適應(yīng)科技創(chuàng)新與人才培養(yǎng)需要改革大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織

適應(yīng)科技創(chuàng)新與人才培養(yǎng)需要改革大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織

創(chuàng)新型國家建設(shè)，賦予高校重大而艱巨的歷史使命，即培養(yǎng)創(chuàng)新型人才、做出創(chuàng)新型研究和創(chuàng)新型服務(wù)，同時也要求高校必須加大制度創(chuàng)新的力度。當(dāng)前，高校一項急迫的任務(wù)是改革基層學(xué)術(shù)組織，搭建科技創(chuàng)新與創(chuàng)新人才培養(yǎng)平臺。中國礦業(yè)大學(xué)在過去幾年校內(nèi)管理體制改革的基礎(chǔ)上，努力探索基層學(xué)術(shù)組織的改革與創(chuàng)新，收到了良好的成效。一、大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織改革的意義大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織改革適應(yīng)了大學(xué)功能多元化的發(fā)展趨勢。大學(xué)發(fā)展至今日，早已突破了傳播知識、發(fā)展知識的傳統(tǒng)功能，而具有人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、引領(lǐng)文化等多元功能。傳統(tǒng)的大學(xué)基層學(xué)術(shù)管理，是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，是原蘇聯(lián)高等教育管理體制的“直線橫移”。在這種體制下，高校辦學(xué)具有很強的行政性、指令性。而大學(xué)的功能在相當(dāng)長的時間似乎也就只有人才培養(yǎng)這一項，幾乎談不上科學(xué)研究、學(xué)科建設(shè)、社會服務(wù)的功能。即使在人才培養(yǎng)中，國家也對專業(yè)、課程、畢業(yè)生的人生定位都進(jìn)行嚴(yán)格的安排。近些年來，隨著我國高等教育的改革與發(fā)展，大學(xué)不斷擴展自身的功能，加大科學(xué)研究和社會服務(wù)的力度。但是，由于受傳統(tǒng)管理體制和組織文化的阻梗，大學(xué)的功能得不到很好的發(fā)揮。這種管理體制，不僅不能適應(yīng)創(chuàng)新型國家建設(shè)的需要，而且越來越成為大學(xué)創(chuàng)新與發(fā)展的桎梏。因此，必須要打破傳統(tǒng)的基層學(xué)術(shù)管理體制，代之以體現(xiàn)民主性、學(xué)術(shù)性、創(chuàng)新性的現(xiàn)代大學(xué)基層學(xué)術(shù)管理體制。在新體制中，淡化行政色彩，學(xué)校實施宏觀調(diào)控，學(xué)院為辦學(xué)的重心和實體，研究所則是辦學(xué)的具體實施單位，集人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)諸功能于一體。大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織改革為大學(xué)進(jìn)行科技創(chuàng)新提供了組織保障。在信息時代，大學(xué)越來越凸顯科技創(chuàng)新的功能，特別是在創(chuàng)新型國家建設(shè)中，大學(xué)是科技創(chuàng)新的生力軍，它直接導(dǎo)致了學(xué)術(shù)本位這一價值理念在大學(xué)的回歸。在傳統(tǒng)管理體制下，在大學(xué)內(nèi)部，學(xué)科精細(xì)，專業(yè)狹窄，科際隔膜，難以整合；實行嚴(yán)格的單位所有制、學(xué)科所有制、職稱所有制、待遇所有制，資源難以共享；實行校、系、教研室三級管理，權(quán)力集中在學(xué)校，系（部）只是執(zhí)行行政命令的中間、過渡環(huán)節(jié)，不是辦學(xué)實體，缺乏自主性、積極性和創(chuàng)新性，教研室主要承擔(dān)校、系下達(dá)的教學(xué)任務(wù)，科學(xué)研究功能難以彰顯，即使進(jìn)行科學(xué)研究，也只是個體的、分散的研究，難以產(chǎn)生重大科技創(chuàng)新成果，難以形成聯(lián)合攻關(guān)的創(chuàng)新團隊。實行校院所體制，構(gòu)建新型的基層學(xué)術(shù)組織，可以在保證人才培養(yǎng)的同時，凸顯科學(xué)研究的功能。在新的基層學(xué)術(shù)組織中，整合全校資源，聚集相關(guān)研究力量，組建科技創(chuàng)新團隊，進(jìn)行重大科技攻關(guān)，產(chǎn)生創(chuàng)新性科研成果。大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織創(chuàng)新有利于創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)。在傳統(tǒng)的教研室管理體制下，很難培養(yǎng)出創(chuàng)新型人才。因為，第一，傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)管理體制強調(diào)層級性、統(tǒng)制性、依附性，壓抑了大學(xué)的學(xué)術(shù)性和自由性。第二，現(xiàn)代大學(xué)的發(fā)展，專業(yè)化程度越來越高。傳統(tǒng)的教研室管理體制，是對這種專業(yè)化發(fā)展的反映。反過來，教研室管理體制又強化了專業(yè)化色彩，使得大學(xué)專業(yè)分科越來越精細(xì)，條塊分割越來越嚴(yán)重，學(xué)生被局限在很窄細(xì)的專業(yè)范圍內(nèi)，學(xué)術(shù)視野狹窄，綜合素質(zhì)不高，創(chuàng)新能力不強。第三，在傳統(tǒng)的教研室管理體制下，教學(xué)、科研分離。教研室主要承擔(dān)教學(xué)任務(wù)，科研只是教師自己的個體行為。教師不能結(jié)合教學(xué)和人才培養(yǎng)進(jìn)行科學(xué)研究，教學(xué)的學(xué)術(shù)性、創(chuàng)新性難以體現(xiàn)；學(xué)生不能滲透到教師的科研活動中去，實踐能力、動手能力和創(chuàng)新精神、創(chuàng)新思維難以得到訓(xùn)練。實行新的基層學(xué)術(shù)組織管理，確立學(xué)術(shù)本位的理念，激活了教師的科技創(chuàng)新能力；打破學(xué)術(shù)科際疆域，以學(xué)科大類整合教學(xué)、科研資源，開闊學(xué)生的知識視野，有利于培養(yǎng)學(xué)生的綜合素質(zhì)和能力；科研與教學(xué)相結(jié)合，有利于培養(yǎng)學(xué)生的實踐能力、動手能力和創(chuàng)新精神、創(chuàng)新思維。二、基層學(xué)術(shù)組織改革的實踐在深入研究和科學(xué)論證的基礎(chǔ)上，學(xué)校進(jìn)行了基層學(xué)術(shù)組織的改革。其基本做法是：改革校院系體制，實行校院所體制。鑒于傳統(tǒng)的校院系（部）體制的弊端，為了打破“單位所有制”和學(xué)科壁壘，強化科技創(chuàng)新功能，并將科研與人才培養(yǎng)有機結(jié)合起來，學(xué)校將校院系（部）改為校院所制。作為一所以工科為主的全國重點大學(xué)，學(xué)校科研力量雄厚，科技創(chuàng)新平臺基礎(chǔ)較好，包括：實驗室（國家級、省部級），是科學(xué)研究的基礎(chǔ)；國家工程研究中心，是技術(shù)創(chuàng)新的基地；國家大學(xué)科技園，是高新技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)的孵化器。其中，大學(xué)中的國家重點實驗室在國家創(chuàng)新體系中，屬于金字塔的中層，是學(xué)?？茖W(xué)研究的“實體”，是學(xué)?？蒲畜w制創(chuàng)新的“特區(qū)”，是產(chǎn)生重大科研成果和創(chuàng)新成果的“基地”，是培養(yǎng)和吸引高層次、高素質(zhì)人才的“載體”。國家重點實驗室擁有優(yōu)勢的學(xué)科力量、富有特色的研究方向，豐富的研究成果。學(xué)校通過整合全校相關(guān)研究資源，形成寬廣而堅實的開放式實驗平臺，以吸引和培養(yǎng)國內(nèi)外高水平人才。按照新的校院所管理體制，承擔(dān)國家重點實驗室建設(shè)任務(wù)的學(xué)科成建制組成若干校級研究所。這些研究所的學(xué)科都是學(xué)校的特色、優(yōu)勢學(xué)科，并且可以實現(xiàn)學(xué)科交叉、資源整合。新體制打破了傳統(tǒng)的校院系管理體制，避免了舊體制所帶來的行政色彩太濃、單位壁壘、資源分散、功能單一等弊端，成為科學(xué)研究、人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)、社會服務(wù)的真正載體。學(xué)院還將系（部）逐漸改組為研究所。工程類學(xué)科科研基礎(chǔ)好、實力強、經(jīng)費和項目多，成立研究所基本具備條件?；A(chǔ)學(xué)科、人文學(xué)科由于科研實力較弱，科研經(jīng)費和項目都比較少，所以，還不宜馬上組建研究所，學(xué)校將視情況而定，成熟一個組建一個。組建學(xué)術(shù)創(chuàng)新團隊。每個研究所由若干學(xué)術(shù)團隊組成，每個團隊都有相對穩(wěn)定的研究方向和扎實的研究基礎(chǔ)，人數(shù)不少于5人。這些學(xué)術(shù)團隊是進(jìn)行重大科技攻關(guān)和科技創(chuàng)新的主力軍。研究所實行所長召集下的團隊首席帶頭人負(fù)責(zé)制，并設(shè)教授委員會。校級研究所在學(xué)科建設(shè)、研究生教育、科學(xué)研究等業(yè)務(wù)管理方面直接受學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)；學(xué)院下面的研究所的上述業(yè)務(wù)則接受學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)。同時，進(jìn)入研究所的人員都必須承擔(dān)一定的教學(xué)工作。這樣，研究所不僅成為學(xué)?？蒲?、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)的真正實體，而且通過組建創(chuàng)新團隊，成為學(xué)校科技創(chuàng)新的主力軍。實行平臺與學(xué)院雙贏的“互聘”機制。改革基層學(xué)術(shù)組織，建立校院所管理體制，打造學(xué)術(shù)創(chuàng)新團隊，必須要有靈活的用人機制相配套，學(xué)校對全校性研究所的研究人員，實行“雙聘制”。除了固定的行政、教輔、研究人員，為校內(nèi)雙聘研究人員外，還有非固定編制的研究人員（包括特聘教授、客座教授、博士后研究人員、合作研究人員、訪問學(xué)者、進(jìn)修生以及臨時實驗和科研輔助人員）。其中，校內(nèi)雙聘研究人員是指相關(guān)學(xué)科中聘任的研究人員，這些人的人事關(guān)系保留在學(xué)院，工資和崗位津貼等待遇由原單位發(fā)放。這樣，就打破了學(xué)科壁壘，有利于資源的優(yōu)化配置。

在這種新機制下，校級各研究所在研究生培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)、科研業(yè)務(wù)、重點實驗室建設(shè)、高層次研究人員聘任等方面與所在學(xué)院保持相對獨立，但學(xué)院是研究所人事、人才培養(yǎng)、教學(xué)與科研等的重要依托和支撐，因此，校級研究所與學(xué)院在總體上又保持著密切的聯(lián)合關(guān)系，表現(xiàn)在：研究所在黨、團以及工會組織上隸屬學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)；研究所人員與學(xué)院人員實行流動制，研究所必須與學(xué)院簽訂人員聘用協(xié)議，進(jìn)入研究所的人員聘期必須在2年以上。研究所根據(jù)需要也可直接在校內(nèi)外聘用高層次研究人員；本科生教育以學(xué)院為主，需由研究所完成的教學(xué)工作由學(xué)院與研究所協(xié)議確定；研究生教育以研究所為主，需由學(xué)院完成的教學(xué)工作由研究所與學(xué)院協(xié)議確定。雙聘制實際上是人員在行政與學(xué)科歸屬上適當(dāng)分離，穩(wěn)定學(xué)科歸屬，弱化行政歸屬，疏通人員流動渠道，保證研究所研究力量的新陳代謝，打破了傳統(tǒng)管理體制下的單位所有制、學(xué)科所有制，促進(jìn)了教學(xué)與科研的有機結(jié)合和共同發(fā)展，可以說，這是研究所與學(xué)院“雙贏”的機制。提升學(xué)術(shù)權(quán)力，推進(jìn)學(xué)術(shù)民主。在傳統(tǒng)的管理體制中，行政權(quán)力過大，影響了學(xué)術(shù)民主與科學(xué)決策?，F(xiàn)代大學(xué)制度的基元包含教授治學(xué)、學(xué)術(shù)自由，它要求打破大學(xué)的行政化、官僚化，建立體現(xiàn)科學(xué)、民主、自由、平等精神的知識管理制度和學(xué)術(shù)民主制度。研究所不僅是科技創(chuàng)新的平臺，也是制度創(chuàng)新的基地，并且，只有進(jìn)行制度創(chuàng)新，才能保障科技創(chuàng)新。但是，制度創(chuàng)新能否順利推進(jìn)，取得實效，取決于機制的創(chuàng)新。所以，制度創(chuàng)新與機制創(chuàng)新必須配套進(jìn)行。按照校院所體制改革的要求，在國家重點實驗室中，建立健全學(xué)術(shù)民主的決策管理機制，即學(xué)術(shù)委員會制。學(xué)術(shù)委員會成員應(yīng)該由國內(nèi)外有影響的專家組成，學(xué)術(shù)委員會常設(shè)機構(gòu)應(yīng)有若干名編制，負(fù)責(zé)日常的工作。學(xué)術(shù)委員會委員人數(shù)不超過15人，其中校內(nèi)委員不超過1／3，中青年委員不少于1／3。學(xué)術(shù)委員會的主要職能有如下5個方面：規(guī)劃和審議實驗室發(fā)展目標(biāo)和重點創(chuàng)新研究方向；審議實驗室重大學(xué)術(shù)活動；審議實驗室年度工作計劃和年度研究報告；審批實驗室基金使用計劃和資助計劃；指導(dǎo)開展國內(nèi)及國際學(xué)術(shù)交流。學(xué)術(shù)委員會每年舉行不少于一次全體委員會議，審議實驗室的目標(biāo)、任務(wù)和研究方向、年度工作，審批開放研究課題。校級研究所建立的教授委員會的職能包括：研究討論研究所人員聘用、工作待遇和崗位津貼等事宜；研究討論研究所所在學(xué)科的科學(xué)研究、學(xué)科建設(shè)中的重大事項；評定職稱，研究推薦各類學(xué)術(shù)榮譽和學(xué)術(shù)培養(yǎng)計劃候選人；研究審定研究所所在學(xué)科的碩士、博士學(xué)位授予事宜；研究討論研究所建設(shè)與發(fā)展的其他學(xué)術(shù)問題。學(xué)院下面的研究所的學(xué)術(shù)民主則仍然按照原有的學(xué)院學(xué)術(shù)委員會和教授委員會體制運作。引入競爭機制，規(guī)范業(yè)績考評。研究所要使科技創(chuàng)新成果集束產(chǎn)生，除了在管理體制、用人機制等方面進(jìn)行創(chuàng)新，還必須引入競爭機制，建立有利于創(chuàng)新、有利于競爭、有利于產(chǎn)生重大科研成果的科學(xué)的業(yè)績考核機制。在傳統(tǒng)體制下，考核功能弱化，考核內(nèi)容單一，對業(yè)績的考核主要是對教學(xué)工作的評價，對科研、學(xué)科建設(shè)幾乎沒有考核，即使有考核，也沒有科學(xué)的方法與指標(biāo)體系，因此，考核的激勵、約束作用不明顯。為此，研究所通過實行業(yè)績考核制度為突破口，加大競爭力度，形成優(yōu)勝劣汰的良性機制。具體操作思路是：制定科學(xué)合理的考核辦法；考核周期為兩年，其中，業(yè)績點每年考核一次；考核指標(biāo)體系是綜合的，根據(jù)職能對研究所、科研團隊和成員分別加以考核?？己说闹饕獌?nèi)容包含以下方面：一是完成所在學(xué)科的各類學(xué)科建設(shè)指標(biāo)和高層次人才培養(yǎng)指標(biāo)，以研究所為考核單位。對完成學(xué)校下達(dá)的學(xué)科建設(shè)指標(biāo)和高層次人才培養(yǎng)指標(biāo)較好的研究所，學(xué)校給予獎勵；對完成指標(biāo)不好的研究所，學(xué)校削減學(xué)科建設(shè)經(jīng)費和人才培養(yǎng)經(jīng)費，并以此作為研究所所長個人考核的重要依據(jù)。二是科研項目經(jīng)費指標(biāo)，以科研團隊為考核單元，學(xué)?？?/p>