國有集團公司“資金池”業(yè)務的風險及防范

企業(yè)資金戰(zhàn)略管理以創(chuàng)造價值為目標，針對企業(yè)資金流動，結合企業(yè)內外部環(huán)境變化趨勢，為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供資金支持。國有集團公司的資金來源包括企業(yè)自有資金、借入資金及其他政策性資金，可操作的模式中尤以財務公司的“資金池”模式應用較為廣泛?！百Y金池”是一種資金管理工具，包含了標準數(shù)據(jù)接口、資金自動劃轉、下屬企業(yè)透支、收款、借貸、目標余額調劑、資金清算等，是目前較為有效的一種資金管理方式，方便集團統(tǒng)一調撥資金，利于提升集團公司資金管理流程的效率。在“資金池”模式下，集團公司能夠愈加快速地對集團下屬企業(yè)的日常資金情況進行實時監(jiān)管、資金劃撥，提高集團整體競爭力，進一步可以建立健全國有集團財務管理體系，達成資金高效統(tǒng)籌調配，減少資金沉淀占用，深化內部資金鏈，保障國有集團持續(xù)健康發(fā)展。一、國有集團公司“資金池”業(yè)務的重要意義集團公司組織結構復雜、縱向層級高長、資金分散，在傳統(tǒng)資金管理模式下，存在資金利用率低、資金使用緊張、信息反饋滯后失真、無法有效監(jiān)督管控、缺乏準確現(xiàn)金預算等問題。資金集中管理是大型集團公司財務管理中的一個重要議題。為避免傳統(tǒng)資金管理模式下出現(xiàn)的各類問題，越來越多財務管理成熟的集團逐漸選擇使用“資金池”管理模式，側重財務集權，將各下屬企業(yè)的分散資金匯總集中，由集團統(tǒng)一管理調度。集團資金池管理是一種綜合性的集團公司資金集中管理形式，可以實現(xiàn)資金管理的高效有序和動態(tài)平衡，以增強集團融資能力，整體降低利息支出，明確內控風險責任，防范控制融資風險，從而有效利用閑置資金，提高資金使用效率，進而規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟行為，創(chuàng)新財務管理模式，從根本上實現(xiàn)集團內部資金資源的有效共享，在實質上利于下屬企業(yè)平衡資金需求，提升國有集團公司資金管理的有效性，使國有資產(chǎn)結構得到重組。第一，打通集團內部企業(yè)之間的資金通道，緩解外部融資約束，降低融資成本，提高集團內部資金使用效率。集團公司經(jīng)營模式以其下屬企業(yè)分散各地、獨立運行、管理差異大為顯著特征，集團企業(yè)項目分散各地，獨立運行，必然存在不同的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境，使得集團公司下屬企業(yè)之間的核心競爭力存在較大不同。產(chǎn)品生命周期不同、波士頓矩陣象限不同的產(chǎn)品，導致集團公司的下屬企業(yè)之間資金需要量的差異。對集團公司而言，資金在企業(yè)內部流轉是一項不可避免的財務管理活動，集團資金池正是為了配合財務管理而搭建的資金管理系統(tǒng)。資金池共享的作用不僅是下屬企業(yè)將資金歸集至資金池中，更重要的是歸集資金后可以根據(jù)集團制度共享池內資金。資金池管理模式將集團公司的資金集中管理使用，削減下屬企業(yè)不必要的銀行賬戶，將集中的資金以內部交易利率提供給其他關聯(lián)企業(yè)使用，減少了資金管理的環(huán)節(jié)和集團整體外部資金占用，同時減少了集團的利息支出和人力成本。第二，及時了解各子賬戶現(xiàn)金流量情況，明確內部控制責任，加強內部控制效力。集團公司通過資金池資金集中管理手段，能夠實時掌握下屬企業(yè)資金供給和閑置情況，增強集團公司對資金的控制，從根本上實現(xiàn)池內所有資金管理資源的有效共享，從而有利于幫助集團下屬企業(yè)有效平衡對集團內所有資金的需求，降低集團在融資過程中產(chǎn)生的風險和成本，提升企業(yè)集團資金管理運行的穩(wěn)定性和效率；并通過統(tǒng)一的調撥，確保集團資金余額控制在安全保有量以上。同時，對下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進行動態(tài)跟蹤和及時調整，有利于將集團公司資金運作風險降低至可控范圍內，使集團公司集中優(yōu)勢資源達成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預期取得的主要成果，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。集團公司根據(jù)集團內部分散資金的全過程動態(tài)統(tǒng)一管理，可以優(yōu)化平衡集團內部各區(qū)域公司對流動資金的供需，更有利集團外幣頭寸的風險管控。第三，將多余資金集中管理，進行更有效的投資增值活動，為集團增加額外收益。資金池的建立引起資金在集團公司下屬企業(yè)賬戶間的轉移，基本上沒有交易實質而形成公司間的資金流轉。資金池模式的實際運營是采用委托貸款的方式將資金在集團內部劃撥，集團下屬企業(yè)間的財務結算不再獨立進行，而是通過預算控制資金存量，推進資金與業(yè)務、產(chǎn)業(yè)價值鏈有效協(xié)同，提高資金的安全和使用效率。資金池模式具有其他資金管理模式無法比擬的管理優(yōu)勢，在集團公司總資金利用效率的提高、經(jīng)營成本的壓縮、經(jīng)濟損失的減少等方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。集團公司應當建立資金流轉審批決策系統(tǒng)，確保集團整體營運資金的流量及存量實時更新，分析并預測該決策系統(tǒng)所產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的使用效率，為集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。二、國有集團公司“資金池”業(yè)務的主要風險在缺乏業(yè)務創(chuàng)新性的制度體系內，同質化的運營方式可能會造成集團內部巨大的經(jīng)營壓力，國有集團公司借助資金池模式優(yōu)化資金管理模式，在資金管理方面的內部制度日漸趨于完善、資金使用效率日益提升。集團公司的資金管理具備同一性和戰(zhàn)略性的特點，下屬企業(yè)間有著密切的協(xié)作關系，在資金調配方面互助互濟互惠。但受到內外部環(huán)境影響，如何防范化解重大風險，是每一個金融行業(yè)從業(yè)者都必須面對并盡快解決的議題。（一）“資金池”集中管理意識淡薄，專業(yè)人才匱乏資金池業(yè)務的風險之一是風險管理的意識、環(huán)境、人才及組織架構。縱觀整個金融行業(yè)，國內外金融風險形勢及傳導途徑日趨復雜，提高金融風險管理能力、防范系統(tǒng)風險，將成為新常態(tài)下中國金融業(yè)改革與發(fā)展的關鍵。一是在集團層面大都只對大額資金的審批使用進行不定期審查，而不再特別關注資金的日常管理事務，將其分權至下屬企業(yè)，未能在公司整體戰(zhàn)略層面進行科學安排。二是缺少完善的風險管理體系，現(xiàn)有體系無法有效防范資金集中管理所產(chǎn)生的風險，集團公司的風險預警體系可操作性弱。三是缺乏合適的專業(yè)人員，現(xiàn)有人員在資金管理方面的認知仍停留在表面，面對集團“資金池”管理的新興模式缺乏必要的認識，進一步落實到實際工作中時，其思路和方法也缺乏與時俱進的探索精神，無法及時將先進的管理方法和運營模式運用到集團公司的資金管理上。（二）集團財務公司的內部控制風險科學的資金管理制度是集團公司資金集中管理的首要保證。隨著信息技術的發(fā)展，集團財務公司基本不再使用手工支付結算，信息系統(tǒng)在財務公司的支付結算、會計核算中的重要性日益突出，內控缺失將給集團帶來無法預計的風險。一是財務結算方面，由于集團公司股權結構復雜，較常出現(xiàn)管理層級多、多頭領導、職權交叉的問題，組織結構設置的合理性，在一定程度上影響了集團資源共享。二是集團財務公司業(yè)務流程缺失、設計不完善或者沒有被嚴格執(zhí)行，甚至發(fā)生內部欺詐、失職違規(guī)、違反法律法規(guī)等，各種因素常?；祀s在一起加重了單一風險帶來的影響。三是財務公司內部的基礎支付結算技術未完全達到可以獨立運營的狀態(tài)，而借助外部機構人員協(xié)助搭建內部控制體系，甚至直接使用購買的支付系統(tǒng)作為內部信息系統(tǒng)開展結算業(yè)務，較之內部系統(tǒng)更容易遇到技術瓶頸和各種棘手的突發(fā)情況，如外部人員欺詐造成的信息失真、丟失、被篡改、被竊取等。（三）集團財務公司的流動性風險流動性風險是指集團財務公司無法為預計范圍之外的變動提供融資，從而造成的損失金額或破產(chǎn)可能，包括資產(chǎn)的流動性風險和負債的流動性風險。流動性風險產(chǎn)生于集團內部其他風險，如戰(zhàn)略風險、信用風險、操作風險的長期積累。一是由于相關政策限制，集團財務公司必須向中央銀行交存一定比例的存款準備金，將導致用以內部周轉和兌現(xiàn)的資金量受限。二是由于自身資債期限結構失衡，資金來源方面依賴短期借款，資金使用方面下屬企業(yè)常常使用長期貸款，一旦集團公司經(jīng)營惡化，將導致不良貸款率增加，從而導致自身資金短缺或支付危機。三是由于相關監(jiān)管限制，集團財務公司面臨核準困難，無法將資產(chǎn)足額配置到高收益、低流動性的營利性項目上，將導致效益風險和流動性過剩風險，影響集團公司整體資產(chǎn)收益。三、國有集團公司“資金池”業(yè)務風險的防范措施當前國家正處于全面發(fā)展階段，正確認識和準確研判企業(yè)內外部環(huán)境變化造成的影響，對國有集團公司的風險防范有著至關重要的作用。集團公司健康發(fā)展的重要根基之一是科學合理的資金管理，其效率效果決定著集團公司財務管理是否完整高效地實現(xiàn)既定目標。集團下的各子公司是相對獨立的機構，推進資金池項目，不應僅限于與各子公司的出資方進行必需的協(xié)商，還應根據(jù)資金集中的業(yè)務方向和緊急性設計具有針對性和適用性的管理制度。構建虛擬資金池的企業(yè)，內部必須有明確的組織架構和管理體系，以避免盲目擴張投資、保障集團資金使用安全；有完善的管理策略和管理方法，以遵守統(tǒng)借統(tǒng)還標準、提高集團資金使用效率。具體業(yè)務層面的防范措施分為以下三點。（一）強化“資金池”集中管理意識，構建人才體系為保障“資金池”集中管理的安全性，集團公司需要強化具有針對性的集中管理意識，探索一條以人為本的發(fā)展道路，突出科學人才觀核心，重視專門人才和專業(yè)技術人才在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要意義。首先，應提高集團公司決策層的重視程度、增強相關人員的管理意識，由風險管理委員會承擔統(tǒng)籌相關風險水平的控制，另外配合企業(yè)自身發(fā)展需求搭建相應的人才培訓體系，考慮風險管理控制系統(tǒng)的人才培養(yǎng)。其次，設立與人才培訓與儲備相適應的考評制度，按期反饋人才存量，以便及時調整優(yōu)化人才培養(yǎng)與儲備體系，使集團財務公司及風險控制部門實現(xiàn)人才結構的持續(xù)優(yōu)化。最后，要建立良好的企業(yè)文化和適合的激勵制度，保證人才穩(wěn)定性、激發(fā)人才使命感，培養(yǎng)穩(wěn)定的專業(yè)化人才，帶動企業(yè)高質量的可持續(xù)發(fā)展。（二）推行完善集中的資金管理方式為保障“資金池”集中管理的有效性，集團公司需要構建完善的內部控制體系和內部財務共享管理系統(tǒng)，確定集團公司對下屬企業(yè)財務的集權管理，確立財務組織框架，逐步建立集團財務公司的管理流程和制度，如會計核算、崗位職責、信息溝通、預算控制、授權劃分、資金管理、財務分析、業(yè)績評價、內部審計等。首先，應改善控制環(huán)境，減少管理層級，將組織結構進行扁平化設計，這樣能夠有效減少多頭領導管理問題，使信息和政策的傳遞更為迅速，為內部控制體系的實施降低阻力。其次，系統(tǒng)梳理集團公司內職能崗位，明確各崗位具體職責及工作要求，同時根據(jù)企業(yè)人才體系情況、集團內各級公司經(jīng)營狀況及各類事務的重要程度，進行恰當明確的授權，保證不相容職務分離控制，并建立授權事項追蹤問責機制。最后，對于重大的項目決策、重要的人事干部調整、重大的項目投資決策和資金的大額使用等實施集體決策及聯(lián)簽制度，實現(xiàn)內部控制體系中的相互牽制。（三）加強資金的內部管理為保障“資金池”集中管理的經(jīng)濟性，集團公司需要樹立全面風險管控意識，加強資金的內部管理，將集團公司內部日常經(jīng)濟活動中的所有可識別重大風險納入風險管理體系，增強風險辨識能力，匹配集團各下屬企業(yè)的業(yè)務與風險。首先，應建立完善的風險預警系統(tǒng)，根據(jù)集團公司自身的業(yè)務特點，設計相應的風險預警標準，并配合預警系統(tǒng)設立一套有效合理的風險防范和應急措施，及早發(fā)現(xiàn)并介入薄弱的內控環(huán)節(jié)、潛藏的風險隱患和日常的異常情況。其次，運用全方位、多角度的風險預警體系，分析預測集團內外部環(huán)境對“資金池”業(yè)務的影響，確保集團資金的流動性和收益性，有效避免損失。最后，建立考核機制，以規(guī)避風險為目的，綜合考慮集團各下屬企業(yè)的業(yè)