海爾集團營銷渠道策略分析

海爾集團營銷渠道策略分析第1章

緒論

對海爾集團營銷渠道現狀及優(yōu)劣進行剖析，有針對性地對其渠道進行分析。從而對海爾集團的營銷渠道提出個人見解。

營銷渠道的控制應注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現企業(yè)的戰(zhàn)略構想和經營目標，而不是為了限制其他渠道成員的發(fā)展；控制營銷渠道于段有多種，只有綜合運用才能產生整體效果；在不同時期企業(yè)對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強自身實力，才有可能牢牢抓住渠道的控制權；必要時，企業(yè)還要對其營銷渠道進行改造，以適應其對營銷渠道控制的需要。

1.1關于海爾發(fā)展背景介紹

海爾集團1984年由青島東風電機廠和工具四廠合并成的青島日用電器廠改名為“青島電冰箱總廠”同年創(chuàng)下年銷售額348萬元，虧損147萬元，生產電箱74臺，員工人數800多。之后海爾從德國引進技術和設備，同年生產電冰箱30萬臺，創(chuàng)下了1800多萬的銷售額及300萬的利稅。海爾的實力日新月異，1988年“海爾”電冰箱獲得中國電冰箱史上第一枚國產金牌，90年海爾又獲得了全國企業(yè)管理最高獎一一金馬獎，“海爾”成為家電業(yè)第一個“中國馳名商標”。93年海爾正式更名為“海爾集團”，有關的商標、名稱全改為“海爾”，同年11月海爾股票在上海證交所上市，發(fā)行股票籌資為36億元，年銷售額14.87億元，利潤1.79億元，出口創(chuàng)匯1819萬美元。1996年海爾在海外直接投資成立海爾莎保羅（印尼）有限公司。同年6月獲美國優(yōu)質服務協(xié)會最高獎：五星鉆石獎。年銷售額62億元，利潤3.06億元，出口創(chuàng)匯5442萬美元，員工13228人。海爾發(fā)展的步伐是穩(wěn)步推進，到1988年海爾的年銷售額已經創(chuàng)下驚人的162億元。目前，海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

1.2研究的背景及戰(zhàn)略渠道分析

從海爾的發(fā)展中可以看出海爾還是相當有活力的，一直保持著穩(wěn)定的進步，不過在看到海爾輝煌發(fā)展的同時，還要分析海爾發(fā)展中遇到的問題和挑戰(zhàn)，目前國內家電行業(yè)競爭非常激烈的、市場化程度也相當高，海爾面臨著一個很大挑戰(zhàn)。首先從兩個方面分析，中國在電子產業(yè)方面，技術、產品同源化、同質化的趨勢進一步的加強，市場競爭日趨劇烈，渠道逐漸成為市場制勝的砝碼。在另一方面，企業(yè)加大了渠道開拓和管理力度，開始向中小城市以及農村進軍。然而，這種現象的出現北非短時間能夠結束的，隨著渠道的擴張企業(yè)的成本也不斷增加。此外，現在渠道的發(fā)展相當不成熟，很多方面還未能實施，市場還比較混亂。在這種態(tài)勢，海爾提出了相應的渠道發(fā)展策略。把海爾從尷尬的局面中緩解出來。單單渠道來看，海爾在家電領域相當強大。

“渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟”是一種組織形式，也是海爾與渠道溝通平臺。經過20多年的發(fā)展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經不能適應現代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經在一定程度上轉變?yōu)榍郎细偁?。而對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

趨利性是渠道的本質。對于海爾電腦而言，管理如此龐大的渠道，并讓無數甚至難以謀面的渠道忠誠于自己，利益驅動并非萬能，但是沒有利益驅動是不可能的。

第2章

海爾集團發(fā)展現狀

2.1

中國家電業(yè)營銷渠道的現狀

從20世紀90年代開始，在家電生產體系、市場供求格局和家電消費形勢發(fā)生重大變化的情況下，許多家電開始自建銷售，力圖在激烈的競爭中，從建設零售終端入手，建立產、供、銷一體化的家電銷售網絡營銷渠道。由于流通領域的變革而導致的營銷渠道多樣性是家電分銷中面對的突出問題。因此，對家電制造商而言，協(xié)調與管理這兩類營銷渠道就成為其分銷管理的重點。然而現實的分銷過程中，分銷營銷渠道成員的非分要求不斷增多，分銷營銷渠道成為永遠吃不飽的孩子，面對這種現象，眾多的家電企業(yè)面臨艱難的選擇，對分銷營銷渠道的困惑正是對營銷渠道設計的困惑，解決之道是營銷渠道設計以價值分享展開。

2.1.1

家電企業(yè)營銷渠道現狀

由于流領域的變革而導致的營銷渠道多樣性是家電分銷中面對的突出問題，在以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城等為代表的新興終端出現時，家電分銷主營銷渠道演變?yōu)閷π┬屡d終端的直達營銷渠道，而由代理批發(fā)商主導的多層次傳統(tǒng)營銷渠道退居輔助營銷渠道的地位；這些構成了我國家電行業(yè)現有分銷營銷渠道的主旋律。而在眾多企業(yè)中大家都為市場份額而較勁腦力，可是唯一的方法就是降低成本提高質量，可是兩者的渴求是相互矛盾的，因此大家開始在營銷渠道方面做手腳。降低成本就要把自己渠道做好?？墒俏覈译娖髽I(yè)現有的營銷渠道是如何呢？

2.1.2家電企業(yè)現有的營銷渠道模式

在我國，部分家電企業(yè)是沿襲了如下幾種主要的傳統(tǒng)分銷渠道：

一是批發(fā)商主導的分銷體系。這種體系下，企業(yè)不和終端零售商發(fā)生業(yè)務往來，他們的重點是選擇好獨立批發(fā)商或代理批發(fā)商，并加強對他們的管理。長虹早期便采用了這種營銷渠道策略。

二是向大終端直接供貨。大型商場和零售商由于規(guī)模和品牌優(yōu)勢積聚了人氣，直接供貨可以適當降低營銷渠道成本，還可以通過在大終端設立品牌專柜，拉近了與消費者之間的距離。

三是家電企業(yè)建立自己的分銷網絡。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場輸出產品的同時，利益驅動著不同的中間商之間展開了對同一品牌的價格爭奪。

四是實行全面代理制。家電企業(yè)將整個市場交給了大代理商，他們能否統(tǒng)帥市場直接關系到制造商的生死存亡。因此，制造企業(yè)必須投入更多精力進行大量的協(xié)調活動，營銷渠道流程大大簡化了，取而代之的是營銷渠道管理費用的上升。

2.1.3傳統(tǒng)營銷渠道的弊端

在競爭如此激烈的今天，家電行業(yè)傳統(tǒng)的分銷營銷渠道已經越來越不適應競爭的需要，其弊端及面臨的挑戰(zhàn)主要表現在以下幾個方面：

1.來自分銷商經營產品多樣化的威脅；面臨著家電行業(yè)日益激烈的競爭，想要經銷商專營一家產品的可能性已經越來越小。在代理獨家產品的利潤急劇下降之時，中間商們更多是選擇經營多樣化產品。這樣可以滿足消費者個性化的需求，提高中間商的收益，但采用傳統(tǒng)營銷渠道的家電企業(yè)需要取悅他們的經銷商，提高自己產品在他們眼中的吸引力，從而努力避免像長虹曾經出現的營銷渠道危機。

2.機構重疊與營銷渠道方式單一；在現有的分銷營銷渠道中，有些環(huán)節(jié)不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游來代替解決。這就是營銷渠道中的機構重疊現象，它不利于生產廠家和消費者之間的溝通，也無法實現兩者關系的互動。

3.營銷渠道成本漸增引起企業(yè)回報的降低；像家電產品這樣一個成熟的市場必然是微利的市場，這從客觀條件上不允許企業(yè)在分銷營銷渠道上消耗過大的成本。很多企業(yè)重視在內部進行產品成本和費用的降低，而忽視營銷渠道的改善帶來的收益往往要比企業(yè)內部成本壓縮大得多。

4.不利于與消費者的溝通；企業(yè)要想市場，就必須以實現顧客滿意為基本目標。這要求企業(yè)對消費者的購買要求做出迅速的反應，并以快捷的方式接受消費者購后感覺與評價的反饋信息。但是在傳統(tǒng)的松散、間接的營銷渠道模式下，中間商和家電制造商的利益相互獨立，他們各自認為他們之間存在的只是零和博奕(即如買賣關系一般一方利益的獲得以另一方的利益損失為前提)，而無法實現雙贏。

5.營銷渠道成員難以協(xié)調與控制；這是由企業(yè)外部執(zhí)行不同職能的營銷渠道成員之間目標不一致造成的。他們各自為陣，不能以實現銷售增長作為統(tǒng)一的目標，這有可能引發(fā)多種營銷渠道沖突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾沖突或者產生竄貨、鋪貨不到位等多重問題。

6．“搬箱子”與滿足顧客需求之間的差異；所謂“搬箱子”是對經銷商的形象寫照，即他們只是把箱子從制造商的倉庫里搬出，然后再把箱子搬給下一層次的經銷商或最終消費者而已。

2.2

海爾集團營銷渠道的實際研究

2.2.1海爾渠道模式的流程

海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網絡的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%-4%，在海爾公司設有分支機構的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產品銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:（1）海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展臺和促銷品、部分甚至全套樣機；（2）公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;（3）公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理；（4）公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作；(

5)海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作；(

6)對設有賬期的大零售店，公司業(yè)務人員要辦理各種債務手續(xù)。此外，海爾公司規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定價格的行為加以制止。

2.2.2伙伴型關系營銷渠道的實際研究

“幫助客戶成功”是海爾集團總裁張瑞敏在流程再造中著意強調的理念，這也成為海爾在渠道建設中所遵循的原則。當前，海爾的營銷環(huán)境發(fā)生了巨人的變化，傳統(tǒng)的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業(yè)經營的一個環(huán)節(jié)，承擔把產品從生產)商轉移到消費者的職能，渠道成員之間為簡單的交易型的業(yè)務客戶關系，因而無法營造和維持企業(yè)競爭力。鑒于此，海爾對營銷渠道重新進行設計，即從產品銷售逐步向客戶服務銷售方式轉變，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道轉變。以待客為導向，把處理與渠道成員之間的關系作為企業(yè)營銷的核心。以協(xié)調、溝通、雙贏為基點，與他們結成“命運共同體”，建立長期的、彼此信任的、互利的戰(zhàn)略伙伴關系。相互取長補短，信息共享，風險同擔，互利互惠。通過組織良好的渠道活動和團隊合作，制造商和分銷商給消費者提供低成本、差異化的產品和增值服務，對有限的資源進行最大限度的合理配置，進而提高整個渠道的經營業(yè)績。傳統(tǒng)的渠道關系中每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最人化為目標，甚至可能將博弈變?yōu)椤傲愫筒┺摹薄Ｔ诨锇槭戒N售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變?yōu)椤拔覀儭钡年P系，由油水關系變?yōu)轸~水關系。廠家與經銷商一體化經營，廠家力圖實現對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。

2.2.3海爾集團營銷策略的調整和完善

1.

提出新的營銷策略。在市場經濟發(fā)展的早期，商品處于供不應求狀態(tài)，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，于是，企業(yè)加人了對廠房、設備、技術的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產制造功能。信息的流向是由生產商向中間商，生產商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產商，應生產商要求進行調整營銷策略，同意或被迫進行持續(xù)互動。但是，越來越多的現象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統(tǒng)內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增人了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高。控制價格的權力機制已經轉移到了零售商手中。再次，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正日趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。

因此，海爾應該重視企業(yè)的營銷組織、營銷網絡建設，加大對營銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

2.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，減小同行之間的利益沖突。以全球化為背景的市場競爭越來越激烈，單個組織的資源和能力顯現出其局限性，以前單個企業(yè)之間的競爭已經演變?yōu)榍老到y(tǒng)與渠道系統(tǒng)之間的競爭。制造與流通本是產業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價值的一個整體。家電行業(yè)的制造商和零售商如何實現共存、共榮、共贏，成為業(yè)界關注的焦點，選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟亦是雙方獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略制勝之道。如多數西方企業(yè)擁有至少30個以上的聯(lián)盟，其中世界500強企業(yè)更是達到平均每家約有60個主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟。制造商與零售商的這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以整合資源，降低成本，減少浪費，提高效率，優(yōu)化資本的利用率和回報率。但是市場主導地位和利潤來源分配是家電廠商建立新型關系的矛盾焦點。家電市場供大于求的格局決定了市場發(fā)展的方向是不斷滿足消費者的需求。渠道商往往通過控制與消費者的接觸來強調自己的主導地位，并企圖利用商品的價格杠桿來強化這種地位。家電行業(yè)最終的利潤來自于消費者的消費，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型廠商關系的基礎。解決信任問題必須明確雙方各自的發(fā)展方向以及對雙方市場定位的認同，這就需要雙方在整個銷售過程中的信任和溝通。進一步整合家電供應鏈(包括信息共享、物流合作和服務的無縫銜接，最終形成消費者需求、企業(yè)研發(fā)生產到渠道商銷售的扁平化平臺)，實現在高度集成的信息系統(tǒng)的支持下，實現信息的同步共享，杜絕供應鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤。規(guī)范化合作是建立新型商業(yè)關系的關鍵。制造業(yè)整合增強其談判能力，口趨理智的消費者對產品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影響能力;同時，渠道之間的競爭更趨激烈也需要通過規(guī)范化運作來適應變化的外部環(huán)境。調查數據表明，在一級市場，家電專業(yè)連鎖業(yè)銷售占整個家電零售市場的比重超過65

%。但在一、二級市場上，家電專業(yè)連鎖銷售額比重低于20﹪

,其市場影響力較低。因此，一、二級市場渠道的合作是建立新型)商關系的重中之重。家電專業(yè)連鎖正在尋找進入一、二級市場的切入點。對于制造業(yè)來說，如何調整在一、二級市場的渠道模式，將成為生存的命脈。

3.

構建與完善網絡營銷渠道。網絡營銷是一種技術于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標營銷、直接營銷、分散營銷、顧客導向營銷、雙向互動營銷、遠程或全球營銷、虛擬營銷、無紙化交易、顧客參與式營銷的綜合?；ヂ?lián)網絡作為跨時空傳輸的媒體，可以為顧客所在地提供及時的服務，同時互聯(lián)網絡的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。網絡將企業(yè)和消費者連在一起，給企業(yè)提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統(tǒng)營銷中的多種渠道的構成，而且集銷售，售前、售后服務，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很人的優(yōu)勢。

4.

控制渠道，增強對新型渠道的發(fā)展?jié)摿?。作為生產廠家的海爾，要想使自己的產品順利地被消費者使用，就必須協(xié)調各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業(yè)的設想。因此，對渠道的控制是海爾實現自身戰(zhàn)略構想的重要保證。營銷渠道控制的內容主要有:產品的銷售區(qū)域、產品的銷售價格、品牌維護、產品的陳列與控制、促銷政策的執(zhí)行、市場信息的收集與傳遞等。2000年以來，家電連鎖企業(yè)的興起，成為中國家電行業(yè)一道亮麗的風景。家電連鎖企業(yè)攻城掠地所向披靡，讓一個個傳統(tǒng)商業(yè)單位在它而前俯首稱臣,顯不出強人的生命力。而對家電連鎖企業(yè)的快速發(fā)展，家電制造商們是又愛又恨。愛的是這此家電連鎖都有極強的銷售效率，可以加快廠商的資金周轉;恨的是現在家電連鎖在大城市已經形成一定的壟斷地位，其對家電制造商的反向控制正在形成?，F在而臨的問題是，而對迅速崛起的家電連鎖業(yè)態(tài)，自有渠道該怎么辦?家電行業(yè)不得不而對的問題是，控制渠道還是渠道控制?，F在，海爾應該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業(yè)態(tài)。而對規(guī)?；蛯I(yè)化的零售終端，家電生產企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權。另外，也可以加人對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風險。

第3章

海爾集團發(fā)展環(huán)境分析

3.1中國家電業(yè)環(huán)境分析

當前，中國已經成為全球最有活力的經濟地區(qū)。中國家電產業(yè)由于發(fā)展得比較成熟且勞動力成本低，正逐漸發(fā)展成為世界家用電器制造中心。但同時，中國家電市場經過十幾年的快速發(fā)展，市場環(huán)境已發(fā)生了較大的變化，加入WTO后中國的家電業(yè)已經完全融入了全球競爭的環(huán)境中，隨著更多國際著名家電企業(yè)進入中國家電市場，國內家電企業(yè)將面臨更加嚴峻的競爭挑戰(zhàn)。因此，必須對中國的家電市場營銷環(huán)境和營銷現狀進行深入細致的研究分析。掃描世界家電產業(yè)及國內家電產業(yè)的發(fā)展狀況，在此基礎上對中國家電行業(yè)面臨的國際競爭環(huán)境、國內家電市場宏觀環(huán)境狀況、家電市場的供求狀況及國內家電生產企業(yè)的生產營銷狀況等進行分析與研究。通過對家電業(yè)的外部環(huán)境中存在的機會與威脅的分析以及國內家電企業(yè)自身資源的優(yōu)勢與劣勢的分析，個人認為國內家用電器生產企業(yè)要想在競爭日趨激烈的家電市場立于不敗之地,就必需制定以下幾方面的營銷對策：

1.把握技術發(fā)展方向，作好新產品的開發(fā)。

2.加強品牌建設,建立品牌資產。

3.積極擴大出口,開拓海外市場。

4.努力開拓農村家電市場。

中國家電產品市場，從總體上、長遠上看需求量不容置疑是巨大的。中國己加入WTO，家電市場的對外開放程度大大提高。同時世界家電業(yè)的投資重心與生產重心正逐步從發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉移，中國已經成為跨國公司21世紀的爭奪目標。我們通過對海爾集團這個代表性企業(yè)的研究，將對中國家電企業(yè)開展相關的市場營銷活動，應對市場環(huán)境的變化，在與跨國公司的激烈競爭中搶得先機提供一些有益的幫助和指導。

3.2海爾集團的SWOT分析

海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現1039億元（128億美元）。海爾集團經歷了有過去的家電空白市場到現在的家電市場飽和白熱化的發(fā)展，同行之間的競爭以及新產品的研發(fā)等，面臨著一系列的挑戰(zhàn)。下面我們對海爾集團進行SWOT分析：

優(yōu)勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力?！皠?chuàng)新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權589項。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起