2022年鄭州大學(xué)行政管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(有答案)

2022年鄭州大學(xué)行政管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B（有答案）一、選擇題1、組織行為學(xué)尤其關(guān)注的是（）。A．組織中人們的心理狀況B．人們的行為在工作中的表現(xiàn)C．人們在工作中的活動D．活動所創(chuàng)造的組織績效2、錢德勒是最早對戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究的管理學(xué)家，他研究的結(jié)論是（）。A．結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略B．戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)C．戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)無關(guān)D．不同組織的戰(zhàn)略與其結(jié)構(gòu)的關(guān)系各不相同，需要權(quán)變理解3、一個(gè)人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有（）。A．強(qiáng)制權(quán)力B．獎賞權(quán)力C．感召權(quán)力D．合法權(quán)力4、以下哪一個(gè)不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（）A．結(jié)構(gòu)因素B．人力資源因素C．技術(shù)因素D．文化因素5、羅賓斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四項(xiàng)職能，法約爾（HenriFayol）則概括了管理的五項(xiàng)職能。前者與后者相比，有三項(xiàng)職能是相同的，不同的一項(xiàng)是（）。A．領(lǐng)導(dǎo)B．協(xié)調(diào)C．控制D．組織6、“獎金”在雙因素理論中稱為（）。A．保健因素B．激勵(lì)因素C．滿意因素D．不滿意因素7、如下選項(xiàng)中哪個(gè)不屬于影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素？（）A．組織的層次B．權(quán)力的大小C．環(huán)境的不確定性D．未來投入的持續(xù)時(shí)間8、（）是第一個(gè)將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他認(rèn)為管理是人類所從事的一種共同活動。A．明茨伯格B．法約爾C．德魯克D．韋伯9、當(dāng)一個(gè)管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）。A．領(lǐng)導(dǎo)者B．發(fā)言人C．企業(yè)家D．混亂駕馭者10、依據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬有能力但無意愿干領(lǐng)導(dǎo)希望他們干的工作時(shí)，以下哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為合適？（）A．告知B．推銷C．參與D．授權(quán)二、名詞解釋11、強(qiáng)文化12、決策13、領(lǐng)導(dǎo)者（leader）與管理者（manager）14、創(chuàng)造力（Creativity）與創(chuàng)新（Innovation）15、無邊界組織16、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織17、SWOT分析18、愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)三、簡答題19、解釋偏向、偏見、刻板印象和歧視之間的關(guān)系。20、比較前饋控制、同期控制和反饋控制。21、簡述馬克斯·韋伯行政組織體系理論的主要內(nèi)容。22、管理者解決組織沖突的策略有哪些？23、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)？24、為什么“靈活性”對當(dāng)今的計(jì)劃技術(shù)至關(guān)重要？四、辨析題25、“對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要?！蹦闶欠裢膺@一觀點(diǎn)？26、有人說制定決策是管理的本質(zhì)。你同意此觀點(diǎn)嗎？為什么？27、矩陣型組織的特點(diǎn)是橫向?yàn)槁毮懿块T，縱向?yàn)楦鞑块T成員組成的項(xiàng)目小組。五、案例題28、臺灣裕隆汽車集團(tuán)董事長吳舜文創(chuàng)造出了吳氏“目標(biāo)管理”法，其具體內(nèi)容是：每年的年度計(jì)劃，由員工自己提出，經(jīng)可行性論證后，再分解為每月的目標(biāo)。員工的工作積極性被最大限度地調(diào)動起來，上級的督促檢查也會有的放矢，賞罰得當(dāng)。這種管理機(jī)制實(shí)施起來深得人心，也卓有成效。與此同時(shí)，她還特別關(guān)心員工生活，改善員工福利待遇?！凹瘓F(tuán)激勵(lì)”就是她在分配問題上的一個(gè)大膽的創(chuàng)新。“集團(tuán)激勵(lì)”是把企業(yè)的收入公開，定期結(jié)算利潤，年終再加總計(jì)算。計(jì)算時(shí)請員工本人參與，讓每個(gè)人都了解企業(yè)投下多少成本，應(yīng)收回多少利潤，哪些應(yīng)歸企業(yè)，哪些應(yīng)按“目標(biāo)管理”的達(dá)標(biāo)情況分給員工。吳舜文對員工的關(guān)心不僅表現(xiàn)在薪酬高，還表現(xiàn)在居住條件和福利待遇上。企業(yè)的廠房里有空調(diào)，工作環(huán)境好。員工們上下班有專車接送，有全日供應(yīng)餐點(diǎn)的福利社，有供閱覽進(jìn)修的圖書館，還有電影院、籃球場、美容室及醫(yī)療所等服務(wù)設(shè)施。此外對已婚員工如欲購買住宅，可享受無息貸款或免息分期付款；員工有公費(fèi)旅行；資助員工通過業(yè)余進(jìn)修讀高中、上大學(xué)或出國留學(xué)；設(shè)立子女獎學(xué)金；建立休假及退休等各種制度；等等。這些措施都深得人心。吳舜文的這種嚴(yán)格的“目標(biāo)管理”和“集團(tuán)激勵(lì)”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。員工們熱愛自己的企業(yè)，熱愛自己的工作，都以自己能成為裕隆的一員而驕傲。一次，某企業(yè)想挖墻腳，在裕隆門前貼了一張大紅廣告，上面醒目地寫著“高薪征求熟練技術(shù)工”，但上下班的員工們都不屑一顧，無一人因其充滿誘惑性的條件而要離開裕隆。請回答以下問題：目標(biāo)管理法有哪些要點(diǎn)？2．請用X、Y理論分析吳氏“目標(biāo)管理法”3．請用雙因素理論分析吳舜文的管理。4．請用公平理論分析員工為什么無一人離開裕隆。六、論述題29、企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)與企業(yè)財(cái)務(wù)績效的關(guān)系

參考答案一、選擇題1、【答案】C【解析】組織行為學(xué)是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為的反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。這里組織關(guān)注的主題是行為，也就是人們的活動，因此組織行為學(xué)尤其關(guān)注的是人們在工作中的活動。2、【答案】A【解析】美國著名學(xué)者錢德勒最早對戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系做了研究。在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出了結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的命題，又稱“錢德勒命題”。3、【答案】A【解析】強(qiáng)制權(quán)力（coercivepower）是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制權(quán)，下屬會害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會有一些強(qiáng)制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。4、【答案】C【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機(jī)式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響；當(dāng)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實(shí)際；外部控制少；接受風(fēng)險(xiǎn)；容忍沖突；注重結(jié)果甚于手段；強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)造性的人員。5、【答案】A【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能；法約爾概括的管理的職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。兩者相比較，管理的計(jì)劃、組織、控制三項(xiàng)職能是相同的；領(lǐng)導(dǎo)職能不同，領(lǐng)導(dǎo)職能對應(yīng)著法約爾定義的指揮和協(xié)調(diào)職能。6、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵(lì)—保健理論）認(rèn)為，內(nèi)在因素（激勵(lì)因素）與工作滿意度相關(guān)，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關(guān)。保健因素，指導(dǎo)致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關(guān)的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個(gè)人生活、地位以及工作保障等。7、【答案】B【解析】計(jì)劃（planning）是指管理者設(shè)定目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計(jì)劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。計(jì)劃工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。8、【答案】B【解析】亨利·法約爾被稱為過程管理之父，他第一個(gè)將管理定義為一組普遍適用的職能，他認(rèn)為管理包括以下五大職能：①計(jì)劃；②組織；③指揮；④協(xié)調(diào)；⑤控制。9、【答案】C【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：①人際關(guān)系角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。10、【答案】C【解析】根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，參與（低任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道。它適用于“下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作”的情形；告知領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬對于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無能力又不情愿”的情形；推銷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)”的情形；授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作”的情形。二、名詞解釋11、答：強(qiáng)文化是指在組織或企業(yè)中強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀念的文化。一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強(qiáng)烈程度。雇員對組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。強(qiáng)文化比弱文化對員工的影響更大，在許多組織中，尤其是強(qiáng)文化的組織，其中的一個(gè)文化維度通常會高于其他維度，并塑造著該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。強(qiáng)文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。而擁有強(qiáng)文化的組織也在利用招聘的作用力和社會化的行為來實(shí)現(xiàn)對雇員的承諾。強(qiáng)文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的，可以預(yù)防任何績效下降的可能。其缺點(diǎn)在于，可能會妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是在快速變革階段。強(qiáng)文化對管理者管理方式的啟示是：當(dāng)組織文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將對管理者的行為即他們計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的方式產(chǎn)生更大的影響。12、答：決策是指為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析過程，即人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在充分掌握信息和對有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定、評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是管理的核心。決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則。決策這一管理活動，具有目標(biāo)性、選擇性、風(fēng)險(xiǎn)性、非零起點(diǎn)等特點(diǎn)。13、答：管理者（manager）是指那些通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達(dá)到組織目標(biāo)，并且擁有職權(quán)的人；而領(lǐng)導(dǎo)者（leader）是指那些通過個(gè)人魅力影響和領(lǐng)導(dǎo)他人的人。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者既相互聯(lián)系又相互區(qū)別，具體分析如下：從范圍看。理論上講，所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是四大管理職能之一。但另一方面，一個(gè)人可能是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是一個(gè)管理者。那些未在正式組織中擁有管理職位的領(lǐng)導(dǎo)者，稱為非正式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些握有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權(quán)（authority）指揮下級從事職責(zé)范圍內(nèi)的工作。與之不同，領(lǐng)導(dǎo)者（不論是組織正式任命的，還是從一個(gè)群體中崛起的）則可以運(yùn)用來源廣泛的權(quán)力（power），使受其影響的有關(guān)人員去執(zhí)行超出職權(quán)命令范圍的行動。非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者往往就擁有這樣的影響力。從職能的內(nèi)涵和性質(zhì)看。領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一個(gè)組成部分，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)未必就一定是有成效的管理者。因?yàn)橐粋€(gè)管理者除了要做好領(lǐng)導(dǎo)職能外，還要做好其他管理職能。盡管如此，從確保管理工作取得更佳效果的立場來說，還是應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者來從事直線管理工作，而把領(lǐng)導(dǎo)才能相對較弱的人調(diào)整到參謀的職位上。14、答：創(chuàng)造力（creativity）是指以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力。一個(gè)有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨(dú)特的工作方式或者新穎的問題解決方案。創(chuàng)新（innovation）指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。當(dāng)管理者談及實(shí)施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時(shí)，通常意味著他們想要激發(fā)和促進(jìn)創(chuàng)新。15、答：無邊界組織是一種不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的組織。無邊界組織有兩種類型：①虛擬組織，通常指由少量的核心全職員工和因工作項(xiàng)目需要被臨時(shí)雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。②網(wǎng)絡(luò)組織，指利用內(nèi)部員工從事某些工作活動，并且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。這種組織形式有時(shí)候也被制造商稱為模塊化組織。16、答：基本的組織設(shè)計(jì)主要圍繞兩種組織形式，即機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。機(jī)械式組織機(jī)械式組織（或者科層組織）是結(jié)構(gòu)的六種要素相互結(jié)合的自然結(jié)果，是一種僵化和嚴(yán)密控制的組織設(shè)計(jì)。其特點(diǎn)有：①高度的專門化；②嚴(yán)格的部門化；③清晰的指揮鏈；④較窄的管理跨度；⑤集權(quán)化；⑥較高程度的正規(guī)化。有機(jī)式組織有機(jī)式組織是一種具有高度適應(yīng)性的組織形式，其松散和靈活的程度等同于機(jī)械式組織僵硬和穩(wěn)定的程度。其特點(diǎn)有：①跨職能團(tuán)隊(duì)；②跨層級團(tuán)隊(duì)；③信息的自由流動；④較寬的管理跨度；⑤分權(quán)化；⑥較低程度的正規(guī)化。17、答：SWOT分析方法是一種戰(zhàn)略分析方法，它是用來確定企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合的分析方法。SWOT分析包含外部分析和內(nèi)部分析。外部分析即對組織外部環(huán)境進(jìn)行分析評估，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機(jī)會和威脅；內(nèi)部分析即對企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。SWOT分析中，S代表strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機(jī)會），T代表threat（威脅）。其中，S、W是內(nèi)部因素；O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。SWOT分析后，就要利用分析結(jié)果制定合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要達(dá)成以下目標(biāo)：①利用組織的優(yōu)勢和外部機(jī)遇；②阻止或避免組織的外部威脅；③彌補(bǔ)關(guān)鍵劣勢。18、答：愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)是指能創(chuàng)造并清晰描繪一個(gè)可行、可信、吸引人、能改善當(dāng)前狀況的未來愿景的領(lǐng)導(dǎo)。如果恰當(dāng)?shù)剡x擇和實(shí)行，該愿景將極富感染力，“可以通過匯聚多方的技能、才干和資源來實(shí)現(xiàn)它，并推動人們奔向未來”。愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的三種品質(zhì)：①向他人解釋愿景的能力；②不但通過語言更要通過行動表達(dá)愿景的能力；③在不同領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力。三、簡答題19、答：偏向是指對特定觀點(diǎn)和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點(diǎn)。個(gè)人偏向通常導(dǎo)致人們對人或事有先入為主的觀點(diǎn)，這種先入為主的觀點(diǎn)可能導(dǎo)致所有不正確的判斷和態(tài)度。個(gè)人偏向?qū)θ藗兛创蛻?yīng)對多樣性的方式的影響主要體現(xiàn)在：偏見。個(gè)人偏向的結(jié)果之一可能是對一個(gè)人或一群人的偏見，即預(yù)先持有的觀念、看法或判斷?？贪逵∠蟆Ｆ姷闹饕蚴强贪逵∠?，即基于自己對某人所屬群體的看法來判斷這個(gè)人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是錯(cuò)誤的。歧視。即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。偏見和刻板印象都可以導(dǎo)致某人以不公平的方式對待特定群體的成員。歧視的類型主要有：歧視政策或行為、性騷擾、愚弄和侮辱、排斥和粗魯。有意或無意的歧視都可能對員工造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，管理者需要強(qiáng)有力地開展工作以消除不平等的歧視。20、答：（1）前饋控制前饋控制是最理想的一種控制，用來預(yù)防問題的產(chǎn)生，發(fā)生在實(shí)際活動之前，這樣就可以預(yù)防問題，而不是在損害已經(jīng)發(fā)生之后再去彌補(bǔ)。然而，這些控制需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息，這些信息通常不易獲得。同期控制同期控制發(fā)生在工作活動進(jìn)行的時(shí)候。最常見的同期控制是直接監(jiān)督。另一個(gè)用來形容同期控制的詞匯是走動式管理，即管理者在工作現(xiàn)場直接與員工進(jìn)行互動。反饋控制最常用的控制類型依靠反饋。在反饋控制中，控制發(fā)生在活動之后。反饋控制有兩大優(yōu)勢：①反饋為管理者提供了有關(guān)他們計(jì)劃的有效程度的重要信息。②反饋可以增強(qiáng)激勵(lì)。21、答：韋伯被稱為“組織理論之父”。他認(rèn)為行政組織體系應(yīng)以理性的、法律的權(quán)力為基礎(chǔ)，其組織管理機(jī)構(gòu)是最純粹的應(yīng)用法定權(quán)力的形態(tài)；理想的行政組織是建立在正式、合法和權(quán)威基礎(chǔ)上的最好的管理制度，是最符合理性原則、高效率的一種組織結(jié)構(gòu)形式。韋伯組織理論的主要內(nèi)容包括：勞動分工原則。工作可分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務(wù)，組織中的每一職位都明確規(guī)定其權(quán)利和義務(wù)。權(quán)威等級原則。所有職位按照職權(quán)等級來設(shè)立，形成一個(gè)多層次組織管理體系，具有明確的命令鏈。韋伯認(rèn)為行政組織體系基本上應(yīng)包含三層結(jié)構(gòu)：最高決策層、中間管理層和基層作業(yè)層。至今，絕大多數(shù)企業(yè)仍是按等級原則來設(shè)立企業(yè)組織模式。（3）正式的甄選，強(qiáng)調(diào)委任制。為了保證在組織的等級體系中上級對下級的有效監(jiān)控，所有公職應(yīng)是任命的，根據(jù)技術(shù)資格等甄選的，而不是選舉產(chǎn)生的。正式的規(guī)則和法規(guī)。組織中有成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序。非個(gè)人的，強(qiáng)調(diào)管理的非人格化、理性化。組織的運(yùn)行與管理以制度和規(guī)則為基礎(chǔ)，不受個(gè)人感情的影響，這樣，可以保證組織管理人員行為的理性、公正和客觀。職業(yè)生涯導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)管理人員的職業(yè)化。組織的管理人員是領(lǐng)取薪水的職業(yè)化的專家，而不是管理單位的所有者。這樣，一方面可以充分利用職業(yè)化管理人員的專業(yè)長處，另一方面可以避免組織中不合理的裙帶關(guān)系對組織工作的影響。22、答：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。它普遍存在于社會關(guān)系的各個(gè)領(lǐng)域，是人類社會關(guān)系的一個(gè)組成部分。企業(yè)組織沖突是沖突的一個(gè)特定形態(tài)，是企業(yè)組織內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。管理者解決組織沖突的策略有：回避在沖突發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧?；乇茏鳛樘幚頉_突的對策的前提是，這種沖突沒有嚴(yán)重到損害組織的效能。領(lǐng)導(dǎo)者通過回避讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會。雖然對于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方法是合適的，但領(lǐng)導(dǎo)者在處理群體間的沖突時(shí)，往往還得采取較主動的態(tài)度。建立聯(lián)絡(luò)小組當(dāng)組織內(nèi)的群體交往不太頻繁，而組織目標(biāo)又要求他們協(xié)同解決問題時(shí)，群體間就可能產(chǎn)生沖突。在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時(shí)應(yīng)采取建立聯(lián)絡(luò)小組的方法來處理群體之間的相互關(guān)系。聯(lián)絡(luò)小組可以促進(jìn)兩個(gè)群體之間的交往。領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任這種邊界擴(kuò)展工作和充當(dāng)群體代表的人選。樹立超級目標(biāo)在群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于領(lǐng)導(dǎo)者處理組織沖突和提高組織效率。超級目標(biāo)的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑借自己的資源和精力又無法達(dá)到目標(biāo)，并且超級目標(biāo)只有在相互競爭的群體通力協(xié)作下才能達(dá)到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個(gè)超級目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，從而使原有的沖突可以與超級目標(biāo)統(tǒng)一起來，因此有助于確保組織自覺地為這個(gè)目標(biāo)努力。一旦將這一更高目標(biāo)向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者處理群體間沖突的有效辦法。采取強(qiáng)制辦法領(lǐng)導(dǎo)者利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以促進(jìn)強(qiáng)制程序：①兩個(gè)群體之一直接到領(lǐng)導(dǎo)者那里尋求對其立場的支持，由此強(qiáng)行采取單方面解決問題的辦法。②其中的一個(gè)群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來自于聯(lián)合陣線的“強(qiáng)大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個(gè)立場。這種處理沖突的策略，其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。解決問題由于組織內(nèi)的群體、個(gè)體往往可能不常進(jìn)行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出問題，以及最終選擇一個(gè)雙方都滿意的解決方案。這種面對面的溝通形式如利用好，可以促進(jìn)雙方相互理解。23、答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指按照組織所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)類型。事業(yè)部是在組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)包括：每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況并迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組織的整體效益。事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬組織小得多的單位，但由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的組織，所以他應(yīng)能經(jīng)受組織高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為組織的未來發(fā)展儲備干部。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也便于組織高層領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)每種產(chǎn)品對組織總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)組織發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此可以增強(qiáng)組織活力，促進(jìn)組織發(fā)展。各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效地進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。24、答：當(dāng)今的管理者是在動態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中進(jìn)行計(jì)劃的，面臨著各種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目排程應(yīng)當(dāng)保留某種程度的靈活性，否則一次最輕微的延遲都會耽擱整個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間。如果組織的計(jì)劃缺乏靈活性，那么在組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，組織的目標(biāo)將無法有效完成。在當(dāng)今動態(tài)復(fù)雜的組織環(huán)境中，要使計(jì)劃變得更加有效率和有效果，靈活性是至關(guān)重要的。當(dāng)今適合環(huán)境的計(jì)劃技術(shù)包括項(xiàng)目管理和情景計(jì)劃，兩者都強(qiáng)調(diào)靈活性。項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)靈活性項(xiàng)目管理的過程具有靈活性，管理者可以通過項(xiàng)目進(jìn)程與目標(biāo)的比較確定是否需要額外的資源投入。項(xiàng)目管理過程還可以在線實(shí)施，因?yàn)橛写罅炕诨ヂ?lián)網(wǎng)的軟件包可資利用。這些軟件包覆蓋了項(xiàng)目管理的方方面面，包括從項(xiàng)目會計(jì)和評估到項(xiàng)目排程，再到故障和缺陷追蹤。情景計(jì)劃強(qiáng)調(diào)靈活性情景是對未來可能會怎樣的一種一貫看法。為一些可能從來不會發(fā)生的情況開發(fā)情景可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，也就是說，如果該事件發(fā)生，那么則需要采取這些相應(yīng)的行動。對于企業(yè)來說，制定情景的目的不是設(shè)法預(yù)測未來，而是要通過為各種不同的特定情況設(shè)計(jì)出潛在的解決方案，從而減少不確定性。制定情景的過程可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質(zhì)。情景計(jì)劃有利于企業(yè)應(yīng)對環(huán)境的不確定性，具有靈活性特點(diǎn)。四、辨析題25、答：我同意這種觀點(diǎn)。非營利組織是指不以營利為目的、不從事營利性活動的組織。從非營利組織收入的來源來看，如果組織收入的大部分來自外界的捐贈，就稱之為“贊助型”組織，如紅十字會、敬老院等；如果組織通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)為自己籌集絕大部分資金，則稱為“商業(yè)型”組織，如醫(yī)院、學(xué)校等。對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。具體分析如下：競爭無處不在。現(xiàn)代社會是充滿競爭的社會，對于營利組織來說，競爭不言而喻，對于非營利組織來說，競爭同樣存在。尤其是對于“商業(yè)型”的組織，醫(yī)院和醫(yī)院之間、學(xué)校和學(xué)校之間，他們?yōu)榱私o自己籌集絕大部分資金，需要相互之間展開競爭。非營利組織除了相互之間競爭以外，還不可避免地要和營利性組織競爭，例如公立醫(yī)院要和一些私家診所進(jìn)行競爭，國家郵政要和一些速遞公司競爭等。此外，“贊助型”組織之間也存在一定程度的競爭，人們會在兩個(gè)同類型的組織之間進(jìn)行比較，一般會向那些管理相對良好的組織進(jìn)行捐贈，這就要求這些非營利組織用心管理，建立優(yōu)勢，從而爭取更多的贊助?，F(xiàn)如今，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了營利企業(yè)的范圍，進(jìn)入到政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利組織中。例如，當(dāng)美國郵政服務(wù)組織發(fā)現(xiàn)它正處于與隔夜包裹遞送公司、電子郵政服務(wù)以及私人郵遞服務(wù)激烈競爭的環(huán)境中時(shí)，它的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略管理來確定重要的問題和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略措施，這些措施包括普遍應(yīng)用自粘的郵票以及一種電子郵戳來為電子郵件的信息做保單。而進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。26、答：我同意制定決策是管理的本質(zhì)這個(gè)觀點(diǎn)。具體分析如下：制定決策就是管理者要做的（或試圖避免的）事情。所有的管理者都希望制定良好的決策，因?yàn)榻M織和外界是根據(jù)這些決策的結(jié)果來判斷和評價(jià)他們的。雖然組織中的每個(gè)成員都有權(quán)作出決策，但是對于管理者來說，制定決策尤其重要。它是所有四種管理職能的組成部分。這解釋了為什么說制定決策是管理的本質(zhì)。而且，這也是管理者進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)被稱為決策者的原因。27、答：這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。矩陣型組織的特點(diǎn)是縱向?yàn)槁毮懿块T，橫向?yàn)楦鞑块T成員組成的項(xiàng)目小組。矩陣型組織的具體內(nèi)容如下：定義矩陣型組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織，它的縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。優(yōu)點(diǎn)①把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項(xiàng)任務(wù)的全局出發(fā)，促進(jìn)組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成。②把常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用，保持常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。③在執(zhí)行專項(xiàng)任務(wù)時(shí)，有助于專業(yè)知識與組織職權(quán)的結(jié)合。④非常設(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷，可避免臨時(shí)機(jī)構(gòu)長期化。（3）缺點(diǎn)①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專項(xiàng)任務(wù)組織與各職能機(jī)構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難。②專項(xiàng)任務(wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。③專項(xiàng)任務(wù)組織是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。五、案例題28、【參考答案】1．目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。（1）目標(biāo)管理基本思想①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②目標(biāo)管理是一種程序，能夠使一個(gè)組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。③每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。④管理人員和工人依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實(shí)施依據(jù)的目標(biāo)具有的特征包括：①層次性；②網(wǎng)絡(luò)性；③多樣性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑戰(zhàn)性；⑦伴隨信息反饋性。目標(biāo)管理的過程①制定目標(biāo)，包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。②明確組織的作用。組織可以設(shè)立一名產(chǎn)品主管人員來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種職能。③執(zhí)行目標(biāo)。為了保證他們有條件組織目標(biāo)活動的開展，必須授予相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力調(diào)動和利用必要的資源。④評價(jià)成果。評價(jià)成果既是實(shí)行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會，同時(shí)還是自我控制和自我激勵(lì)的手段。⑤實(shí)行獎懲。組織對不同成員的獎懲是以上述各種評價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的。⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。2．道格拉斯·麥格雷戈以他所提出的有關(guān)人性的兩類假設(shè)而著稱：X理論和Y理論。X理論主要代表了一種消極的人性觀念，它認(rèn)為：①員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；②以自我為中心，漠視組織要求；③員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；④不喜歡工作，需要對他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論則提供了一種積極的人性觀點(diǎn)，它認(rèn)為：①員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；②員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；③一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任；④絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力。麥格雷戈本人堅(jiān)信Y理論的假設(shè)比X理論的假設(shè)更有效。因此，他倡導(dǎo)實(shí)行員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，他認(rèn)為通過這些手段可以極大地調(diào)動員工的工作積極性。吳氏“目標(biāo)管理”法中，公司每年的年度計(jì)劃，都是由員工自己提出，經(jīng)可行性論證后，再分解為每月的目標(biāo)。這種做法體現(xiàn)了公司運(yùn)用Y理論對管理活動進(jìn)行的指導(dǎo)。在這個(gè)過程中，員工主動工作、尋求責(zé)任，工作積極性被最大限度地調(diào)動起來，上級的督促檢查也會有的放矢，賞罰得當(dāng)。3．弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論（又稱激勵(lì)—保健理論）指出，內(nèi)部因素與工作滿意相關(guān)，外部因素與工作不滿意有關(guān)。與工作滿意有關(guān)的因素是內(nèi)部因素，如成就、認(rèn)可、責(zé)任等。當(dāng)人們對工作感到滿意時(shí)，他們傾向歸因于這些特點(diǎn)。吳舜文在管理公司的過程中，關(guān)注內(nèi)部因素對員工的影響，比如每年公司的年度計(jì)劃，由員工自己提出，經(jīng)可行性論證后，再分解為每月的目標(biāo)。讓員工參與到了公司的決策中，使員工的工作積極性被最大限度地調(diào)動起來，員工得到認(rèn)可，成就感提高。這實(shí)際上就是在運(yùn)用激勵(lì)因素，使員工能夠積極參與，對工作滿意，創(chuàng)造更大的效益。當(dāng)員工對工作感到不滿意時(shí)，則常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。赫茨伯格稱這些導(dǎo)致工作不滿意的外部因素為保健因素。當(dāng)它們得到充分改善時(shí)，人們便沒有了不滿意，但也不會因此而感到滿意（或受到激勵(lì)）。要想真正激勵(lì)員工努力工作，必須注重激勵(lì)因素，只有重視這些內(nèi)部因素才會增加員工的工作滿意度。吳舜文在管理過程中，特別關(guān)注外部因素對員工的影響，并采取了相應(yīng)的措施，比如關(guān)心員工生活，改善員工福利待遇，讓員工全身心投入工作中，無后顧之憂?！凹瘓F(tuán)激勵(lì)”是她在分配問題上的一個(gè)大膽的創(chuàng)新。這些措施都是在運(yùn)用保健因素，在生活的各個(gè)方面消除員工的不滿意，使員工能夠全身心的投入到工作中，提高員工忠誠度，讓員工更好地服務(wù)于企業(yè)。4．公平理論由斯達(dá)西·亞當(dāng)斯發(fā)展起來，這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果（所得）與自己的努力（付出）進(jìn)行比較，然后再將自己的所得與付出之比和其他相關(guān)人員的所得與付出之比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)，即他覺得自己處在公平的環(huán)境中。如果感到二者的比率不相同，則會產(chǎn)生不公平感，他將認(rèn)為自己的報(bào)酬過低或過高。不公平感出現(xiàn)后，員工會試圖采取行動來改變它。案例中，吳舜文運(yùn)用“集團(tuán)