(chuàng)新的研究與開展管理問題，學者胡樹華、萬君康教授借鑒生命科學的結果，提出了產品創(chuàng)新的生物學原理，哈爾濱工程大學劉希宋教授主導了企業(yè)產品創(chuàng)新(開發(fā))戰(zhàn)略選擇的系統(tǒng)研究，復旦大學項保華教授在企業(yè)戰(zhàn)略與決策行為、變革管理等領域的研究成果對研發(fā)管理亦有重要的參考價值。本文簡單地對當前幾種主流新產品開發(fā)管理體系作一一介紹，以供產品研發(fā)和產品管理的同仁開拓視野、啟發(fā)思維，希望能起到拋磚引玉的作用。2、五種主流的新產品開發(fā)體系2.1以工程管理的職能式開發(fā)這是企業(yè)通常采用的產品開發(fā)模式，總經理或市場部門確定新產品創(chuàng)意和決定是否立項，研發(fā)/技術部門負責設計開發(fā)、測試，形成產品樣機或效勞方案，再轉由生產制造部門批量制造，市場局部負責銷售，客戶效勞部門提供售后效勞。各職能部門只負責新產品開發(fā)的某一階段內容，并且制定本部門的業(yè)務操作流程，雖然有工程經理或形式上的工程經理和產品經理，但他們并不對產品的最終市場成功負責。在這樣的管理體系下，關注的是各個部門的縱向管理，對盈利模式、產品概念、研、產、供、銷一條龍的橫向關系缺乏管理，使得產品的開發(fā)過程缺乏關注，很少有人全面地看待產品的市場價值、產品戰(zhàn)略、開發(fā)方式和營銷組合，往往在不窺全貌的情況下做出新產品開發(fā)的決策，職能部門負責人只關心如何順利地把產品交給下一個環(huán)節(jié)，經常抱怨上一個環(huán)節(jié)的工作質量，公司高層要大量的協(xié)調、溝通和決策工作。在企業(yè)開展到一定規(guī)模，特別是有多個產品在同時開發(fā)時，總經理往往會顧此失彼忙于“救火〞，在產品設計和內部管理的細節(jié)上決策。2.2PACE：產品及周期優(yōu)化法PACE(ProductAndCycle-timeExcellence，產品及周期優(yōu)化法)是美國管理咨詢公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM應用于指導企業(yè)產品開發(fā)流程的改良，它提供了一個完整的通用框架、要素和標準的術語。2.2.1、PACE的根本思想產品開發(fā)是由決策流程來推動的，是一個可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和運氣。產品開發(fā)過程需加以定義和實施，以保證企業(yè)相關人員都能有共同的認識，知道如何協(xié)調和配合。產品開發(fā)是一個分四個層次和三級進度表的結構化流程，需納入一個邏輯流程框架中，問題必須通過綜合的方法來解決，孤立而零散的改良方式是不可取的。在4個流程演進的每個階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段毫無意義，反而會增加負擔。產品開發(fā)需在一個公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發(fā)進程的關鍵點。產品開發(fā)工程小組與管理高層需建立新的組織模型(核心小組法)，產品開發(fā)團隊應有一位經授權的產品經理和假設干跨職能的成員，管理高層轉為產品審批/管理委員會。強調設計手段及自動化開發(fā)工具必須有起支持作用的根底設施才能發(fā)揮效力，產品開發(fā)流程的改良，不能依賴被譽為“銀彈〞的設計手段和自動化開發(fā)工具。2.2.2、PACE的代表著作PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯在編寫的《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》一書中全面系統(tǒng)地介紹了PACE的理論和知識體系。PACE的創(chuàng)始人之一MichaelE.McGrath還認為今后將是“研發(fā)生產率年代〞，即新產品是可以批量開發(fā)出來的，公司將更多地關注新產品開發(fā)的資源管理、工程管理、技術管理與產品戰(zhàn)略。2.2.3、PACE的主要核心內容PACE認為產品開發(fā)要關注七個核心要素，包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組、采用結構化的開發(fā)流程、運用各種開發(fā)工具和技術，此外還要建立產品戰(zhàn)略、進行技術管理、對多個產品及資源的投入進行管道管理。2.3IPD：集成產品開發(fā)IPD(IntegratedProductDevelopment，集成產品開發(fā))，其思想來源于PACE，在此根底上，Motorola、杜邦、波音等公司在實踐中繼續(xù)加以改良和完善，由IBM在學習、實踐中創(chuàng)立，并成功地協(xié)助華為實施了該體系。IPD集成產品開發(fā)流程概括起來就是“一個結構化流程、二類跨部門團隊、三個系統(tǒng)框架集、四個主要決策評審點、五項核心理念、六個重要階段、七個關聯(lián)要素和八項定位工具〞，其核心思想是流程重整和產品重整。2.3.1、IPD的根本思想新產品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調要對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定工程是繼續(xù)、暫停還是改變方向。基于市場的開發(fā)。IPD強調產品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產品開發(fā)團隊(PDT：ProductDevelopmentTeam)，通過有效的溝通、協(xié)調以及決策，到達盡快將產品推向市場的目的。異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的方案、準確的接口設計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。重用性。采用公用構建模塊(CBB：CommonBuildingBlock)提高產品開發(fā)的效率和產品質量，降低產品本錢。結構化的流程。產品開發(fā)工程的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結構化(隨意性、無標準)與過于結構化(官僚主義、緩慢)之間找到平衡。2.3.2、IPD的代表案例IPD沒有專門的論著，國人所熟知的是IBM公司為華為所做的咨詢案例。華為公司從1998年開始自己摸索PACE知識不成功后，與IBM公司達成合作協(xié)議，由IBM指導建立IPD體系，采用先僵化、再固化、最后優(yōu)化的推進模式，到2003年根本完成，并成為其核心能力之一。2.3.3、IPD的主要核心內容IPD認為產品開發(fā)也要關注七個要素，與PACE的略有不同，包括異步開發(fā)與共用根底模塊、跨部門團隊、結構化流程、工程和管道管理、客戶需求分析($APPEALS)、優(yōu)化投資組合、管理的衡量指標。此外IPD還認為產品開發(fā)有幾個關鍵點需要重視，包括業(yè)務決策評審、技術評審、發(fā)布階段和生命周期階段的工作，以及產品開發(fā)團隊(PDT)中各角色職責的定義。2.4SGS：門徑管理系統(tǒng)SGS(Stage-GateSystem)門徑管理系統(tǒng)，由RobertGCooper于20世紀80年代創(chuàng)立，并應用于美國、歐洲、日本的企業(yè)指導新產品開發(fā)。Cooper長期致力于產品創(chuàng)新(研發(fā))管理研究，尤其是實證研究，他認為通過廣泛調查和統(tǒng)計分析，可以發(fā)現(xiàn)產品創(chuàng)新(研發(fā))規(guī)律，它的許多實證研究報告成為理論界和企業(yè)界進行新產品成敗分析的重要依據(jù)。2.4.1、SGS的根本思想把工程做正確――聽取消費者的意見，做好必要的前期準備工作，采用跨職能的工作團隊做正確的工程――進行嚴格的工程篩選和組合管理2.4.2、SGS的代表著作Cooper教授在其著作《新產品開發(fā)流程管理》(WinningatNewProducts：AcceleratingtheProcessfromIdeatoLaunch)中詳細介紹了門徑管理系統(tǒng)的各個方面，并提供了大量的調查研究結果。2.4.3、SGS的主要核心內容SGS重視尋求突破性的新產品構思和產品概念，認為一個良好的新產品創(chuàng)意將有助于企業(yè)獲得更好的市場表現(xiàn)從而獲得競爭優(yōu)勢，在立項前做仔細的分析和研究，多花功夫是非常有價值的，所以把研究重心從具體的產品開發(fā)層面提升到產品價值層面。SGS非常關注有效的入口決策和組合化管理，在產品開發(fā)的每個階段都要進行生/殺決策，以杜絕沒有價值的產品浪費更多資源，此外還需要進行多個產品的優(yōu)先級排序，發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢。SGS同時強調投放市場前的營銷工作，產品的價值最終通過市場營銷來實現(xiàn)，因此從開發(fā)的最初階段就應該考慮如何營銷，在開發(fā)完成前完成市場分析、制定產品目標、定位核心戰(zhàn)略和完善營銷方案。SGS建議企業(yè)制定產品創(chuàng)新戰(zhàn)略，對企業(yè)而言，持續(xù)競爭力表現(xiàn)在不斷推出成功的新產品，制定有遠見的產品創(chuàng)新戰(zhàn)略和產品規(guī)劃將有助于每個新產品的開發(fā)和決策。2.5PVM：產品價值管理模式產品價值管理(PVM)的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《ProductManagement》、IPD以及SGS門徑管理系統(tǒng)，于2002年創(chuàng)立的最新產品開發(fā)和產品管理模式，在歐洲、美國、日本被許多中小企業(yè)及全球知名品牌企業(yè)所采用，PVM詳細介紹了盈利模式及其設計方法，以顧客、需求和市場為焦點，以競爭和利潤為導向，從企業(yè)愿景、戰(zhàn)略落實到產品規(guī)劃，圍繞產品管理和產品生命周期軸線，討論了新產品從概念構思到商業(yè)化的整個過程，強調基于商業(yè)模式的價值鏈和價值流分析，合理的戰(zhàn)略與嚴密的評價程序是產品創(chuàng)新(開發(fā))的可靠保證。2.5.1、PVM的根本思想：做正確的事。戰(zhàn)略決定方向，模式決定績效，強調產品規(guī)劃和產品管理。正確地做事。流程決定方法，關注產品需求分析、產品籌劃、技術開發(fā)和營銷組合管理。正確地做成正確的事。能力決定成敗，認為工程管理是成功的保證。2.5.2、PVM的主要核心內容PVM十分重視盈利模式和價值鏈分析，認為“成功基于優(yōu)秀的組織，卓越源于非凡的盈利模式〞。強調產品規(guī)劃和產品管理，把研究重心從具體的產品開發(fā)層面提升到產品價值和戰(zhàn)略層面。PVM也認為需要有效的產品開發(fā)流程入口管理和決策評審，把產品開發(fā)流程和市場管理流程有機地融合在一起，以減少沒有價值的產品浪費有限的企業(yè)資源。LPVM突出產品需求分析、產品概念和營銷組合的協(xié)調，以實現(xiàn)顧客價值，發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢。PVM強調工程管理對于產品研發(fā)的核心作用，主張產品管理實行產品經理制。PVM關注技術開發(fā)平臺建設、核心技術開發(fā)和本錢價值工程，認為系統(tǒng)化的思維方式是改善研發(fā)績效的正確途徑而非KPI+BSC。PVM同時認為企業(yè)就是經營核心競爭力，倡導R&D策略聯(lián)盟，企業(yè)間的競爭將轉向產品管理的競爭。二、實證研究2.1華為簡介華為技術成立于1988年，是由員工持股的高科技民營企業(yè)，從事通信產品的研究、開發(fā)、生產與銷售，華為在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術效勞中心，銷售及效勞網(wǎng)絡普及全球，效勞300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家，產品已經進入德國、法國、西班牙、巴西、俄羅斯、英國、美國、日本、埃及、泰國、新加坡、韓國等90多個國家。目前，華為公司全球員工總人數(shù)30000多人。2003年，華為的銷售額為317億元人民幣。2004年實現(xiàn)銷售額462億元人民幣，其中，海外銷售額22.8億美元。2.2華為新產品研發(fā)1997年，華為在戰(zhàn)略管理和工程管理之間矛盾重重。華為開發(fā)的產品中有相當一局部是極端復雜的大型產品系統(tǒng)，如C&C08交換機、GSM、數(shù)據(jù)通訊、WCDMA等，軟件規(guī)模均超過了千萬行代碼，由分布在不同領域里的數(shù)千名開發(fā)人員歷時2至3年方能完成。要管理和協(xié)調這么一支龐大的開發(fā)團隊，保證千萬行代碼不出現(xiàn)過失，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。20世紀90年代初，郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD(IntegratedProductDevelopment)的管理文化，成功地推動了IBM技術向市場轉化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業(yè)實驗的成功讓華為領導人任正非怦然心動。一年后，華為用“照葫蘆畫瓢〞的強硬方式推行IPD?！跋冉┗?，再固化，再優(yōu)化。〞任正非說。1998年初，華為開始設計并自己摸索實施IPD，但是由于自己設計的IPD方案考慮欠缺、流程在實際運行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認識到，華為再也不能閉門造車。于是，華為成為在國內第一家引進和實施西方公司的IPD。1999年初，由IBM作為咨詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。IPD將產品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產品開發(fā)的每一個階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。IPD是IBM歷時5年總結出來的一套管理模式，其優(yōu)點主要在于變革產品的開發(fā)模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能提高產品的贏利能力。但是由于IPD涉及的面很廣，華為規(guī)模大、產品線寬、系統(tǒng)復雜、技術含量高，IPD在華為的實施十分艱難。但是任正非鐵腕推行，將推行IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關系到公司未來的生存和開展。各級組織、各級部門都要充分認識到其重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運行的喜悅。〞任正非希望華為穿上IBM的鞋來迅速走上國際化管理的軌道。根據(jù)IBM咨詢的方法，華為IPD工程劃分為關注、創(chuàng)造和推行三個階段。在關注階段，進行大量的“松土〞工作，即在調研診斷的根底上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。創(chuàng)造階段的主要任務是方案的設計和選取3個試點。推廣階段是逐步推進的，先在50%的工程中推廣，然后擴大到80%的工程，最后推廣到所有的工程。單從技術的角度出發(fā)，IPD讓華為從技術驅動型轉向了市場驅動型，它最終改變了華為人的做事方法。在IPD流程里，人們參與另一種非實體的管理開發(fā)流程TDT(TechnologyDevelopmentTeam)——技術開發(fā)團隊，每個TDT的人員來自不同的部門，從市場到財務，從研發(fā)到效勞支持，目標導向只有一條：滿足市場需求并快速贏利。一般而言，一個TDT或者PDT的運作流程是，市場營銷工程部從市場獲得需求——營銷工程部系統(tǒng)工程師對需求進行分解分配—需求分析進入相應產品部門形成方案——進入IPD最高組織IRB(InvestmentReviewBoard)——投資決策委員會審核部門ITMT(IntegratedTechnologyManagementTeam，即集成技術管理團隊)和IPMT(IntegratedPortfolioManagementTeam，即集成組合管理團隊)——立項、確定目標值——返回開發(fā)部?！肮こ探M就相當于一個小的經營團隊〞。在上報TPMT及ITMT的同時，工程必須提出完整的預算方案，因而工程組中有市場部門的人，有供給鏈和技術支持部門的人，還有財務人員，而組長就是一個小的總經理。IPD的理念已經融入華為人的血液。比方說，產品從一出來就要注意可維護性，技術支持人員隨時配備。過去研發(fā)人員是沒有技術支持的，研發(fā)人員隨便寫一些資料，現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員為他們做新產品的資料配備，沒有做的話，他們就可以投訴。IPD強調的是產品開發(fā)第一天所有的人都參與進來，以保證產品功能、質量和長期的可維護性—這讓市場成為技術的指針。這個改變使華為的研發(fā)水平開始與國際公司看齊。

PACE什么是產品及周期優(yōu)化法？1986年，PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯〔MichaelE.McGrath〕等團隊成員聯(lián)合提出了產品開發(fā)流程的PACE〔ProductAndCycle-timeExcellence，產品及周期優(yōu)化法〕這一概念。PACE是當前企業(yè)流行的集成產品開發(fā)〔IPD〕方法的理論根底。許多公司將其作為最實用模型用于改良產品開發(fā)流程。世界500強中近80%的公司在推行該法。通過多年的開展和完善，現(xiàn)在PACE已經成為產品開發(fā)的事實上的標準的流程參考模式。被譽為產品開發(fā)領域的管理圣經。它所提供的是一個通用框架，標準術語，適用于全行業(yè)的流程基準，一個更新最正確時間方法，以及一個持續(xù)完善的流程。產品及周期優(yōu)化法〔PACE〕是一個為產品開發(fā)制作的流程參考模式。它是經過檢驗的、以廣泛的經驗和對最正確實例的理解為根底的方法。PACE將產品開發(fā)中的關鍵因素綜合在一起，并解決許多現(xiàn)有產品開發(fā)流程的缺陷。據(jù)統(tǒng)計，美國各公司1995年投資的研發(fā)費用約1000億美元，利用PACE的局部占了150億美元，是總投資的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、華為，阿爾卡特等在內的許多公司已把PACE的各種理念方法付諸實施，在研究開發(fā)、管理等方面推行PACE的管理方法。產品及周期優(yōu)化法〔PACE〕的應用PACE之所以能訊速得到接受和成認，應歸功于它給公司帶來的巨大效益。我們發(fā)現(xiàn)下面幾點最為典型：產品投入市場時間縮短了40％-60％產品開發(fā)浪費減少了50％-80％產品開發(fā)生產力提高了25％-30％新產品收益〔占全部收益的百分比〕增加了100％以上這些收益一般在實施PACE工程管理要素之后可獲得，如：階段性審核、核心小組、結構化開發(fā)以及開發(fā)工具和技巧等。這些要素對快速、高質、可預見工程的執(zhí)行均起到重要作用。同時也是第一重要改良階段的組成局部。一旦某公司成功地運用了PACE工程管理成分而且獲得了上面提到的好處，該公司便需要進一步集中運用跨工程管理方面的要素，如：產品戰(zhàn)略、管道管理、技術管理等。跨工程管理要素所帶來的收益與其說是數(shù)量上的不如說是戰(zhàn)略上的。把產品戰(zhàn)略作為一個流程來管理能加快加大獲利的增長。管道管理可以幫助公司部署、平衡各種資源以支持多項戰(zhàn)略。技術管理使技術開發(fā)既能執(zhí)行產品戰(zhàn)略，也能在預期時間內迅速地把產品推向市場。產品及周期優(yōu)化法〔PACE〕的根本思想〔1〕產品開發(fā)是由決策流程來推動的，是一個可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和運氣?！?〕產品開發(fā)過程需加以定義和實施，以保證企業(yè)相關人員都能有共同的認識，知道如何協(xié)調和配合。〔3〕產品開發(fā)是一個分四個層次和三級進度表的結構化流程，需納入一個邏輯流程框架中，認為問題必須通過綜合的方法來解決，孤立而零散的改良方式是不可取的。〔4〕在4個流程演進的每個階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段毫無意義，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。〔5〕產品開發(fā)需在一個公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發(fā)進程的關鍵點?！?〕產品開發(fā)工程小組與管理高層需建立新的組織模型〔核心小組法〕，產品開發(fā)團隊應有一位經授權的產品經理和假設干跨職能的成員，管理高層轉為產品審批/管理委員會。〔7〕強調設計手段及自動化開發(fā)工具必須有起支持作用的根底設施才能發(fā)揮效力，產品開發(fā)流程的改良，不能依賴被譽為“銀彈〞的設計手段和自動化開發(fā)工具。產品及周期優(yōu)化法〔PACE〕的主要核心內容PACE認為產品開發(fā)要關注七個核心要素，包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組、采用結構化的開發(fā)流程、運用各種開發(fā)工具和技術，此外還要建立產品戰(zhàn)略、進行技術管理、對多個產品及資源的投入進行管道管理。階段評審決策所有的公司都有一個新產品決策流程，盡管他們可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經理一一確認某產品設計概念的優(yōu)劣，那么，起動延誤就會發(fā)生。我們看到，許多良機的錯失，只是因為產品先驅們不知道如何運作這種不正規(guī)的決策流程。產品開發(fā)是由決策流程來推動的，這一流程在最初階段決定要開發(fā)什么產品及如何分配產品開發(fā)資源，在開發(fā)過程中決定這一產品是否繼續(xù)開發(fā)下去。通過這一流程，高層領導可以引導產品開發(fā)，實施產品戰(zhàn)略，并授權工程小組開發(fā)新產品。在PACE流程中，新產品決策是通過階段評審過程實施的，這種階段評審需要在開發(fā)過程中一些具體定義點上作出決策。一個產品開發(fā)工程必須在預定時間內到達明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。產品審批委員會〔PAC〕是指在一個部門或一個公司內負責主要新產品決策的高層領導小組。PAC有權在開發(fā)周期內的具體決策點通過給新產品撥付資金或修改新產品的途徑來批準或拒絕新產品。PAC負責通過產品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略，所以，具有資源分配權，以推進新產品的開發(fā)。PACE通過階段評審過程來作出決策分配資源。沒有這樣一個過程，高層領導就幾乎不可能有效地引導新產品的開發(fā)。然而，只有一個評審過程〔或有類似的一個過程，如把關過程或階段開發(fā)過程〕是不夠的。定義不清、實施不當，或與開發(fā)過程中的其它必要要素不協(xié)調，都可能使評審過程效率低下。階段評審流程在產品開發(fā)中還扮演另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權工程小組分階段地開發(fā)產品。工程小組為產品制定詳細的建議，提交產品開發(fā)方案，并申請下一開發(fā)階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各項建議，它會賦予工程小組以權力、責任、以及實施小組方案的下一階段所需要的資源。階段評審流程就像一個漏斗，在最初的概念階段會有很多產品創(chuàng)意涌入，在開發(fā)過程中，經過每個階段的決策篩選，最后只剩下很小一局部最可能取得市場成功的產品，它們會得到正確的投資。工程小組構成在評審中，大多數(shù)公司有正規(guī)的工程小組，但多數(shù)并不成功?？偟膩碚f，這些工程小組的結構、角色和責任并沒有明確的定義。結果，溝通、協(xié)調和決策便顯得效率低下、紛繁混亂。有這么一家很典型的公司，不計其數(shù)的經理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參加產品開發(fā)小組的會議。由于這種方法產生的效果差，所以公司嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了工程管理部門，負責監(jiān)督進度和參與問題，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要工程指定了自己部門的工程經理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經是太多了。許多公司建立了工程小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。對不成功的案例，典型原因有：如果工程小組和職能部門的責權不明確，將造成困惑。工程小組沒有實權去實現(xiàn)目標，所以效率低；有時候，他們只被賦予責任，卻沒有相應的權力和資源。缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到工程小組的工作中去。工程領導工作效率低，這源于幾個因素：工程領導人沒有經驗；對工程領導人角色不明確；培訓缺乏；工程領導人更換頻繁；或者工程小組的組織有缺陷。工程小組缺乏工程實施所需的人手和技能，因而無法實現(xiàn)目標；各種資源在工程小組間調來換去，對于資源該調撥給哪個工程小組沒有明確的決斷。由于沒有明確定義工程小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下；比方說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。工程小組的構成是產品開發(fā)流程的一個關鍵要素。一個高效的工程小組能極大地增進溝通、協(xié)調和決策。在評審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的工程小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式，這個模式既能發(fā)揮工程小組這種組織形式的最正確方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為工程小組構成中的核心小組模式〔CoreTeamapproach〕。核心小組是有權開發(fā)特定產品的一個小型跨部門工程小組。一個典型的核心小組有五到八個成員，有權利也有責任管理所有與開發(fā)該特定產品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用為該工程效勞的人員完成這些任務。小組成員們對指定給他們的工作進行引導，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員集體作出決策。PAC那么在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審過程賦予核心小組人員責任和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽訂的“合同〞，該合同規(guī)定出重大工程目標以及可變動的范圍。開發(fā)活動的結構開發(fā)活動是開發(fā)新產品的實質性工作。在PACE中，結構化的開發(fā)流程明確了應做什么開發(fā)工作，相應的先后次序，其間的關聯(lián)性，以及開發(fā)工程的標準術語。在評審流程中，我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)活動的結構中有三種一般性的缺陷：〔1〕沒有任何明確的產品開發(fā)結構的公司，〔2〕有具體流程手冊但并沒得到遵守的公司，〔3〕有結構化的流程但并不能改良或加快開發(fā)進度的公司。對第一種情況來說，公司必須在產品開發(fā)流程中不斷地“重新創(chuàng)造車輪〞，即重新定義產品開發(fā)流程。每一個工程小組都定義它要遵循的流程，結果，不同的工程小組即使在執(zhí)行相同的或相似任務時，開發(fā)方式也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期，整個公司的工程小組都易犯同樣的錯誤。對第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義開發(fā)流程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待著每個人都會遵守它。結果當然是他們并不遵守，多數(shù)情況下，他們不遵守反而好上點。工程小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。對于第三種情況來說，開發(fā)流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在標準流程時，只是簡單地將他們的現(xiàn)有做法寫成文件，哪怕這個流程效果差。結果是把問題制度化了。在評審開發(fā)流程時，普遍存在著以下缺陷：無章可循的開發(fā)活動導致產品不斷更改。由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解，因而造成工程方案不周、及準備缺乏。缺乏通用術語以及由此引起的理解問題，導致開發(fā)工作不理想。產品開發(fā)定義過于詳細，尤其是缺乏結構的定義，使得開發(fā)效率不高。每一步都有多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。缺乏并行工程，因為它沒有被設計到結構化開發(fā)流程里。缺乏開發(fā)活動的周期時間指導，導致工程進度不準確。由于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改良產品開發(fā)流程。在PACE范圍內，核心小組用結構化開發(fā)流程開發(fā)產品，這將確保一致性并防止各小組創(chuàng)立各自的流程。一個通用的結構化流程也可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改良打下根底。按照PACE的方法，一個結構化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15到20個主要步驟來定義一個公司的產品開發(fā)流程，每一步又分成10到30項任務，規(guī)定每一步如何在公司里得以實施。這些任務又為每一步驟定義出標準周期時間，因此可以根據(jù)這些根本步驟制進度表、預估資源需求、制定方案及進行管理。每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務的性質，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到三十或四十個不等。總的來說，各步驟與任務永遠適用于各種工程，但開發(fā)活動那么因工程不同而不同。開發(fā)工具與技術各種設計技術，例如質量功能布置〔QFD〕、裝配設計〔DFA〕和可制造性設計〔DFM〕，能促進產品成功并到達相應的運作效率。然而，這些技術中沒有哪一個能單獨地解決產品開發(fā)的所有問題。舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓全公司人員的設計技術。內部QFD專家和參謀也培養(yǎng)出來傳播其好處。九個月后，產品開發(fā)仍不見起色，工程小組也就解散了。QFD技術受到不公正的指責，因為人們期望有一項技術能彌補所缺乏的整體綜合方法。在過去的五年至十年中，許多新型自動設計工具已被開發(fā)出來，可以極大地輔助產品開發(fā)過程。這些工具包括計算機輔助工程〔CAE〕、面向對象的軟件開發(fā)工具、產品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具、以及用于工程方案、進度和決策的工具。同樣，也沒有單獨一種工具能提供一個完整解決方法。每種工具可以更大地提高工作流程生產率，但全部都需一個結構化的流程，這是一個先決條件。至于這些技術和工具的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯有這樣或那樣的錯誤：要么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，因為它們沒有整體產品開發(fā)流程。特別是以下問題比擬普遍：設計技術效率低下，因為不能與清晰的產品開發(fā)流程配合；人們期望某一種設計技術，如QFD，能解決所有產品開發(fā)問題；因為沒有使用恰當?shù)脑O計技術，造成新型產品不可制造或不耐用；因為沒有使用自動公工具，導致產品開發(fā)時間較之應花的時間要長；因為產品定義不斷變更，導致自動開發(fā)工具沒有產生預期效果。PACE流程沒有給新技術或新工具下定義。PACE關注的焦點是在整體產品開發(fā)流程這個環(huán)境中，適時地運用適宜的技術或工具。PACE概述了一系列技術設計和自動開發(fā)工具，以及它們是怎樣適用于該流程的。產品戰(zhàn)略流程產品戰(zhàn)略是新產品開發(fā)的起點。通過產品戰(zhàn)略，公司得以定義要開發(fā)產品的類型，如何區(qū)分自己與競爭對手的產品、如何能將新技術引入新產品以及開發(fā)新產品的優(yōu)先順序是什么。選擇開發(fā)的產品應與整個產品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，甚至在公司內部也沒有組織任何非正式的討論。如果沒有一個清楚的產品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產品及執(zhí)行開發(fā)工程時就必須進行猜想，他們往往是通過反復試驗才得知哪些適宜，哪些不適宜。有時產品戰(zhàn)略與開發(fā)工程相離太遠，以致于前者是一紙厚望，對于實際選擇的工程卻沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標就是去開發(fā)多種新產品。當再無其它指導，或在缺乏產品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設立框架的情況下，許多工程是根據(jù)開發(fā)人員個人或其經理們的提議同步增長啟動的。盡管有的取得了技術上的成功，這些工程中的大多數(shù)永遠不可能完成，或永遠不能完成，或永遠不能商品化。該公司的CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)工程與我們的戰(zhàn)略并不一致。〞產品戰(zhàn)略制定和交流的常見缺乏之處如下：公司將眼光過分集中于個體產品，而對產品平臺的重視不夠。公司里沒有人明確負責產品戰(zhàn)略。既然產品戰(zhàn)略沒有一個正式流程，它往往成為年度預算流程中的一項外表工作。由于公司不能有效地評估其產品戰(zhàn)略機遇，開發(fā)出了平庸的產品。產品戰(zhàn)略過時，原因是將眼光集中在當前而非將來顧客的需要和市場潮流上。由于產品戰(zhàn)略是內部驅動而非客戶驅動，因而造成產品不具競爭力；競爭性分析淺薄，競爭定位不明確。由于沒有產品戰(zhàn)略眼光指導工程開發(fā)工作人員，所以實際產品開發(fā)與初衷不符。與盛行的信念相反，最正確產品戰(zhàn)略并不是來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張具有圖表的市場分析報告中得來。例如，數(shù)字設備公司只用三面記錄定義未來VAX平臺，就概述了計算機歷史上最成功的產品戰(zhàn)略之一。有效的產品戰(zhàn)略來自于一個嚴格的產品方案定義流程，這些產品方案的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術進步和競爭態(tài)勢所帶來的機遇的理解。PACE是通過階段評審過程來貫徹產品戰(zhàn)略，在階段評審過程中形成的決策會決定哪些產品時機會被保存，資源應該如何統(tǒng)籌分配。PACE產品戰(zhàn)略流程將產品戰(zhàn)略按照自頂向下，或從概括到具體，分成四個層面，如以下圖所示，每個層面具有明顯不同的特征。處于結構頂層的是產品戰(zhàn)略愿景。產品戰(zhàn)略始于一個清晰的、提供背景和方向的戰(zhàn)略愿景，用于描述目標是什么，怎樣到達這個目標，以及為什么能到達這個目標；它決定了處于其下一層的產品平臺戰(zhàn)略的性質、時機和競爭定位。對于一個基于核心技術集合來開發(fā)產品系列的組織來說，產品平臺戰(zhàn)略是產品戰(zhàn)略的根底。產品平臺是一個通用于一系列產品的、假設干個核心技術的集合，它定義了這些系列產品的本錢結構、能力及差異。產品平臺的開發(fā)與具體產品的開發(fā)具有明顯的差異，它的目標不是要開發(fā)一個新產品，而是為一個產品系列的開發(fā)創(chuàng)造一些核心的技術要素。產品平臺戰(zhàn)略定義了一個產品平臺應包含哪些核心技術要素以及如何開發(fā)它們。一個新產品平臺完成的標志是其所包含的核心技術要素可以被成功地應用于一系列產品中去。因為每個公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略作法、機構建設、產業(yè)及競爭地位，所以具體的產品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，雖然如此，但產品戰(zhàn)略仍可作為一個流程來管理。PACE產品戰(zhàn)略要素對這一流程進行了定義。產品線戰(zhàn)略源自于產品平臺戰(zhàn)略，是產品平臺戰(zhàn)略不可分割的一個方面，但重要性相對要小一點，因為對一個不適宜的產品平臺戰(zhàn)略，再好的產品線戰(zhàn)略也無濟于事。產品線戰(zhàn)略是為具體某個產品線決定其開發(fā)和發(fā)布產品的正確順序，并可以根據(jù)市場、競爭因素和資源狀況不斷調整。技術管理技術管理是整個產品開發(fā)流程的一個組成局部，技術管理的作用是發(fā)現(xiàn)應用新技術的時機，并且促進技術開發(fā)工程從而擴大公司的核心競爭能力和使多種產品受益。一些技術型公司并沒有積極管理他們潛在的技術，一些公司變得將注意力放在產品開發(fā)上，以至于最后他們只把技術開發(fā)當作產品開發(fā)工作中的一個次要工程。我們也曾看到一些面監(jiān)困境的開發(fā)工程，跌入技術難題之中，原因在于公司沒有意識到他們缺乏那些開發(fā)產品所需要的最根本的技術知識。產品開發(fā)依賴于技術，無論這技術是內部開發(fā)的、還是別人許可使用的、亦或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術，就必須了解當前和未來的核心技術，因為技術的開發(fā)和技術聯(lián)盟的建立需要時間。要到達這上點，不應強行要求正在搞產品開發(fā)的工程小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術。工程開發(fā)的風險大小是由其不可防止的、最具風險的因素決定的。假設該因素是核心技術開發(fā)，那么其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。例如某家公司不懂技術管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)三到十年〞。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術根底。結果，它的核心技術到期后，沒有其它的核心技術來替代。研發(fā)經費的短缺使得一些關乎產品線的核心技術過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)喪失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。在評審產品開發(fā)的流程中，以下常見的技術管理上的缺陷：由于技術上出現(xiàn)的意外，使產品開發(fā)延遲。假設當初技術準備充分，這些意外本來是可以防止的。由于公司沒有給現(xiàn)在或將來的核心技術進行投資而導致技術效能下降。由于技術開發(fā)沒有從產品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。由于對技術風險控制缺乏而引起工程失敗。PACE內的技術管理要素定義了技術開發(fā)流程，以及由技術向產品開發(fā)的轉換。它澄清了產品開發(fā)和技術開發(fā)兩者的區(qū)別，并定義了它們與產品戰(zhàn)略的聯(lián)系。管道管理最后，當公司消除了產品開發(fā)中以工程為根底的各個方面的缺乏之處后，它就明顯變化地需要一個更好的管理模式，來管理所有產品開發(fā)工程。隨著各個工程對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。下面幾個問題可由管道管理來解決：低效的資源調度系統(tǒng)常常導致資源調撥過度，從而延遲了開發(fā)工程。作“救火〞決策時未考慮互工程的優(yōu)先順序。職能部門預算與工程資源分配不一致。工程技能要求與部門資源不一致。產品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產品組合、或長/短期側重點等目標。這些問題存在于所有產品開發(fā)工程，也應在所有工程中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給工程優(yōu)先次序確實定的跨工程資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和工程要求協(xié)調起來。PACE要素的獨到之處PACE階段評審流程提供了各種具體的工具和方法，讓使用者能夠干脆、及時和經過充分溝通后作出決策和授權。PACE核心小組在工程組織方面的微妙之處是它讓工程小組在運作上象是一個剛起步的公司，而同時利用的是一個大公司的各種技能和根底設施。結構化的開發(fā)流程為每個目標聽眾將流程文檔的范圍和內容予以優(yōu)化，同時使得工程進度表能夠反映開發(fā)流程。PACE保證在整個開發(fā)流程中，能夠在適宜的時候運用適宜的開發(fā)工具和技術。在PACE中，產品戰(zhàn)略是一個管理流程。PACE技術管理流程保證核心技術能夠得以發(fā)現(xiàn)，能夠得到積極的管理，并能夠與產品開發(fā)活動結合在一起。管道管理為管理活動提供了框架與工具，而這些管理活動必須與所有開發(fā)工程相結合；同時，該管理模式還把產品開發(fā)周期與年度方案周期聯(lián)系起來。總之，實施PACE七個相互關聯(lián)要素的方法的微妙之處，是拉開了一流產品開發(fā)流程與官僚、不得要領和效率低下的產品開發(fā)流程在把具有競爭力的產品推向市場方面的差距。PACE系統(tǒng)結構PACE是一個用于產品開發(fā)流程的目標，也是一幅藍圖，或是一個參考模式。它為產品開發(fā)所上的定義是：PACE是一個綜合流程，在這個流程中，子流程，組織結構，開發(fā)活動，技術以及工具共同運作在一個單一的總體框架中。PACE的系統(tǒng)結構可以看作是七個互相關聯(lián)的因素，它們組合在一起，即用于工程管理，也用于跨工程管理。四個工程管理要素〔階段評審流程，核心小組，結構化開發(fā)流程，開發(fā)工具和技術〕形成了PACE的根底，這些要素對于每一個產品開發(fā)工程都是必要的，掌握這些要素可以使一個公司縮短產品投放市場的時間，準確安排工程完成的時間進度，提高R&D工作效率，減少對不進入市場的產品的投資。我們將這些要素的實施等同于第十章所述的產品開發(fā)流程演變中的第二階段。雖然這些要素可以分別進行描述，但只有在整個流程的框架內才會有效。任何一個要素的成功都依賴于整個產品開發(fā)流程中的其它要素。例如，核心小組便不能得到真正的授權，他們的責任與權利級別就會含混不清。同樣，如果高級管理層作出盡可能最正確的決策而公司又不能有效地實施，那么新產品的開發(fā)也將失敗。對于執(zhí)行跨職能要洋來說，核心小組或相應的高效小組起關鍵作用。如果核心小組要為每一個新產品重復制定開發(fā)步驟，那么，無論它多么能干，都需要相當長的時間才能開發(fā)出產品。一個通用的結構化開發(fā)流程使核心小組能夠吸取以前工程的教訓，以免再犯同樣的錯誤。象QFD和DFM這些技術，如果沒有應用環(huán)境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一個小組將它付諸實施，同時也需要一個流程來確定應該什么時候運用它。DFM那么要求早期在產品設計時制造部門就要參與進來。而它的參與又要求有一個小組能使它產生作用。當流程本身不清楚時，那些使開發(fā)流程自動化的工具經證明是非常低效的。這與制造是相似的，在制造業(yè)中，許多公司在自動化設備方面投入巨額資本，比方，投資于物料處理和高速制造系統(tǒng)，結果卻發(fā)現(xiàn)即時生產以及制造系統(tǒng)建立時間的減少根本就不需要這些巨額投資。它傳達的訊息是一樣的：要想自動化真正奏效，首先需要將流程結構化、簡單化。在掌握了工程管理要素后，一個公司通常要提出新的問題：即我們如何才能發(fā)現(xiàn)最好的產品機遇？我們如何能更好地將技術開發(fā)綜合起來？我們如何從戰(zhàn)略和策略的角度為各個工程中配置資源？下面三個要素，產品策略，技術管理，管道管理，提供了必要的根本管理框架來綜合管理所有的產品開發(fā)工程；通過掌握這些要素，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的產品機遇，更好地將技術開發(fā)綜合起來，并從戰(zhàn)略和策略的角度為各個工程配置資源。產品開發(fā)流程向PACE演化的5個階段向PACE的演化共分為5個階段，不同的階段，產品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差異，階段越高，開發(fā)結果的可預測性也越強。零階段是一個非正式的階段，所有的開發(fā)工程都得從頭做起。開發(fā)流程沒有被結構化和明確定義，沒有任何可供參考的工程組織結構模型，產品戰(zhàn)略、技術管理和管道管理都沒有正規(guī)的流程。處于零階段的產品開發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產品推向市場，因此也很難維持競爭力。對某一單個的開發(fā)工程而言，開發(fā)周期根本無法預期，大局部的工程都沒法最后完成。第一階段的主要特征是各職能領域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同，第一階段在各個職能層面上，都有成文的、可重復的流程在發(fā)揮作用；組織結構是職能型的，非常重視追求單個職能部門的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來加強職能部門之間的聯(lián)系。處于第一階段的開發(fā)組織肯定有新產品上市，但其開發(fā)周期相當長，大約是處于第二階段的開發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時效率不高，使得有些工程遲遲未能取消，開發(fā)的浪費遠遠超過了第二階段。在第二階段，已經有了一個簡單的跨職能的開發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結構簡單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被廣泛應用于全部的合理工程。顯然，從第一階段到第二階段的演變是產品開發(fā)組織跨出的一大步；要保持競爭力，就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來解決一些跨工程的問題，并且缺乏特定的機制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題，針對每個問題制定相應的處理流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。第三階段實現(xiàn)了PACE的一些跨工程要素，這些要素可以幫助產品開發(fā)組織將產品開發(fā)與其長遠的戰(zhàn)略愿景保持一致，并優(yōu)化其開發(fā)組合。在這一階段，引入了幾個新的流程并與第二階段的流程有機地結合在一起，顯而易見，新的流程包括產品戰(zhàn)略流程和技術規(guī)劃流程；在第二階段時便有了初步的管道管理，在此階段需要進一步的細化；在第二階段建立的一些PACE工程管理要素，在此階段也得到進一步改良和梳理。處于第三階段的公司將新產品開發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這樣的態(tài)度促使公司投入更多的時間和精力以維持在這方面的領導地位，這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。第四階段平衡跨企業(yè)的工程組合，與外部合作伙伴協(xié)作為客戶創(chuàng)立解決方案。任何企業(yè)，它所能承受變化的程度有限，因此演化過程應該逐步完成。新產品開發(fā)流程演化需要一定的時間來適當落實各階段的要素，而要使這些要素成為組織正常運作自然而然的一局部也同樣需要很長時間。演化的關鍵是要認識和了解對向下一階段進展至關重要的一批要素，并將工怍重點放在實現(xiàn)這些要素上。PACE的代表著作PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯在編寫的《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》一書中全面系統(tǒng)地介紹了PACE的理論和知識體系。PACE的創(chuàng)始人之一MichaelE.McGrath還認為產品開發(fā)是21世紀的商業(yè)主戰(zhàn)場，今后將是“研發(fā)生產率年代〞，即新產品是可以批量開發(fā)出來的，公司將更多地關注新產品開發(fā)的資源管理、工程管理、技術管理與產品戰(zhàn)略。PACE1986年，PRTM提出了產品開發(fā)流程的PACE〔ProductAndCycle-timeExcellence，產品及周期優(yōu)化法〕這一概念。概念許多公司將其作為最實用模型用于改良產品開發(fā)流程。通過多年的開展和完善，PACE已經成為產品開發(fā)的事實上的標準的流程參考模式。它所提供的是一個通用框架，標準術語，適用于全行業(yè)的流程基準，一個更新最正確時間方法，以及一個持續(xù)完善的流程。數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計，美國各公司1995年投資的研發(fā)費用約1000億美元，利用PACE的局部占了150億美元，是總投資的15%，包括IBM、Motorola、杜邦、華為，阿爾卡特等在內的許多公司已把PACE的各種理念方法付諸實施，在研究開發(fā)、管理等方面推行PACE的管理方法。PACE之所以能迅速得到接受和成認，應歸功于它給公司帶來的巨大效益。我們發(fā)現(xiàn)下面幾點最為典型：產品投入市場時間縮短了40%-60%產品開發(fā)浪費減少了50%-80%產品開發(fā)生產力提高了25%-30%新產品收益〔占全部收益的百分比〕增加了100%以上這些收益一般在實施PACE工程管理要素之后可獲得，如：階段性審核、核心小組、結構化開發(fā)以及開發(fā)工具和技巧等。這些要素對快速、高質、可預見工程的執(zhí)行均起到重要作用。同時也是第一重要改良階段的組成局部。應用PACE之所以能訊速得到接受和成認，應歸功于它給公司帶來的巨大效益。我們發(fā)現(xiàn)下面幾點最為典型：產品投入市場時間縮短了40%-60%產品開發(fā)浪費減少了50%-80%產品開發(fā)生產力提高了25%-30%新產品收益〔占全部收益的百分比〕增加了100%工程管理一旦某公司成功地運用了PACE工程管理成分而且獲得了上面提到的好處，該公司便需要進一步集中運用跨工程管理方面的要素，如：產品戰(zhàn)略、管道管理、技術管理等?？绻こ坦芾硪厮鶐淼氖找媾c其說是數(shù)量上的不如說是戰(zhàn)略上的。把產品戰(zhàn)略作為一個流程來管理能加快加大獲利的增長。管道管理可以幫助公司部署、平衡各種資源以支持多項戰(zhàn)略。技術管理使技術開發(fā)既能執(zhí)行產品戰(zhàn)略，也能在預期時間內迅速地把產品推向市場。PACE產品開發(fā)流程的七個相關要素：決策；工程小組構成；開發(fā)活動的結構；開發(fā)工具和技術；產品戰(zhàn)略流程；技術管理；管道管理作分別的介紹。PACE還將幫助分析各公司在改良產品開發(fā)流程中所經歷的典型階段。這個框架可以幫助不同的公司定位自己處于改良的哪個階段，然后確定進一步改良的目標。PACE中七個相關的要素PACE中具有七個要素，分別用于工程管理和跨工程管理；這七個要素相互關聯(lián)，只有將它們綜合起來使用才能充分發(fā)揮效力。用于工程管理有四個要素，分別為：階段評審流程與高效決策、工程組織的核心小組法、結構化的產品開發(fā)、設計技術和自動開發(fā)工具。這四個要素形成了PACE的根底，它們對于每一個產品開發(fā)工程都是必要的，掌握這些要素可以縮短產品的面市時間，準確安排工程進度，提高開發(fā)效率，防止對錯誤的產品進行投資。用于跨工程管理有三個要素，分別為：產品策略、技術管理、管道管理。這三個要素提供了必要的根本管理框架來綜合管理所有的產品開發(fā)工程；通過掌握這些要素，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的產品機遇，更好地將技術開發(fā)綜合起來，并從戰(zhàn)略和策略的角度為各個工程配置資源。IPD集成產品開發(fā)〔IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD〕是一套產品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優(yōu)化法》〔簡稱PACE——ProductAndCycle-timeExcellence〕一書，該書中詳細描述了這種新的產品開發(fā)模式所包含的各個方面。目錄1管理詞匯IPD背景IPD核心思想/框架市場管理客戶需求分析投資組合分析衡量指標流程重整跨部門團隊結構化流程工程和管道管理產品重整異步開發(fā)共用根底模塊2IPD的關鍵要素3IPD與CMMI的區(qū)別4IPD的優(yōu)點5推行實施IPD1管理詞匯IPD背景研發(fā)背景最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在劇烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最正確。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產品上市時間壓縮一半，在不影響產品開發(fā)結果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標。為了到達這個目標，IBM公司率先應用了集成產品開發(fā)〔IPD〕的方法，在綜合了許多業(yè)界最正確實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面來到達縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。IBM公司實施IPD的效果不管在財務指標還是質量指標上得到驗證，最顯著的改良在于：1、產品研發(fā)周期顯著縮短；2、產品本錢降低；3、研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產出率大幅提高；4、產品質量普遍提高；5、花費在中途廢止工程上的費用明顯減少；在IBM成功經驗的影響下，國內外許多高科技公司采用了集成產品開發(fā)〔IPD〕模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產品開發(fā)模式。目前國內實施IPD的企業(yè)有長虹、美的、步步高、中糧、河南中煙、許繼電器等等。國內目前唯一的IPD網(wǎng)站有ipd百科網(wǎng)IPD核心思想/框架IPD作為先進的產品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：a)新產品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調要對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定工程是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。b)基于市場的開發(fā)。IPD強調產品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。c)跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產品開發(fā)團隊〔PDT：ProductDevelopmentTeam〕，通過有效的溝通、協(xié)調以及決策，到達盡快將產品推向市場的目的。d)異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的方案、準確的接口設計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。e)重用性。采用公用構建模塊〔CBB：CommonBuildingBlock〕提高產品開發(fā)的效率。f)結構化的流程。產品開發(fā)工程的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最正確實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用根底模塊、跨部門團隊、工程和管道管理、結構化流程、客戶需求分析〔$APPEALS〕、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架如以下圖所示:下面分別介紹IPD框架中的幾個方面。市場管理市場管理從客戶、投資、市場等產品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產品的特性和生命。包括：客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有產品，缺乏好的、及時的市場需求是工程方向偏離和產品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產品市場定位的工具——$APPEALS進行需求分析。$APPEALS從八個方面衡量客戶對產品的關注，確定產品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產品價格〔Price〕；A-可獲得性〔Availability〕；P-包裝〔Packaging〕；P-性能〔Performance〕；E-易用性〔Easytouse〕；A-保證程度〔Assurances〕；L-生命周期本錢〔Lifecycleofcost〕；S-社會接受程度〔Socialacceptance〕。投資組合分析IPD強調對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產品，以及正確地決定對各個新產品的資金分配額，就需要測定新產品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定產品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務投資組合方案的任務。尤其是經營多種產品的生產企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產品結構，研究企業(yè)各種產品的投入、產出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關系，然后才能決定對眾多產品如何分配資金。這是企業(yè)產品投資組合方案必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產品結構？總的要求應是各具特色，經濟合理。因此，需要考慮效勞方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素。投資組合分析要貫穿整個產品生命周期，在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定工程是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，防止后續(xù)資源的無謂投入。衡量指標投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標，包括對產品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。如產品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標〔如財務指標、產品開發(fā)周期等〕和軟指標〔如產品開發(fā)過程的成熟度〕；衡量標準有投資效率、新產品收入比率、被廢棄的工程數(shù)、產品上市時間、產品盈利時間、共用根底模塊的重用情況等。流程重整IPD中的流程重整主要關注于跨部門的團隊、結構化的流程、工程和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產品的設計開發(fā)，通過工程管理和管道管理來保證工程順利地得到開發(fā)。跨部門團隊組織結構是流程運作的根本保證。在IPD中有兩類跨部門團隊，一個是集成產品管理團隊〔IPMT〕，屬于高層管理決策層；另一個是產品開發(fā)團隊〔PDT〕，屬于工程執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產、采購、財務、制造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產品定位，保證工程保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的工程，保證將公司有限的資源投到高回報的工程上。PDT是具體的產品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產品策略和業(yè)務方案，按照工程方案執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按方案及時地將產品投放到市場。PDT是一個虛擬的組織，其成員在產品開發(fā)期間一起工作，由工程經理組織，可以是工程經理負責的工程單列式組織結構。結構化流程IPD產品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、方案、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業(yè)務評審，更關注產品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。下面是典型的產品開發(fā)流程：a)在概念階段初期，一旦IPMT認為新產品、新效勞和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT成員。b)PDT了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務方案。業(yè)務方案主要包括市場分析、產品概述、競爭分析、生產和供給方案、市場方案、客戶效勞支持方案、工程時間安排和資源方案、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。c)業(yè)務方案完成之后，進行概念決策評審。IPMT審視這些工程并決定哪些工程可以進入方案階段。d)在方案階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務方案。e)完成詳細業(yè)務方案以后，PDT提交該方案給IPMT評審。如果評審通過，工程進入開發(fā)階段。PDT負責管理從方案評審點直到將產品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT小組成員負責落實相關部門的支持。f)在產品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。工程和管道管理工程管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即工程所要到達的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細方案。該方案中的各局部將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個方案不只是研發(fā)部門的方案，也是公司各個部門共同的方案。一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好似不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個工程中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在工程實施過程中還需要不斷地與方案對照，因為沒有任何一個方案是完善的，所以可以在細的層面上對方案進行一定的調整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個工程的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)工程及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。產品重整IPD提高開發(fā)效率的手段是產品重整。產品重整主要關注于異步開發(fā)和共用根底模塊〔CBB〕。異步開發(fā)異步開發(fā)模式的根本思想是將產品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產品開發(fā)過程中，由于上層技術或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關系，可以實現(xiàn)所有層次任務的異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用根底模塊是非常重要的。共用根底模塊共用根底模塊〔CommonBuildingBlocks,CBB〕指那些可以在不同產品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供給商也在持續(xù)增長，這將導致一系列問題。事實上，不同產品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用根底模塊和技術，無疑這一產品的質量、進度和本錢會得到很好的控制和保證，產品開發(fā)中的技術風險也將大為降低。因此，通過產品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產品之間的重用和共享，可以縮短產品開發(fā)周期、降低產品本錢。CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用根底模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構架師進行規(guī)劃。2IPD的關鍵要素1、跨部門團隊，包括進行管理的產品評審委員會及具體執(zhí)行開發(fā)過程的產品開發(fā)團隊〔PDT〕。2、結構化的流程。IPD流程分為6個階段及4個主要決策評審點〔DCP〕，這些階段和決策評審點由跨部門團隊進行方案和管理。6個階段包括概念、方案、開發(fā)、驗證、發(fā)布及生命周期，每個階段有其階段性的目標、關注點及需交付的成果。3、一流的子流程，包括方案與控制、階段決策、技術評審、以用戶為中心的設計、CBB-重用、文檔管理、質量控制、物料管理、軟硬件設計、技術管理及管道管理等。4、IPD工具：包括業(yè)務及技術上的共工具。5、考評：包括團隊和個人績效考核兩個方面：首先是基于產品開發(fā)團隊〔PDT〕的指標，如上市時間〔TTM〕、盈利時間和公用構建模塊〔CBB〕等；其次是基于個人的指標，包括進度或方案完成率、質量、公用構建模塊、關鍵行為指標等。3IPD與CMMI的區(qū)別先看一下CMMI在CMM的區(qū)別。CMMI與SW-CMM的主要區(qū)別在三個方面：專業(yè)領域、成熟度等級和過程域、模型結構。與CMM相比，CMMI覆蓋4個專業(yè)領域，即軟件工程〔SW〕、系統(tǒng)工程〔SE〕、集成的產品和過程開發(fā)〔IPPD〕、采購〔SupplierSourcing〕。IPD與CMMI起源和出發(fā)點的不同，決定了兩者具有很大的區(qū)別。CMM是SEI針對軟件質量保證制定的能力成熟度模型，與ISO9000系列標準和MIL標準一樣，均屬于過程質量模型。CMMI是在CMM的根底上開展起來的，與CMM一樣，本質上關注的是過程質量。而IPD著眼于產品開發(fā)獲得市場成功，是在PACE〔產品及周期優(yōu)化法〕等產品開發(fā)模式的根底上，經過一些領先企業(yè)的實踐開展起來的。IPD關注的是將影響產品成功的關鍵要素〔如結構化流程、產品決策評審、產品開發(fā)團隊等〕有機地整合起來，形成集成的產品開發(fā)模式，推動產品的成功。具體而言，IPD與CMMI在以下方面具有明顯的區(qū)別：兩者的層面不一樣IPD是企業(yè)層面的一套產品開發(fā)管理的思想、模式和方法，本質上是一種產品經營管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開發(fā)的。2、思想高度不一樣兩者目的的不同也導致了思想的不同。CMMI主要倡導通過過程和活動來保證質量。可見，IPD是從更高和更加全面的角度來看待產品開發(fā)的。3、對流程的結構化不一樣IPD首先把產品開發(fā)看作一個流程，包括概念、方案、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期管理6個階段，在此根底上，IPD建立一個涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結構框架，對涉及到的產品開發(fā)活動進行合理的結構化。CMMI把流程分解為一個個關鍵過程域〔KPA〕，是相對離散地來定義流程的，這決定了在CMMI體系下，產品開發(fā)流程的結構化不夠。4、管理的范圍不一樣IPD需要對所有的產品開發(fā)活動進行管理，橫向上涉及市場、設計、測試、試制、制造、采購、效勞、銷售、財務各功能部門在產品開發(fā)中的活動，縱向上涉及決策、管理、執(zhí)行三個層面。而CMMI主要是面向研發(fā)部門的活動，如軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、工程管理等。對于軟硬件相結合的高科技產品而言，軟件開發(fā)的工作量往往占整個開發(fā)工作量的50－60%，而硬件開發(fā)又可能占到15－20%，所以CMM可以管到50－60%的開發(fā)活動，而IPD可以管到65－80%的開發(fā)活動。5、關注重點不一樣IPD不僅關注把事情做正確〔dothethingsright〕，同時也關注做正確的事情〔dotherightthings〕，所以IPD既強調執(zhí)行的重要，也強調決策的重要。CMMI主要關注執(zhí)行，即把事情做正確〔dothethingsright〕，而且CMMI對如何執(zhí)行好開發(fā)活動要求更標準、更細。6、人員管理不一樣IPD包括了對團隊和個人的考評，如對集成組合管理團隊〔IPMT〕和產品開發(fā)團隊〔PDT〕的評估。CMMI那么不包括人員管理的內容。當然，SEI開發(fā)了主要針對軟件開發(fā)人力資源管理的P-CMM。盡管，IPD與CMMI有這么多的不同，但就對具體流程和活動進行管理而言，兩者所依據(jù)的原那么、方法和實踐是相通的和一致的，所以企業(yè)在優(yōu)化產品開發(fā)體系時，完全可以將兩者融合，實施IPD+CMM/CMMI的解決方案。4IPD的優(yōu)點集成產品開發(fā)是從企業(yè)的流程重組和產品重組的角度，保證產品的立項開發(fā)、產品開發(fā)的人力資源有效調配。依據(jù)一個完整的框架和管理流程，給企業(yè)管理帶來的主要優(yōu)點在于：①產品研發(fā)周期顯著縮短;②產品本錢降低;[1]③研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產出率大幅提高;④產品質量普遍提高;⑤花費在中途廢止工程上的費用明現(xiàn)減少。5推行實施IPD借鑒業(yè)界成功實施IPD公司的經驗總結，一個組織實施IPD時要密切注意如下兩個方面[2]：1、整體規(guī)劃、分步實施。IPD涉及7個方面，如果全面深入實施，需要投入比擬多的時間和本錢，但大局部企業(yè)沒有這樣做的必要，IPD的7個要素是相互關聯(lián)，又彼此獨立的，企業(yè)完全可以根據(jù)自己實際情況和需要，分步實施，結合國內企業(yè)的實際研發(fā)能力，建議優(yōu)先實施：結構化流程、工程管理、異步開發(fā)與公共根底模塊3個方面。2、IPD實施要借助信息化工具。實施IPD就需要制定一系列流程、制度、方法、模板，尤其跨部門工程團隊、分層分級的方案管理、衡量指標的落地執(zhí)行都需要借助IT化手段，從而降低操作難度；實踐證明能夠很好支撐IPD落地的工具有：微軟ProjectServer、IBMRational系列工具、青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)。IPD工具至少要滿足如下特點：1)支撐研發(fā)決策管理，工具要能自動匯總資源、財務、進度等數(shù)據(jù)，同時要能跨工程比照分析，從而有效支撐領導商業(yè)決策分析。2)同時滿足產品、工程、部門的管理需要，產品要提供資源方案、產品規(guī)劃、市場情報收集分析能力；工程要提供方案、團隊溝通、交付文檔管理、需求測試管理能力；部門要提供資源池分析管理能力3)強大報表分析能力，能夠自動匯總進度、財務、交付、質量等量化數(shù)據(jù)，并且按照不同維度比照分析，滿足多工程管理的需要。LEANPD精益版企業(yè)加速新產品開發(fā)流程〔LeanEnterpriseAcceleratedNewProductDevelopment,簡稱LEANPD〕LEANPD是泰科電子在美國知名管理參謀咨詢公司PRTM公司的協(xié)助下開發(fā)的，與集成產品開發(fā)流程〔IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD〕是一脈相承的。泰科電子在2007年開始在全球導入LEANPD流程。PRTM公司1986年提出《產品及生命周期優(yōu)化法》和集成化產品開發(fā)〔IPD–IntegratedProductDevelopment〕的思想。核心概念綜合工程方案(CPP)——這份文檔有兩個目的：a)獲取概要信息，為工程決策委員會(PAC)做審核和決定提供參考，b)獲取功能信息，促進核心團隊的溝通和合作.核心團隊(CT)——核心團隊是一個小的跨功能團隊，有權力和義務去執(zhí)行工程。核心團隊積極地負責工程的日常管理；負責一切跨職能行為，并對工程決策委員會(PAC)負責。核心團隊領導(CTL)——負責領導工程實現(xiàn)成功的工程經理。他／她平衡核心團隊成員之間的職能關系，如市場部，工程部和生產部。核心團隊成員(CTM)——核心團隊的參與者。他們關注于核心職能部門，例如采購部，業(yè)務部，財務部，工程部，品質部和制造部。每個成員負責發(fā)揮他們的作用，其指定的擴大的核心團隊成員也一樣。擴大的核心團隊——在某一特定職能領域方案中，協(xié)助核心團隊成員完成工程可交付成果的人力資源。節(jié)點審核——工程在新產品開發(fā)周期的具體轉折點下，審核其狀態(tài)所開的會議。審核的目的在于使工程決策委員會〔PAC〕能夠決定是繼續(xù)進行，改變，暫停還是取消工程。時機倡導者——在定義階段，負責前期引導新