【中小民營企業(yè)招聘與甄選問題分析11000字（論文）】

PAGEIIPAGEIII目錄1 企業(yè)人力資源招聘甄選相關(guān)研究綜述 11.1 企業(yè)人員招聘甄選基礎(chǔ)理論研究 11.1.1 基于應(yīng)聘者視角下的相關(guān)理論 11.1.2 基于招聘者視角下的相關(guān)理論 21.2 企業(yè)人員招聘甄選相關(guān)技術(shù)和方法研究 31.2.1 人員測(cè)評(píng)理論和技術(shù) 31.2.2 人才測(cè)評(píng)的幾種量化方法 41.2.3 關(guān)于招聘程序的研究 42 我國中小型民營企業(yè)招聘現(xiàn)狀及原因分析 72.1 “招聘難”現(xiàn)狀形成的外部原因 72.1.1 行業(yè)分散地域性強(qiáng) 72.1.2 規(guī)模小 72.1.3 總體薪酬福利水平較低 72.2 “招聘難”現(xiàn)狀形成的內(nèi)部原因 72.2.1 管理不規(guī)范，制度不健全 82.2.2 缺乏招聘職位的詳細(xì)描述 82.2.3 缺乏所需人才的標(biāo)準(zhǔn) 82.2.4 對(duì)人才的評(píng)價(jià)方法過于簡單 83 有效招聘與甄選的流程 93.1 招聘規(guī)劃 93.1.1 招聘環(huán)境的分析 93.1.2 招聘職位的分析 93.1.3 招聘計(jì)劃 93.2 招聘渠道的選擇 103.3 面試甄選 103.3.1 面試概述 103.3.2 面試的流程 114 優(yōu)化中小民營企業(yè)招聘與甄選的對(duì)策建議 134.1 招聘選擇與企業(yè)文化匹配，提高員工滿意度 144.2 合理選擇招聘方式，降低員工離職率 154.3 開拓新的招聘方式 154.4 優(yōu)化招聘選擇成本 164.4.1 減少對(duì)獵頭的依賴，加大內(nèi)部招聘的力度 164.4.2 提高校園招聘會(huì)的價(jià)值 16參考文獻(xiàn) 19企業(yè)人力資源招聘甄選相關(guān)研究綜述企業(yè)人力資源招聘甄選引起了許多管理者的關(guān)注，他們?cè)噲D從理論上加以佐證和闡述，并從相關(guān)技術(shù)和方法上加以探討和研究，這就出現(xiàn)了企業(yè)人力資源招聘甄選的基礎(chǔ)理論研究及相關(guān)技術(shù)和方法研究。許多企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際，把這些理論和技術(shù)方法應(yīng)用于人力資源招聘甄選實(shí)踐，于是出現(xiàn)了企業(yè)人力資源招聘甄選的經(jīng)驗(yàn)研究。企業(yè)人員招聘甄選基礎(chǔ)理論研究傳統(tǒng)上，對(duì)人員招聘的研究多集中于企業(yè)對(duì)人員的選擇，但實(shí)際上，人員的招聘過程同時(shí)也是人員選擇企業(yè)的過程，這是一種雙向選擇。在企業(yè)人力資源招聘甄選相關(guān)研究中，存在基于應(yīng)聘者視角下的應(yīng)聘者理性職業(yè)選擇理論、職業(yè)—人匹配理論、人格類型理論、需要理論、職業(yè)動(dòng)機(jī)理論和基于招聘者視角下的能本管理理論、崗位管理理論及崗位勝任力理論?；趹?yīng)聘者視角下的相關(guān)理論基于招聘對(duì)象角度的職業(yè)和崗位理論中，應(yīng)聘者是理性的職業(yè)選擇者，認(rèn)為自己個(gè)性結(jié)構(gòu)與其他人存在著差異，要根據(jù)自己的個(gè)性特點(diǎn)找到適合自己的職業(yè)，達(dá)到人職匹配的目的，以獲得個(gè)人需要、興趣及心理的滿足，最大限度地發(fā)揮自己的潛力。（1）應(yīng)聘者理性職業(yè)選擇理論。應(yīng)聘人員在職業(yè)選擇的過程中是否理性呢？首先需要了解什么是理性。對(duì)于理性的內(nèi)涵，學(xué)術(shù)界對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行了比較多的探討，卡爾伯格就韋伯對(duì)理性的用法就歸納總結(jié)了四種理性：實(shí)踐理性、理論理性、實(shí)質(zhì)理性和形式理性。所謂理性，就是人類選擇與調(diào)節(jié)自我行為的能力，其中包括對(duì)目的性行動(dòng)的選擇和確認(rèn)。理性是人類的一種認(rèn)識(shí)和思維能力，由于這種能力的存在，不僅能使我們能夠調(diào)整達(dá)到目的所采取的手段，而且能使我們建立起相關(guān)的價(jià)值判斷和選擇體系，對(duì)目的性本身做出判斷和取舍。（2）帕金森的職業(yè)一人匹配理論。人職匹配理論的經(jīng)典代表理論是帕金森的職業(yè)一人匹配理論，其核心思想是應(yīng)聘者的個(gè)人素質(zhì)和崗位需求必須匹配。這是用于職業(yè)選擇、職業(yè)指導(dǎo)的經(jīng)典性理論。職業(yè)-人匹配理論最早由美國波士頓大學(xué)教授帕金森提出。1909年，帕金森在其《選擇一個(gè)職業(yè)》著述中，明確闡明職業(yè)選擇的三大要素或條件：一是應(yīng)清楚的了解自己的態(tài)度、能力、興趣、智謀、局限和其他特征；二是應(yīng)清楚的了解職業(yè)選擇成功的條件，所需知識(shí)，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢(shì)、不利和補(bǔ)償、機(jī)會(huì)和前途；三是上述兩個(gè)條件的平衡。該理論的理論內(nèi)涵是指在清楚認(rèn)識(shí)、了解個(gè)人的主客觀條件和社會(huì)職業(yè)崗位需求的基礎(chǔ)上，將主客觀條件與社會(huì)職業(yè)崗位相對(duì)照、相匹配，最后選擇一種職業(yè)需求與個(gè)人特長匹配相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)?；谡衅刚咭暯窍碌南嚓P(guān)理論在基于企業(yè)角度的招聘甄選理論相關(guān)理論中，能本理論強(qiáng)調(diào)以能力為本的管理，通過采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化。崗位管理理論強(qiáng)調(diào)對(duì)崗位進(jìn)行管理的行為和過程，其目的就是使崗位上的員工實(shí)現(xiàn)其最大的績效。崗位勝任力理論是研究與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識(shí)、技能、能力、特質(zhì)或動(dòng)機(jī)。（1）能本管理理論。能本管理是以能力為本的管理，是一種以人的能力作為管理對(duì)象和管理核心的一種新的人力資源管理模式，它是人本管理發(fā)展的新階段[8]。它是通過采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，把能力這種最重要的人力資源要素作為組織發(fā)展的推動(dòng)力量，來實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。能本管理，具體來說，主要包括以下幾層含義：首先，把個(gè)人具有的組織發(fā)展所需要的能力作為首要管理對(duì)象，而不是簡單地把人作為管理對(duì)象。其次，把以能力本位作為管理理念。即把人的能力作為管理的根本出發(fā)點(diǎn)，把人的能力看作是管理中起決定性作用的因素。再次，把人的能力的提高和充分發(fā)揮作為管理的首要目標(biāo)。把人的能力的提高和發(fā)揮程度作為評(píng)價(jià)組織績效的首要標(biāo)準(zhǔn)。最后把提高和發(fā)揮能力作為主要激勵(lì)手段。改變傳統(tǒng)管理的激勵(lì)方式，主要依靠為人的能力的提高和發(fā)揮創(chuàng)造良好環(huán)境作為激勵(lì)手段。（2）崗位管理理論。崗位管理就是對(duì)崗位進(jìn)行管理的行為和過程，其目的就是使崗位上的員工實(shí)現(xiàn)其最大的績效。崗位管理理論是研究企業(yè)崗位素質(zhì)模型的基礎(chǔ)，崗位是開展工作的基本載體，離開了對(duì)崗位的研究就無法談?wù)搶?duì)其崗位上主持人的素質(zhì)要求，也就談不上所謂的崗位素質(zhì)模型。崗位管理就是對(duì)崗位進(jìn)行管理的行為和過程。它指企業(yè)各項(xiàng)管理工作以崗位為基礎(chǔ)，企業(yè)的管理內(nèi)容及管理對(duì)象首先體現(xiàn)在對(duì)崗位的管理上，企業(yè)因事設(shè)崗，崗位責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，按崗位制度競爭上崗，以實(shí)現(xiàn)人員最優(yōu)配置。崗位管理有三類主體，即組織、管理者和崗位主持人。崗位管理就是通過崗位主體對(duì)崗位的五大要素（工作、崗位主持人、職責(zé)和職權(quán)、環(huán)境、激勵(lì)與約束機(jī)制）分別發(fā)生作用，促使管理工作有效展開。這種以崗位的設(shè)計(jì)及崗位對(duì)人的管理為管理軸心的管理，是現(xiàn)代比較發(fā)達(dá)的一種管理方式。就目前企業(yè)的實(shí)踐來看，主要存在以下幾種崗位管理模式：①以工作為導(dǎo)向的崗位管理模式，該模式側(cè)重于崗位的規(guī)范分析、設(shè)計(jì)和嚴(yán)格操作，以企業(yè)內(nèi)的崗位說明書為基礎(chǔ)進(jìn)行制度化管理；②以績效為導(dǎo)向的崗位管理模式，該模式側(cè)重于對(duì)行為結(jié)果（績效）的測(cè)量和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的工作成效體現(xiàn)在績效水平上；③以薪酬為導(dǎo)向的崗位管理模式。該模式側(cè)重于對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)通過崗位評(píng)價(jià)在企業(yè)內(nèi)建立合理有效的薪酬制度，以激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；④以甄選為導(dǎo)向的崗位管理模式，該模式強(qiáng)調(diào)人崗匹配；⑤動(dòng)態(tài)的崗位管理模式、根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，有機(jī)結(jié)合上述四種模式，就構(gòu)成了動(dòng)態(tài)崗位管理模式；⑥以目標(biāo)為導(dǎo)向的崗位管理模式，該模式將目標(biāo)管理應(yīng)用于崗位管理之中，即將組織的整體目標(biāo)有效轉(zhuǎn)化為組織中各崗位的可操作目標(biāo)，使崗位目標(biāo)既成為一種激勵(lì)手段，又成為一種控制手段。企業(yè)人員招聘甄選相關(guān)技術(shù)和方法研究人員測(cè)評(píng)理論和技術(shù)人才測(cè)評(píng)，又稱人才素質(zhì)測(cè)評(píng)，是運(yùn)用科學(xué)的方法，收集被測(cè)評(píng)者在主要活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，對(duì)被測(cè)評(píng)者的知識(shí)水平、能力標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)性特征、工作業(yè)績、發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行測(cè)量和判斷定性的活動(dòng)。人才測(cè)評(píng)是一門融心理學(xué)、行為學(xué)、測(cè)量學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會(huì)學(xué)及計(jì)算機(jī)技術(shù)于一體的綜合學(xué)科。測(cè)量是定量過程，是通過各種量表、問卷、指標(biāo)體系對(duì)人的基本素質(zhì)、業(yè)績進(jìn)行定量分析；評(píng)定是定性過程，是對(duì)測(cè)量的定量結(jié)果，根據(jù)測(cè)評(píng)目的，進(jìn)行綜合定性分析。通過相關(guān)技術(shù)，測(cè)量、了解、評(píng)價(jià)某一特定對(duì)象（通常為人）的知識(shí)、技能、能力、個(gè)性等的擁有及構(gòu)成情況，并在需要時(shí)根據(jù)工作崗位要求及企業(yè)組織特性將最合適的人放在最合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)最佳工作績效。人才素質(zhì)測(cè)評(píng)理論依據(jù)是個(gè)體素質(zhì)差異、個(gè)體特征的穩(wěn)定性、個(gè)體心理的可測(cè)性[24]。每個(gè)人的心理系統(tǒng)都有獨(dú)自的特點(diǎn)和風(fēng)格，這種個(gè)體素質(zhì)的差異表現(xiàn)在工作上，就會(huì)造成工作績效的差異。個(gè)體的人的素質(zhì)差異及績效差異是實(shí)施人員測(cè)評(píng)的前提和根據(jù)，是進(jìn)行人員測(cè)評(píng)的客觀基礎(chǔ)。人的素質(zhì)是相對(duì)穩(wěn)定不變的，這就使建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的人才測(cè)評(píng)具有了真實(shí)性和可靠性。人的心理是無法直接測(cè)量的，它總會(huì)通過人的行為反映出來，人才測(cè)評(píng)正是通過人的外顯行為來推斷其心理過程，這種測(cè)評(píng)方式既具有一定可靠性，又具有一定的準(zhǔn)確性，這說明人的心理是具有可測(cè)性的。人才測(cè)評(píng)的幾種量化方法對(duì)人才測(cè)評(píng)量化方法的研究主要從測(cè)評(píng)的全面性、系統(tǒng)性、復(fù)雜性出發(fā)，從技術(shù)和量化的角度進(jìn)行研究。目前主要的測(cè)評(píng)方法有層次分析法、模糊綜合評(píng)判和灰色綜合測(cè)評(píng)。（1）層次分析法。層次分析法是把人才測(cè)評(píng)問題的不同測(cè)評(píng)因素分解成按支配關(guān)系分組而形成的有序遞階層次結(jié)構(gòu)中，通過兩兩比較確定層次結(jié)構(gòu)中各因素的相對(duì)重要性，然后綜合比較結(jié)果以確定各個(gè)測(cè)評(píng)因素的權(quán)重系數(shù)。（2）模糊綜合評(píng)判。模糊綜合評(píng)判是把測(cè)評(píng)過程建立在模糊數(shù)學(xué)的表達(dá)之上，通過對(duì)測(cè)評(píng)因素、權(quán)重系數(shù)、判斷標(biāo)準(zhǔn)、模糊關(guān)系確立、模糊關(guān)系合成運(yùn)算，最終達(dá)到將模糊的測(cè)評(píng)對(duì)象相對(duì)清晰化的目的。其主要優(yōu)點(diǎn)在于整個(gè)測(cè)評(píng)過程與測(cè)評(píng)人對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象的認(rèn)識(shí)過程是相一致的，能較好地解決測(cè)評(píng)中測(cè)評(píng)因素和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊性的問題，從而克服了人的心理影響帶來的主觀臆斷，增強(qiáng)了測(cè)評(píng)結(jié)果的說服力和準(zhǔn)確性。（3）灰色綜合測(cè)評(píng)?；疑C合測(cè)評(píng)是從測(cè)評(píng)等級(jí)的不明確性出發(fā)，把測(cè)評(píng)過程建立在灰色聚類分析之上，該方法通過將測(cè)評(píng)人的分散測(cè)評(píng)信息處理成一個(gè)描述不同灰類程度的權(quán)向量，在此基礎(chǔ)上，再對(duì)其單值化處理，便得到測(cè)評(píng)人的綜合測(cè)評(píng)值，進(jìn)而進(jìn)行測(cè)評(píng)對(duì)象的排序選優(yōu)。該方法較適宜處理測(cè)評(píng)中因人為因素的偏差造成的測(cè)評(píng)信息不確切、不全面，即具有灰色性的問題。關(guān)于招聘程序的研究目前企業(yè)的招聘程序大致由以下步驟構(gòu)成。第一步，通常由人力資源管理部門組織，其它生產(chǎn)、職能部門參與，對(duì)其現(xiàn)有的人力資源短缺程度，包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面，做一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)。第二步，根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，人力資源管理部門通常都要制定年度或周期更長的人力資源規(guī)劃。第三步，人力資源管理部門開始尋找潛在的職位候選人。第四步，為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個(gè)科學(xué)的甄選過程。第一次考試通常為筆試。第二次考試通常為面試。企業(yè)會(huì)根據(jù)自身情況采取評(píng)價(jià)中心技術(shù)等甄選方法。第五步，人力資源管理者對(duì)候選人的申請(qǐng)資料進(jìn)行核實(shí)。第六步，進(jìn)行體格檢查。第七步，簽訂雇傭合同。圖1-1給出了理想招聘流程，圖1-2給出了理想外部招聘流程。圖1-1理想招聘流程資料來源：張發(fā)均.國企、外企與民企員工招聘比較分析[J].中國人力資源開發(fā)，2002（10）.圖1-2理想外部招聘流程資料來源：張發(fā)均.國企、外企與民企員工招聘比較分析[J].中國人力資源開發(fā)，2002（10）.我國中小型民營企業(yè)招聘現(xiàn)狀及原因分析在我國，招聘現(xiàn)狀呈現(xiàn)為：一方面是招聘單位求賢若渴卻找不到需要的人才，另一方面是求職者踏破鐵鞋難覓一份稱心的工作。找工作的人成千上萬，空閑的職位到處都有，但招聘方與求職者一拍即合的卻不太多。在這種現(xiàn)狀下，對(duì)于人力、財(cái)力、物力都缺乏優(yōu)勢(shì)的中小民營企業(yè)來說，如果用一個(gè)詞來概括，那就是“招聘難”。這種“招聘難”的現(xiàn)狀的形成既有外部原因也有內(nèi)部原因?！罢衅鸽y”現(xiàn)狀形成的外部原因行業(yè)分散地域性強(qiáng)中小民營企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。所以中小民營企業(yè)對(duì)人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小民營企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻地區(qū)，很難吸引人才。規(guī)模小中小民營企業(yè)一般規(guī)模都較小，無論是在生產(chǎn)規(guī)模上，還是在人員、資產(chǎn)擁有量上，以及影響力方面都要弱于大企業(yè)，因而對(duì)人才的吸引力也不及大企業(yè)?？傮w薪酬福利水平較低具有競爭力的薪酬福利是對(duì)于大多數(shù)人才來說是重要的引力之一，而中小民營企業(yè)一般無法提供比大企業(yè)更為豐厚的薪酬，如2001年在己建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)和國家重點(diǎn)企業(yè)中，大型企業(yè)從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬平均為13146元，而中小民營企業(yè)中則平均為10229元，所以較低的總體薪酬水平，很難吸引到高質(zhì)的人才?！罢衅鸽y”現(xiàn)狀形成的內(nèi)部原因這種困難重重的局面有一部分是由于其內(nèi)部管理原因造成的。針對(duì)于招聘工作，很多中小民營企業(yè)都存在以下的缺點(diǎn)或不足：管理不規(guī)范，制度不健全大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作一般依靠于完善的制度，而中小民營企業(yè)往往對(duì)個(gè)體的力盤依賴性更大，而不是靠健全的管理制度。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，往往沒有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，無論是從招聘計(jì)劃上還是招聘流程上都不夠系統(tǒng)和完整。這顯然不利于中小民營企業(yè)有針對(duì)性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。缺乏招聘職位的詳細(xì)描述表面上看起來企業(yè)在招聘時(shí)都發(fā)布了招聘廣告，并己在其廣告上羅列了招聘需求和條件，但仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多中小民營企業(yè)的招聘條件過于簡單，有的過于粗略，從招聘廣告上很難明確地知道該職位對(duì)人才的具體要求。缺乏所需人才的標(biāo)準(zhǔn)不少中小民營企業(yè)都缺乏科學(xué)、細(xì)致的工作崗位分析，有的中小民營企業(yè)雖然也做了這方面的工作，但是不夠完善，甚至只強(qiáng)調(diào)了崗位職責(zé)，缺乏任職資格即對(duì)人的要求，使應(yīng)聘者難以知道企業(yè)到底需要什么樣的人才。對(duì)人才的評(píng)價(jià)方法過于簡單很多中小民營企業(yè)在對(duì)人才的評(píng)價(jià)方面都存在著過于簡單的通病?，F(xiàn)代化的測(cè)評(píng)手段近年來發(fā)展迅速，不僅在方法上越來越豐富，在準(zhǔn)確性和科學(xué)性上也在不斷提高，因此，很多現(xiàn)代化的評(píng)價(jià)手段己經(jīng)被大公司普遍所采用。而大多數(shù)中小民營企業(yè)在這方面還比較薄弱，知之甚少，甚至還只依賴于一二種傳統(tǒng)的方法，降低了招聘的科學(xué)性及準(zhǔn)確性，不利于企業(yè)招到優(yōu)秀的人才。綜上所述，由于我國中小民營企業(yè)所處的發(fā)展階段等外部因素及自身弱點(diǎn)及管理水平等內(nèi)部因素所造成的困難重重的招聘局面，對(duì)企業(yè)的招聘工作提出了更高的要求。中小民營企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到形勢(shì)的嚴(yán)峻性，正視自身的弱點(diǎn)和不足，認(rèn)真分析本企業(yè)招聘工作，發(fā)現(xiàn)問題，并積極地尋找解決辦法，使中小民營企業(yè)不斷提高招聘工作水平，增強(qiáng)競爭力。有效招聘與甄選的流程有效招聘的流程如圖3-1所示：圖3-1有效招聘的流程圖招聘規(guī)劃招聘規(guī)劃的工作包含以下三方面的內(nèi)容：招聘環(huán)境的分析招聘規(guī)劃的制定首先要充分地考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，這樣才能適應(yīng)對(duì)人力資源未來的需要，真正做到為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部環(huán)境變化是指組織戰(zhàn)略的變化、人力資源管理政策的變化及內(nèi)部員工流動(dòng)的變化等等。外部環(huán)境變化主要指技術(shù)條件、勞動(dòng)力市場、法律法規(guī)等的變化。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了應(yīng)變外部環(huán)境，因而會(huì)處于不斷的變化與調(diào)整之中，這必將引起人力資源供求的變化，人力資源規(guī)劃也會(huì)隨之變化。因此，分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。為了更好的適應(yīng)這些變化，在招聘規(guī)劃中盡可能對(duì)出現(xiàn)的情況做出預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)分析。招聘職位的分析招聘職位分析是指為了對(duì)某項(xiàng)職務(wù)的內(nèi)容和任職資格進(jìn)行完整的描述或說明，以便為招聘活動(dòng)提供有關(guān)職務(wù)方面的信息而進(jìn)行的一系列職務(wù)信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎(chǔ)性活動(dòng)。招聘計(jì)劃人員招聘的前提有兩個(gè)：一是人力資源規(guī)劃。從人力資源規(guī)劃中得到的人力資源需求預(yù)測(cè)決定了預(yù)計(jì)招聘的職位及部門、數(shù)量、時(shí)限、類型等因素。二是職位分析描述與職位說明書，它們是為錄用提供了主要的參考依據(jù)，同時(shí)也為應(yīng)聘者提供關(guān)于該工作的詳細(xì)信息。這兩個(gè)前提是招聘計(jì)劃的主要依據(jù)。根據(jù)人力資源規(guī)劃和職位說明書，就可以指定具體的招聘計(jì)劃，從而指導(dǎo)招聘工作。由部門提出招聘需求后，招聘員根據(jù)人力資源需求預(yù)測(cè)和現(xiàn)有人力資源配置狀況的分析來確定是否要新增人員。人力資源部在與業(yè)務(wù)部門溝通中，做出招聘方案的咨詢。咨詢中，首先明確招聘崗位的職位說明書；通過和部門的溝通，憑借HR的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，明確招聘方案的細(xì)節(jié)。招聘渠道的選擇選擇了合適的招聘渠道不僅能招聘到適合的人才，同時(shí)又盡可能的減少招聘成本招聘渠道的挑選步驟如下：（1）分析招聘的要求和招聘人員的特點(diǎn)。（2）確定合適的招聘來源。按照招聘計(jì)劃中崗位需求數(shù)量和資格要求選擇一種最好的來源，是內(nèi)部還是外部；是校園還是社會(huì)等。（3）選擇適用的招聘方法。按照招聘計(jì)劃，選擇有效的招聘方法，是發(fā)布廣告，上門招聘，還是借助中介等。（4）選擇對(duì)應(yīng)的媒體發(fā)布信息。面試甄選面試概述面試是一種使用的最為普遍的選拔測(cè)評(píng)方法，幾乎所有的人員在選拔過程中都會(huì)使用面試，而且還常常在一個(gè)招聘選拔程序中不止一次地使用。面試是指在特定時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行的，有著預(yù)先精心設(shè)計(jì)好的、明確的目的和程序的談話，通過面試者與被面試者的雙方面對(duì)面的觀察，交談等雙向溝通的方式，了解被面試者的個(gè)性特征，能力狀況以及求職動(dòng)機(jī)等方面情況的一種人員選拔技術(shù)。要全面了解一個(gè)人，最好的方法當(dāng)然是和這個(gè)人相處一段比較長的時(shí)間。但是在現(xiàn)代社會(huì)顯然不能依靠這種方法來對(duì)人進(jìn)行篩選。那么面地面地談話就成為了解和判斷的最重要的手段。在經(jīng)過初步篩選之后，剩下的應(yīng)聘者都必須經(jīng)過面試。面試是篩選過程中最重要的一個(gè)步驟，據(jù)一項(xiàng)研究表明，80%以上的組織在人員的篩選和錄用工作中使用面試作為主要手段。企業(yè)在篩選過程中，尤其是在雇主決定錄用一個(gè)雇員之前，與應(yīng)聘者進(jìn)行面試將會(huì)有利于雇主做出正確的決策。通過談話，可以比較準(zhǔn)確地判斷出交談?wù)叩牟胖?、心理、性格、?yīng)變力等。應(yīng)聘人的申請(qǐng)表、自傳、推薦信等，都不如公司主考人對(duì)應(yīng)聘人親自面試的影響大。因此面試成為篩選的重要方式之一。但是面試也有缺點(diǎn)：首先是時(shí)間較長。與篩選的其他方法相比，面試往往是一個(gè)應(yīng)聘者對(duì)應(yīng)幾個(gè)考官，為了了解到足夠的信息，一次面試短則十幾分鐘，長則半天，花費(fèi)時(shí)間較長，如果運(yùn)用面試進(jìn)行大面積的人員選拔，效果肯定不理想。其次是費(fèi)用比較高，因?yàn)槊嬖囆枰刚?qǐng)專家，而且時(shí)間比較長，這樣面試的費(fèi)用就不得不增加。再次是面試者可能存在各種偏見。最后是不容易數(shù)量化。面試數(shù)據(jù)往往可以定性，但不容易定量，因此在統(tǒng)計(jì)的時(shí)候比較困難。面試的流程面試工作包括以下內(nèi)容：（1）確立面試人選公司公布招聘信息后，都會(huì)有數(shù)量不等的應(yīng)征者，應(yīng)征者越多，可選擇的余地越大，人事部門根據(jù)所接收到的求職信、簡歷等進(jìn)行一般性篩選，剔除由于年齡、性別、學(xué)歷、婚姻狀況、工作經(jīng)驗(yàn)明顯不符合要求的應(yīng)征者，按一定比例通知應(yīng)征者進(jìn)行知識(shí)測(cè)試，筆試題目應(yīng)有一般性的素質(zhì)問題，也應(yīng)包括職業(yè)素質(zhì)考核，根據(jù)考試成績，從中選出優(yōu)秀者進(jìn)行面試。得到面試資格的應(yīng)征者必須填寫（手寫）應(yīng)聘人員登記表，通過它公司可獲得有關(guān)應(yīng)聘人的背景信息。（2）面試環(huán)境的設(shè)置面試房的選取首先要注意氣氛，并根據(jù)面試方式確定面試場所，如是個(gè)人面試可選取較小空間，而小組面試則要有較大空間；第二，面試場所要求安靜、舒適，有良好的采光及封閉環(huán)境，不可在有人辦公處進(jìn)行，面試時(shí)應(yīng)盡量不受他人打擾，不接電話，以免應(yīng)聘人分心。最后面試場所布置即要考慮到減少應(yīng)征人的心理壓力，使之?dāng)[脫過多的心理負(fù)擔(dān)，但又要注意適度的環(huán)境壓力是必要的，也是考驗(yàn)應(yīng)征者的一個(gè)方面。（3）面試主考的選擇選擇一個(gè)合格的面試主考官是面試成敗的關(guān)鍵，因?yàn)榭脊俚母鞣矫嫠刭|(zhì)、性格特征、工作能力將直接影響面試的質(zhì)量。在我國企業(yè)人員招聘的面試中，缺乏合格的面試主考官已成為最大的制約因素，長期的統(tǒng)招統(tǒng)分政策使企業(yè)缺乏對(duì)人力資源開發(fā)人才的培養(yǎng)和吸收。如果要提高面試質(zhì)量，當(dāng)務(wù)之急是要加強(qiáng)對(duì)人事專家的培養(yǎng)。招聘重要職位人才時(shí)必須外聘專家前來共同進(jìn)行。（4）確定面試方式面試的方式可分為以下幾類：（1）個(gè)人面試與集體面試；（2）一次性面試與漸進(jìn)性面試；（3）非結(jié)構(gòu)化面試與結(jié)構(gòu)化面試；（4）常規(guī)面試與情景面試。面試方式的安排，應(yīng)視公司規(guī)模的大小、組織的結(jié)構(gòu)及應(yīng)征職位的重要性等因素而定。（5）設(shè)計(jì)問話提綱在涉及問話提綱時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①提問應(yīng)力求通俗、簡明、有力。面試提問首先要做到通俗易懂，不要用生僻的字詞和專業(yè)性太強(qiáng)的詞匯，以免讓應(yīng)試者費(fèi)解。有研究表明，一個(gè)問題描述的時(shí)間宜在45秒以內(nèi)，半分鐘左右為佳，不能超過一分半鐘。②問題安排盡量做到先易后難。面試的問題，應(yīng)遵循先易后難、先具體后抽象、先宏觀后微觀的原則，這樣有利于應(yīng)試者逐步適應(yīng)、展開思路、進(jìn)入角色。③根據(jù)面試者的問題回答來靈活地提問。盡管面試的關(guān)鍵問題往往有事先準(zhǔn)備，但面試提問并不拘泥于已有的問題，而是可以根據(jù)應(yīng)試者的回答情況，圍繞特定的面試目的和職位勝任特征，靈活地進(jìn)行提問。優(yōu)化中小民營企業(yè)招聘與甄選的對(duì)策建議選擇一個(gè)合適的招聘方式不僅能招聘到適合的人才，同時(shí)又能減少招聘成本。一般來說，對(duì)于完整、系統(tǒng)的招聘的選擇應(yīng)該遵循如下步驟。（l）在對(duì)企業(yè)外部社會(huì)環(huán)境充分分析以及對(duì)企業(yè)文化正確定位的基礎(chǔ)上，進(jìn)行工作（崗位）分析，分析招聘的要求和招聘員工的特點(diǎn)。（2）確定合適的招聘來源。按照招聘計(jì)劃中崗位需求數(shù)量和資格要求選擇一種最好的來源，是內(nèi)部還是外部，是校園還是社會(huì)等。（3）選擇適用的招聘渠道。在考慮時(shí)效性、針對(duì)性以及經(jīng)濟(jì)性原則的基礎(chǔ)上，按照招聘計(jì)劃，選擇有效的招聘渠道，是廣告招聘，校園招聘，還是獵頭招聘等。圖4-1招聘渠道選擇流程圖招聘選擇與企業(yè)文化匹配，提高員工滿意度員工對(duì)組織產(chǎn)生滿意的原因除了對(duì)硬件設(shè)施（薪酬很大一部分是對(duì)組織的軟件設(shè)施的滿意，比如企業(yè)文化工作環(huán)境）滿意外，還有因?yàn)槠髽I(yè)文化在組織中具有多種功能，體現(xiàn)了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感；有助于增強(qiáng)組織系統(tǒng)的穩(wěn)定性和凝聚性；有助于提高員工對(duì)組織的滿意度；能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為等。因此，企業(yè)在改善硬件設(shè)施的同時(shí)，更要關(guān)注企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行定位。企業(yè)文化類型的變化決定了中小民營企業(yè)招聘渠道的選擇。如果企業(yè)要維持現(xiàn)有的強(qiáng)勢(shì)文化，不妨可以從內(nèi)部選拔，因?yàn)閮?nèi)部的員工在思想、核心價(jià)值觀念、行為方式等方面對(duì)于企業(yè)有更多的認(rèn)同，而外部的人員要接受這些需要較長的時(shí)間，而且可能存在風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)想改善或重塑現(xiàn)有的企業(yè)文化，可以嘗試從外部招聘，新的人員帶來的新思想、新觀念可以對(duì)企業(yè)原有的東西造成沖擊，促進(jìn)企業(yè)文化的變化和改進(jìn)完善。內(nèi)部招聘優(yōu)先還是外部招聘優(yōu)先，企業(yè)應(yīng)視實(shí)際情況來選擇不同的渠道招聘不同層次的人才。明確企業(yè)的用人策略，充分的考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和性格特質(zhì)，結(jié)合本企業(yè)的企業(yè)文化，關(guān)注人才對(duì)企業(yè)文化、價(jià)值追求的認(rèn)可程度，并且積極地幫助新員工融入企業(yè)的文化，才能找到真正合適自己的人才。同時(shí)，建立內(nèi)部的培養(yǎng)和選拔體系，有目的、有計(jì)劃、分步驟地展開招聘工作，給予企業(yè)內(nèi)外部人才公平合理的競爭機(jī)會(huì)，以形成合理的人才梯隊(duì)，才能保證企業(yè)未來的發(fā)展。合理選擇招聘方式，降低員工離職率正如美國人力資源管理學(xué)界一個(gè)主流的看法：招聘專業(yè)人員的最有效的三個(gè)途徑依次是員工推薦、廣告和就業(yè)機(jī)構(gòu)。招聘管理人員的三個(gè)最有效的途徑依次是員工推薦、獵頭公司和廣告。由此可見，一個(gè)基本的結(jié)論應(yīng)該成立，即不同的工作崗位應(yīng)該有不同的招聘渠道。不應(yīng)該盲目的依賴某種招聘渠道，而應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，包括財(cái)務(wù)狀況、緊迫性、招聘人員素質(zhì)等，同時(shí)考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當(dāng)?shù)恼衅盖?，只有最適合當(dāng)前企業(yè)情況以及招聘需求的渠道才是最好的。開拓新的招聘方式除了常見的招聘渠道外，目前還逐漸出現(xiàn)了一些新的招聘渠道，可供參考：1、同行業(yè)、同行間資源共享：相同行業(yè)間很多時(shí)候都在招聘相同的崗位人員，有的崗位應(yīng)聘人員過剩，有的則嚴(yán)重不足。建立行業(yè)間招聘資源互補(bǔ)共享，不但成本低廉，而且成功率較高，是提高現(xiàn)代人力資源配置的一種很好的渠道和方法。此外，同行間各自都掌握著很多的人力資源，因此，同行間尤其是負(fù)責(zé)招聘的人力資源管理者之間，可以進(jìn)行一些過剩的人力儲(chǔ)備交換。2、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)招聘：是指公司通過廣泛的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)渠道招聘人才通過這種渠道錄用的人才比較穩(wěn)定、可靠，招聘成本也較低。但這種渠道需要非常好的交際能力，而且需要長期逐漸培養(yǎng)形成，不是一朝一夕的事。3、短信群發(fā)方式：利用手機(jī)短信群發(fā)和電子郵件群發(fā)的方式，發(fā)送招聘信息。這種渠道的優(yōu)點(diǎn)是便利、快速，且成本低廉，但如何獲得發(fā)送對(duì)象的手機(jī)號(hào)碼及電子郵箱的地址，有一定難度，并且還要避免侵犯隱私及騷擾之嫌。5、網(wǎng)絡(luò)獵頭：是網(wǎng)絡(luò)招聘的一種變新形式，即網(wǎng)站通過懸賞的形式，鼓勵(lì)網(wǎng)友為企業(yè)推薦人才。優(yōu)化招聘選擇成本減少對(duì)獵頭的依賴，加大內(nèi)部招聘的力度對(duì)于成本控制比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐赓Y企業(yè)而言，人力資源部門對(duì)職位的需求應(yīng)該進(jìn)行充分的評(píng)估，確定是否需要使用獵頭，以避免資源的浪費(fèi)。同時(shí)，中小民營企業(yè)應(yīng)試著擴(kuò)大自己的招聘渠道，加大內(nèi)部招聘的力度，進(jìn)一步減少對(duì)獵頭招聘的依賴。對(duì)于企業(yè)高級(jí)管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。在人力資本成為企業(yè)核心競爭力重要組成部分的今天，高級(jí)管理人才對(duì)于任何企業(yè)的發(fā)展都是不可或缺的。企業(yè)在高級(jí)管理人才的選拔過程中應(yīng)當(dāng)遵循內(nèi)部優(yōu)先的原則。高級(jí)管理人才能夠很好地為企業(yè)服務(wù)，一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)服務(wù)；另一方面更重要的是對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀念的認(rèn)同，愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己全部的能力和知識(shí)，而后者是無法在短期內(nèi)完成和實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)造就的人才，更能深刻理解和領(lǐng)會(huì)企業(yè)的核心價(jià)值觀，由于長期受企業(yè)文化的熏陶，已經(jīng)認(rèn)同并成為企業(yè)文化的信徒，所以也更能堅(jiān)持企業(yè)的核心價(jià)值觀不變，而核心價(jià)值觀的延續(xù)性對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的。同時(shí)企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)骨干，都是以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行工作，分工協(xié)作，密切配合，而核心價(jià)值理念相同的人一同工作更容易達(dá)成目標(biāo)，如果觀念存在較大差異，將直接影響到合力的發(fā)揮。提高校園招聘會(huì)的價(jià)值根據(jù)價(jià)